QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate turism

Impactul crizei economice asupra industriei ospitalitatii in romania





IMPACTUL CRIZEI ECONOMICE ASUPRA INDUSTRIEI OSPITALITATII IN ROMANIA


Piata hoteliera din Romania nu putea evita trendul negativ al industriei mondiale a ospitalitatii, proprietatile fiind afectate in procente diferite, in functie de zonele in care se afla sau de managementul pe care l-au adoptat.


“Piata vestica a simtit in ceafa mult mai devreme efectele crizei mondiale, inca din primul trimestru al anului 2008, fata de Romania, unde s-a manifestat vizibil in ultimele doua luni ale lui 2008, dar pregnant in 2009”.




Astfel, in primul rand, numarul turistilor care au intrat in tara in 2009, indiferent de segmentul din care fac parte (business, leisure), a scazut cu 14% fata de anul 2008, se arata in studiul realizat de Trend Hospitality. In consecinta, hotelurile au inregistrat o scadere a tarifului mediu pe camera, lucru care a condus la o micsorare semnificativa a cifrei de afaceri, pentru multe dintre unitatile de cazare.


Fig. 2 – Oferta hoteliera in Romania

(Sursa: Revista HRB expert, Nr. 103, p.11)


La o trecere in revista a ofertei de hoteluri din Romania, se poate spune ca aproape jumatate din aceasta, respectiv 1.104 de hoteluri pe toate segmentele, este acoperita de locatiile de doua stele.


Fig. 3 – Oferta dupa clasificare a unitatilor de cazare din Romania

(Sursa: Revista HRB expert, Nr. 103, 2010, p.11)


In ceea ce priveste penetrarea brandurilor internationale, Romania alaturi de Slovenia este una dintre tarile Europei care beneficiaza cel mai putin de acest fapt, in prezent doar 7.3% din numarul total al camerelor din Romania apartin unui grup hotelier international. Jumatate din camerele afiliate unui brand sunt de 4 stele, in timp ce pe segmentul “economy” nu este prezent nici un brand.

In perioada urmatoare, Romania trebuie sa se bazeze pe rulaj, consider specialistii din domeniu turismului, referindu-se la faptul ca agentiile de turism ar trebui sa conceapa pachete de servicii ieftine si atractive pentru turistii straini care, afectati de recesiune, ar putea alege doar cele mai bune pachete (cel mai bun raport calitate-pret). “O politica de reducere a tarifelor si de crestere a calitatii pachetelor de servicii este singura sansa a turismului romanesc”.[2]

Turismul va fi afectat in urmatorii ani de criza economica globala, intrucat toate preturile vor creste, iar oamenii vor fi mai atenti atunci cand isi vor cheltui banii. 'Turismul va fi afectat in urmatorii ani de criza economica si financiara din lume, ce a inceput intai in Statele Unite ale Americii. Aceasta, intrucat totul va fi mai scump si oamenii vor trebui sa aiba grija cum isi cheltuie banii. Vor exista restrangeri financiare si economice si, cu siguranta, va exista o scadere a turismului. Totodata, schimbarile de clima si pretul barilului de petrol sunt alti factori care vor afecta turismul din lume'.[3]

Impactul recesiunii economice s-a simtit si in restauratie semnificativ, insa abia din a doua jumatate a anului 2009, deoarece efecte ale crizei precum scaderea puterii de cumparare si cresterea somajului, care au legatura directa cu iesirile populatiei la restaurant, s-au vazut mult mai tarziu. Din acelasi motiv, este de asteptat ca segmentul restauratiei sa inregistreze scaderi spectaculoase abia in 2010. Practic, in industria restauratiei s-au inregistrat scaderi mari ale numarului de clienti si mai ales a valorii notei de plata, fapt ce a dus in final la scaderea generala a incasarilor.[4]


Tab. 1 Numarul locatiilor din Romania in 2008 vs. 2009

Numarul locatiilor in 2008 vs. 2009

Tip locatie

2008 - Sept

2009 - Sept

Sept – Mai 2009

Restaurant




Cafenea




Bar/club




Carciuma




Total horeca




(Sursa: AC Nielsen, preluat de revista HRB expert, Nr. 103, p.11)


Capitala, cea mai afectata

Anul 2009 a reprezentat pentru Bucuresti un prim an de declin dupa multi in care a inregistrat cresteri uimitoare pe toate segmentele.

“Anul 2008 a avut o scadere de 8% fata de 2007, accelerata in ultimul trimestru si observata pe tot parcursul lui 2009. Acest fapt a fost sesizat intai in oraele principale, cu predilectie in Bucuresti, deoarece cheltuielile de calatorie au fost primele taiate din bugetele companiilor, iar Bucurestiul era 65% bazat pe turismul de business extern si, ca atare, aici au fost simtite primele semne de criza.

Turismul de business extern a scazut din doua puncte de vedere: o data ca si trafic in gradul de ocupare si o data ca si durata de sedere, care s-a micsorat. Dupa primul trimestru al lui 2009, proprietarii de hoteluri au intrat in panica si au inceput razboiul preturilor, care, alaturi de scaderea ratei medii de ocupare inseamna intrarea intr-o spirala care e greu de oprit si controlat. Acest rzboi al preturilor a dominat mult in 2009 piata hoteliera din Romania, pe toate segmentele, fapt ce a dus la o scadere a cifrei de afaceri per total de 25%. In acest caz nu se mai pune problema de profit, ci de supraviettuire, respectiv sa poti tine proprietatile in functiune la un anumit standard de servicii si calitate.

Oricum, efectele acestei crize la noi, se vor vedea in urmatorii ani in scaderea calitatii serviciilor catre clienti si a deteriorarii proprietatilor, pentru ca marea majoritate a operatorilor au redus cheltuielile de mentenanta, de training de personal si chiar au redus din personal, iar toate acestea se vor vedea pe termen mediu”.[5]

Cu toate acestea, oferta de hoteluri a continuat sa creasca si in 2009, cu 12.4%, piata hoteliera bucuresteana fiind insa o piata dezechilibrata din mai multe puncte de vedere – prea putine hoteluri de doua si trei stele, branduri internationale prezente intr-o proportie prea mare (35% din camere), iar 48% din hoteluri au mai putin de 50 de camere.

In ceea ce priveste performanta hotelurilor bucurestene, gradul de ocupare a dat semne de revenire spre sfarsitul lui 2009, ceea ce nu se poate spune insa despre rata medie de ocupare si venitul mediu pe camera.





Fig. 5 - Penetrarea brandurilor internationale

(Sursa: Studiu realizat de Trend Hospitality Consulting&Management, preluat de revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p. 12)



Fig. 6 – Gradul de ocupare al unitatilor hoteliere din Bucuresti in 2008/2009

(Sursa: Studiu realizat de Trend Hospitality Consulting&Management, preluat de revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p. 12)




Fig. 7 – Rata medie de ocupare a unitatilor de cazare in 2008/2009

(Sursa: Studiu realizat de Trend Hospitality Consulting&Management, preluat de revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p. 12)



Fig. 8 – Venitul mediu pe camera in 2008/2009 (RevPAR)

(Sursa: Studiu realizat de Trend Hospitality Consulting&Management, preluat de revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p. 12)



In luna ianuarie 2010, comparativ cu luna corespunzatoare din anul precedent, atat sosirile, cat si innoptarile in structurile de primire turistica cu functiuni de cazare, au

inregistrat o scadere cu 8,3%, respectiv, cu 10,6%.

Comparativ cu luna ianuarie 2009, in luna ianuarie 2010 s-au inregistrat scaderi la

punctele de frontiera atat la sosirile vizitatorilor straini (5,0%), cat si la plecarile in strainatate ale vizitatorilor romani (5,3%).[6]


Tab 2 - Situatia sosirilor/innoptarilor in ianuarie 2010 comparativ cu ianuarie 2009


Sosiri*

Innoptari*


Ianuarie 2009

-mii-


Ianuarie 2010

-mii-

Ianuarie 2010

fata de ianuarie 2009 %


Ianuarie 20101

-mii-



Ianuarie 2010

-mii-

Ianuarie 2010

fata de ianuarie 2009 %

 

Total







Turisti romani







Turisti straini







*Inregistrate in structurile de primire turistica; (Sursa: Institutul National de Statistica)


Sosirile inregistrate in structurile de primire turistica in luna ianuarie 2010 au insumat 308,5 mii, in scadere cu 8,3% fata de cele din luna ianuarie 2009. Sosirile turistilor romani in structurile de primire turistica cu functiuni de cazare au reprezentat in luna ianuarie 2010 78,5% din numarul total de sosiri, in timp ce turistii straini au reprezentat 21,5% din numarul total de sosiri, ponderi apropiate de cele din luna ianuarie 2009. Sosirile in hoteluri detin in luna ianuarie 2010 o pondere de 75,4% din totalul sosirilor in structurile de primire turistica cu functiuni de cazare, in scadere cu 2,8% fata de luna ianuarie 2009.

Innoptarile inregistrate in structurile de primire turistica in luna ianuarie 2010 au insumat 629,1 mii, in scadere cu 10,6% fata de cele din luna ianuarie 2009. Innoptarile turistilor romani in structurile de primire turistica cu functiuni de cazare au reprezentat in luna ianuarie 2010 77,6% din numarul total de innoptari, in timp ce innoptarile turistilor straini au reprezentat 22,4%.

Indicele de utilizare neta a locurilor de cazare in luna ianuarie 2010 a fost de 15,4% pe total structuri de cazare turistica, in scadere cu 2,4 puncte procentuale fata de luna ianuarie 2009. Indici mai mari de utilizare a locurilor de cazare in luna ianuarie 2010 s-au inregistrat la hanuri (29,5%) si la hoteluri (17,4%).

Sosirile vizitatorilor straini in Romania, inregistrate la punctele de frontiera, au fost in luna ianuarie 2010 de 470,0 mii, in scadere cu 5,0% fata de luna ianuarie 2009. Majoritatea vizitatorilor straini provine din tari situate in Europa (96,3%). Din statele Uniunii Europene s-au inregistrat 63,3% din totalul sosirilor vizitatorilor straini in Romania. Dintre statele Uniunii Europene cele mai multe sosiri s-au inregistrat din Ungaria (44,8%), Bulgaria (16,9%), Italia (7,7%), Germania (7,2%) si Austria (4,0%). Transportul naval a inregistrat in luna ianuarie 2010, comparativ cu luna corespunzatoare a anului precedent, cea mai mare scadere (- 83,4%).

Plecarile vizitatorilor romani in strainatate, inregistrate la punctele de frontiera, au fost in luna ianuarie 2010 de 938,1 mii, in scadere cu 5,3%, comparativ cu luna ianuarie 2009. Mijloacele de transport rutier au fost cele mai utilizate de vizitatorii romani pentru plecarile in strainatate, reprezentand 77,1% din numarul total de plecari.

Comparativ cu luna ianuarie 2009, cea mai mare scadere in luna ianuarie 2010 s-a inregistrat la transportul naval (- 59,5%).[7]


1. Efectele crizei pe piata de restauratie

Criza o linie trasa sub o adunare de supraproductie, consum nesabuit, stimularea cererii prin mijloace artificiale, lipsa de constienta (si constiinta, uneori), o masa din ce in ce mai mare de oameni fara capacitatea de a-si construi propria scara de valori.

Anul 2009 a adus un client mai chibzuit, atent la ceea ce primeste pentru banii pe care ii ofera, atat din punct de vedere al cantitatii, cat si a calitatii produsului pe care il cumpara. De asemenea, oaspetii restaurantelor sunt mult mai grabiti, timpul dedicat servirii mesei in oras este mult mai scurt si, de obicei, la ore tarzii. Cu toate acestea, oamenii sunt atenti la complexitatea preparatelor, la modul in care sunt gatite, fiind destul de grijulii cu dieta lor.

Restaurantul a devenit un loc in care esti pentru ca trebuie sa te intalnesti cu cineva. Timpul este calculat si in ceea ce priveste evenimentele petrecute in restaurant, acestea desfasurandu-se si ele pe o perioada mult mai scurta, fiind hotarate in ultimul moment, clientii nedispunand de bugetele de altadata pentru organizarea lor. Astfel, chiar daca numarul de evenimente dintr-un restaurant ramane satisfacator, numarul de participanti este mult mai mic.

Din pacate, pentru bugetele mici pe care le ofera, clientii doresc aceeasi cantitate si calitate a produselor, restauratorii fiind nevoiti sa gaseasca solutii de optimizare a costurilor preparatelor, sa fie flexibili si sa isi extinda gama de servicii. De altfel, conform Top Horeca, 51% dintre restaurante servesc mai mult de un anumit tip de meniu si 56% din locatii au incluse servicii auxiliare in oferta lor (organizare de evenimente, catering, etc), fiind observata o adevarata expansiune a serviciului de home delivery.(vezi grafic).[8]


Fig. 9 – Structura pietei horeca dupa tipul serviciilor oferite

Nota: Studiul oferit de Top Horeca a fost realizat pe un numar de 1.194 de locatii.

(Sursa: Studiu realizat de Top Horeca, preluat de revista HRB expert, Nr. 104, p.12)



Comportamentul consumatorului de azi necesita schimbari in tehnica vanzarilor:             Vanzarea psihologica

O noua psihologie a clientului necesita o noua strategie de marketing si, evident, o noua abordare a procesului de vanzare. In conditiile de azi, o replica de genul: „Nu pot sa va spun pretul decat daca ne intalnim!“ genereaza instantaneu enervare, neincredere si retragere din partea cumparatorului. Iar vanzarea este pierduta![9]

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_97/comanescu.jpg „Spune-mi ce nevoi, dorinte si placeri ai si eu o sa iti croiesc o solutie exact asa cum vrei tu, si abia apoi iti spun cat costa” era foarte buna in perioada de „huzur economic“. Atunci, cumparatorul spunea singur „Vreau ce-i mai bun!“ si vanzatorul il incarca atit cat putea la pret. Astazi, cumparatorul spune: „Am nevoie de Zi-mi cat costa si ce reducere imi oferi!“, iar daca nu-i convine, nu are incredere sau se simte prins in capcana, se retrage si merge catre alt furnizor. Tehnicile de prospectare, de vanzare si de finalizare folosite de echipa trebuie sa se adapteze celor opt aspecte psihologice ale cumparatorului din timpul crizei financiare.

Vanzarea psihologica este tehnica de vanzare adaptata la starea clientului din perioada de criza economica. Isi bazeaza succesul, in primul rand, pe satisfacerea nevoilor psihologice ale cumparatorului si in al doilea rand, pe satisfacerea nevoilor sale personale sau de afaceri. De ce? Pentru ca, in perioadele de criza, cumpararea este in primul rand o problema de natura psihologica si abia apoi o problema financiara.

Care sunt pasii Vanzarii Psihologice?

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_97/training1.jpg In timpul crizei, vanzatorul (la fel ca si cumparatorii) se confrunta cu reducerea costurilor. Iar una dintre cele mai mari pierderi de bani (si de timp) din departamentul de vanzari este „prospectarea la intamplare“. De aceea, primul lucru pe care echipa de vanzari trebuie sa-l invete intr-o perioada de criza este: Unde sa isi caute potentiali clienti in perioadele de criza? Strategia este diferita fata de cea a situatiei economice normale pentru ca, in criza, oamenii evita mesajele comerciale, evita intalnirile, evita ofertele nesolicitate si mai ales evita sa cheltuiasca.

2. Al doilea pas este sa invete reprezentantii de vanzari: cum sa intre in contact cu potentialul cumparator? Si cum sa construiasca o relatie cu el? Inainte de a incerca sa ii vanda ceva, reprezentantul de vanzari trebuie sa invete elementele esentiale ale fenomenologiei relatiei si bazele networkingului.

3. La al treilea pas, reprezentantul de vanzari va trebui sa invete: cum se castiga increderea prospectilor in perioadele de criza? Castigarea ei se bazeaza pe stapanirea celor 8 factori ai increderii. Reprezentantul de vanzari trebuie sa cunoasca extrem de bine parghiile castigarii increderii cumparatorului pentru ca, daca i-a castigat incredere, acesta va „marsa“ in procesul de cumparare. Daca nu i-a castigat increderea, cumparatorul se retrage din proces si orice strategie ulterioara devine inutila.

4. La al patrulea pas, reprezentantul de vanzari va trebui sa invete: cum sa isi sprijine clientul in schimbarea starii psihologice? Si cum sa ii creasca respectul de sine? Este mult mai usor sa vinzi cuiva care se simte „mandru de el“ decat cuiva aflat intr-o stare anxioasa. De aceea trebuie sa stii sa-l „ridici“ psihic pe client. Si nu este vorba aici de linguseala sau manipulare, ci la dezvoltarea aptitudinilor reprezentantului de vanzari in ceea ce priveste recunoasterea profilului psihologic al individului si folosirea tehnicilor psihologice adecvate.

5. In al cincilea rand, reprezentantul de vanzari trebuie sa invete: cum se fac prezentarea si vanzarea adaptate la psihologia de criza? Argumentele care declanseaza cumpararea in perioadele de criza sunt diferite de cele folosite intr-o situatie economica normala. In criza, argumentele se axeaza pe nevoile psihologice ale clientului si trebuie sa ia o forma cat mai usor de „digerat“ pentru cumparator (atat ca individ, cat si ca organizatie). In acelasi timp, regulile de combatere a obiectiilor in conditiile psihologiei de criza sunt diferite, ca si argumente care au impact pozitiv in mintea clientului.

6. In final, reprezentantii de vanzari vor trebui sa invete: care sunt noile reguli ale loializarii clientului in conditiile de criza? Loializarea clientului in conditii de criza pune pe primul plan doua aspecte[10]:

-Pragmatismul acestuia: „ce am de castigat din relatia cu furnizorul?“

-Siguranta: „pot sa ma bazez pe acest furnizor?“

Programele de training in Vanzarea Psihologica pentru echipa comerciala pun foarte mult accent pe aspectele psihologice si relationale ale vanzarii, urmarind in egala masura:

-Sa imbunatateasca starea de spirit a reprezentantului de vinzari;

-Sa il invete cum sa castige clientii.

Schimbarea psihologiei cumparatorilor va duce, intotdeauna, la schimbarea paradigmelor comerciale, la rasturnarea ierarhiilor si la schimbarea cotelor de piata. Iar pentru a avea succes intr-o astfel de situatie, avem nevoie de salariati cu o psihologie adecvata.

Importanta directorului de HR

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_97/training2.jpg Vanzarile se fac cu oameni, iar oamenii nostri (reprezentantii de vanzari) sufera si ei de exact aceeasi mentalitate de criza ca si restul pietei. Oamenii nostri sunt si ei ingrijorati pentru locul lor de munca, se gandesc la bani, sunt panicati de nesiguranta viitorului, au nevoie de comunicare, au nevoie de certitudine si, mai ales, au nevoie de auto-respect.

Cum ar putea un reprezentant de vanzari sa ridice moralul unui potential client, cand propriul lui moral este la pamant din cauza amenintarilor cu concedierea sau din cauza reducerilor excesive de costuri? Reducerile de costuri si schimbarile de strategie sunt absolut necesare in situatiile de criza, dar pot fi facute in asa fel incat sa nu afecteze moralul oamenilor. Cinci exemple de practici de succes menite sa ridice moralul echipei in perioadele de criza:

1. Comunicarea interna a tuturor masurilor chiar daca sunt „nepopulare“. In studiul facut de Accelera, in ianuarie 2009, privind masurile de HR, comunicarea interna la toate nivelele a ocupat locul doi, dupa eficientizare, cu un procent de 56%. Oamenii au nevoie de informatie din cauza preocuparii pentru viitor si a aversiunii fata de risc.

2. Dezvoltarea abilitatilor profesionale necesare implementarii noilor strategii alese de companie. Statisticile arata ca numai 15%-20% dintre proiectele strategice ajung realitate pentru ca extrem de putine companii au grija sa isi adapteze personalul la noile conditii. Acest aspect este cu atat mai important in perioadele de criza, cand salariatii au foarte mare nevoie de sprijin.

3. Cresterea unitatii in cadrul echipei (team building) este extrem de importanta pentru psihologia salariatilor. Mai ales in cadrul echipelor unde s-au facut concedieri, personalul ramas in companie are nevoie de relationare si de un climat de incredere, mai mult ca oricand.

4. Consilierea membrilor echipei, atat pe plan psihologic, cat si pe plan financiar, este foarte eficienta din doua puncte de vedere: a) salariatii nu stiu sa se descurce in perioadele de criza si o informatie profesionala le va fi de mare ajutor si b) patronatul arata ca ii pasa de soarta lor si le castiga astfel increderea.

5. Implicarea echipei in proiectele de reduceri de costuri. Oamenii sunt mult mai determinati sa faca ceea ce au „ales“ ei, decat sa se supuna ordinelor. De aceea, proiectele de reduceri de costuri propuse si asumate de salariati sunt mai usor de suportat si au mai mari sanse de reusita. In servicii si vanzari, mai mult decat in orice alte domenii, starea de spirit a personalului este o prioritate strategica si cel care poate sa o faca mai buna este directorul de resurse umane.

In concluzie, se cere trecerea la strategiile de marketing adaptate mentalitatii de criza, la implementare, la vanzarea psihologica si la imputernicirea directorului de resurse umane cu uneltele necesare pentru a ridica moralul echipei. Criza poate fi o oportunitate!


E nevoie, asadar, ca restaurantul sa faca diferenta intre relaxare si alimentare/furajare. Ca atare, oferta nu poate fi similara cu unitatile destinate exclusiv alimentarii: marketul, supermarketul, hipermarketul s.a.m.d (daca nu venea criza, aparea cosmomarketul, probabil).

Partea buna a crizei este ca, aceasta va impinge la munca, la gandire, la efortul de a face diferenta. Partea proasta e ca, pe langa efectul inhibitor psihologic de a iesi in oras, vor fi, intr-adevar, mai putini bani in mainile consumatorilor.

Totusi, dupa ce va fi trecut primul val, oferta restaurantelor se va segmenta cu mult mai bine decat acum. Restaurantele de lux vor fi clar de lux si cele de cartier isi vor 'umaniza' selectia si preturile. Trebuie recunoscut faptul ca, in ultima vreme, chiar si o iesire la un mic restaurant, fara pretentii, incepe sa devina o aventura din punctul de vedere al cheltuielii.

Un reglaj mai bun se va simti si in piata muncii. Personalul va fi mai putin fluctuant, ba chiar, in a doua jumatate a anului s-ar putea sa fie chiar excedentar, ceea ce ar putea conduce la cresterea nivelului de profesionalizare, un semn egal cu servicii mai bune. S-ar putea chiar sa ne confruntam cu situatii inedite. Inedite pentru cine nu a fost atent. Despre ce e vorba? Va puteti imagina chelneri francezi, italieni sau din alte tari ale UE? Ei bine, acum cativa ani, cei care raspund negativ la aceasta intrebare, n-ar fi vazut nici bucatari straini, nici barmani, nici DJ sau MC care sa vina sa se angajeze in Romania. Romania nu mai este perceputa ca o tara nesigura, iar nivelul de salarizare, cel putin in Bucuresti, este atractiv pentru tinerii din Occident. Ei au setat un alt mod de abordare al carierei si stiu ca pot puncta decisiv in fata colegilor romani.

Chiar si basarabenii cu drept de munca in Romania ii vor 'inghesui' putin pe cei care cred ca pot lua bani fara sa aiba calificari profesionale si determinari personale, toate in avantajul restauratorilor.

Deschiderea unui restaurant, a unei cafenele sau a unui bar a fost un vis implinit pentru multi afaceristi in vremurile prospere din anii trecuti. Economia dificila care a atins Romania inca din 2008 nu a ocolit, din pacate, nici acest segment al restauratiei, astfel incat, 2009 a reprezentat un an in care s-au mai cernut lucrurile in domeniu, iar acest proces de selectie a locatiilor este de asteptat sa continue si in 2010.



„Anul 2009 a fost un an de scadere a cifrei de afaceri si a profitului. Practic, in industria restauratiei s-au inregistrat scaderi mari ale numarului de clienti si mai ales a valorii notei de plata (vezi grafic), fapt ce a dus in final la scaderea generala a incasarilor” . Specialistii in domeniu sunt de parere ca cel mai mult au avut de suferit restaurantele high class, deorece multi dintre clienti nu au renuntat la masa de restaurant, ci si-au redus doar bugetul, optand pentru o locatie cu preturi mai permisive. De asemenea, locatiile care erau doar bine pozitionate, intr-un loc cu vad, si se bucurau de faima in special din aceasta cauza, dar la serviciile oferite lasau de dorit, este de asteptat sa dispara din peisajul restauratiei romanesti, daca nu cumva s-a intamplat deja.


Fig 10 – Valoarea notei de plata/persoana in industria de restauratie in anul 2009

(Sursa: Studiu realizat de Top Horeca, preluat de revista HRB expert, Nr. 104, p.12)


Locatiile care nu s-au clatinat in fata fluctuatiilor economiei romanesti, chiar daca profitul lor nu a fost la fel de substantial ca in alti ani, sunt acelea care au o experienta in spate si care au dovedit calitate in timp, locatiile care sunt conduse de directori ce se implica zi de zi. De obicei, in aceste locatii managerii se confunda cu proprietarii, afacerea fiind de multe ori unica sursa de venit a celor care o detin.

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_104/actual%205.jpg

Fig. 11 – Structura pietei de restauratie in functie de marul de locatii operate

(Sursa: Studiu realizat de Top Horeca, preluat de revista HRB expert, Nr. 104, p.12)

Nota: Studiul oferit de Top Horeca a fost realizat pe un numar de 1.194 de locatii.



„72% dintre companiile care opereaza in horeca au o singura locatie (vezi grafic 11), in marea lor majoritate fiind afaceri de familie. Aceste genuri de locatii pot fi castigatoare in perioada urmatoare, pentru ca acei oameni nu pot renunta la afacere, fiind sursa lor de trai. De altfel, multi dintre cei care au inchis restaurantele, sunt cei pentru care locatia nu era principala lor activitate. Acesta este un business pe care trebuie sa stii sa-l faci, iar daca il faci doar complementar, ar trebui sa te astepti sa-l sustii ani buni. Momentan, nu exista carciumar adevarat care sa inchida, de altfel unele lanturi de restaurante si/sau cafenele anunta chiar dezvoltare. Aceasta este principala lor activitate si este normal sa se ocupe de locatii si sa faca bani din ele” .

Conform studiului Top Horeca, 47% dintre proprietarii unei locatii foodservice detin spatiul in care iti desfasoara activitatea si 41% dintre restaurante activeaza pe piata de profil de mai mult de cinci ani, cele doua cifre demonstrand ca cei care au o continuitate in activitatea horeca, de obicei, se confunda cu cei care sunt proprietarii cladirilor in care isi desfasoara activitatea localurile.

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_104/actual%202.jpg Partea pozitiva a lui 2009 au fost angajatii horeca, oameni care acum cativa ani au plecat in croaziere de lux, mare parte dintre ei intorcandu-se anul trecut. Multi dintre restauratori au fost de parere ca 2009 a fost primul an in care proprietarii au putut alege intre persoane de calitate care stiu sa comunice, stiu sa fie disciplinati si stapanesc o limba straina. De asemenea, migratia acestor persoane de la un loc de munca la altul a fost mult mai redusa, in mare parte si fiindca nu se mai deschid la fel de multe localuri ca in anii trecuti.

Anul in curs se anunta unul cel putin la fel de dificil pentru acest segment de piata, fiind o perioada in care vanzarea similara cu cea a anului trecut poate fi considerata un semn de bun augur, de stabilitate sau chiar de crestere, pana la urma. Important este, spun restauratorii, sa existe un numar suficient de clienti care sa asigure posibilitatea revenirii si care sa creada in produsul oferit de locatiile horeca.

Pentru a contracara efectele crizei economice, multe dintre locatii s-au repozitionat pe piata, si-au largit perspectiva, au inclus in oferta lor serviciile auxiliare si, ulterior acestor masuri, s-au concentrat pe un program de marketing prestabilit.

Pe viitor, mai ales daca proprietarii locatiilor nu iau masuri, este de asteptat ca procentul https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/EXCLUSIV_ONLINE/poza_exclusiv_online_criza..jpgde locatii care se inchid sa creasca, in special in Bucuresti, oras ce gazduieste si cel mai mare numar de restaurante, baruri si cafenele din tara, respectiv 40% din totalul lor, conform studiului Top Horeca. Cu toate acestea, si in 2010 vor mai exista inaugurari de locatii, deoarece spatiile de inchiriat sunt mult mai ieftine, iar multi dintre cei care raman fara locuri de munca si dispun de un capital, prefera sa deschida o mica afacere in acest domeniu.[15]

Proprietarii de restaurante se afla la o intersectie interesanta: schimbarea comportamentului consumatorului si un mediu radical diferit. Este momentul sa se porneasca in satisfacerea clientilor tinand cont de asteparile noi pe care le au, de puterea de cumparare care stagneaza, de o cultura a ospitalitatii destabilizata, care busculeaza conventiile, regulile si traditiile. Patronul are o mare parte de responsabilitate. In acest moment, cei care se lupta pentru locatia lor trebuie sa se simta ca pe front. Iar adevaratii lideri de razboi sunt cei care stiu sa isi stimuleze trupele.

Sigur, intr-o situatie de criza lucrurile devin mai complicate. Dar se complica pentru toata lumea. Si nu pentru ca suntem in criza trebuie sa renuntam la “productia” de buna dispozitie si de umor pe care le asteapta clientul. Nici un client nu va intra intr-un restaurant daca, dincolo de problemele lui, trebuie sa asculte si “Radio Tristete” in localul respective.

Piste de incercat pentru reducerea efectelor crizei in restauratie

1)Acum este momentul, mai mult ca niciodata de concentrare pe gestiunea locatiei. Nu trebuie asteptat sfarsitul exercitiului contabil pentru a face “bilantul anului”. E prea tarziu. Sunt numerosi cei care incita intreprinderile sa faca bilanturi intermediare, la fiecare trei luni sau chiar la fiecare luna. Instrumentele exista: inventar periodic, fisa tehnica a costurilor, urmarirea costurilor. Nu serveste la nimic sa produci cifra de afaceri, daca nu esti atent la marja castigului in perioada de criza.

2)Vanzarea. Un patron de restaurant e multumit atunci cand are clienti. Cum sa ii aduci insa atunci cand e criza? Trebuie facut un plan de actiuni comerciale, asa cum o fac unii patroni de hoteluri: merg dupa clienti care nu se afla in imediata proximitate, fac sa se vorbeasca despre ei in diferite retele, distribuie singuri prospectele. Instrumentele sunt cu atat mai numeroase cu cat exista fax, mail, sms, toate la un pret mic.

3)Formarea. Daca activitatea locatiilor stagneaza, tensiunea pe piata muncii va fi mai mica si angajarile mai simple. Trebuie gaandit in felul urmator: “cum ar putea deveni competenti cei care lucreaza in locatia noastra?”. Ca urmare este esential sa ne gandim la planuri de formare in cadrul intreprinderii. Nu trebuie neglijate planurile de micro formare.

4)Elaborarea unui meniu “anti-criza”. Poate fi numit chiar asa “meniu de criza!”, cu ghilimele si semnul exclamarii. Va atrage clientii. Acestia mai pot fi atrasi si cu meniuri “all inclusive”, in care pretul de vanzare sa fie predefinit in functie de concurenta. Nu trebuie sa se ezite in schimbarea furnizorilor pentru a obtine preturi mai interesante. Trebuie vizat un cost inferior fata de cel obisnuit si trebuie creata valoare adaugata prin munca bucatarilor. Este indicat sa se caute retete traditionale care pun in valoare bucatarii si sa nu se incerce chestiuni complicate gen “fusion” sau “bucatarie moleculara”, rezervata unei anumite elite si practicata de bucatari inalt calificati. Dimpotriva, sa se caute in retetele bunicii, simple si savuroase. Patronii de restaurant trebuie sa fie creativi, propunand paste si pateuri facute “in casa”, care dau personalitate bucatariei. Sa adopte un stil de comunicare direct si sincer, fara inflorituri.

Afara cu discursurile lungi! Consumatorii asteapta servicii concrete. Criza ii obliga pe consumatori sa isi revada prioritatile. Telefonul fara fir poate fi un instrument de comunicare excelent si influenteaza doua treimi din consum. Trebuie sa se faca apel la cercurile de prieteni/familie spunandu-le clientilor ce vor avea de castigat daca isi invita prietenii .

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/EXCLUSIV_ONLINE/Exclusive_on-line_2.jpg 5)Acum este momentul sa se studieze cu atentie meniul de vinuri. Este indicat sa nu se mai cumpere prin retele de distributie care propun produse selectionate numai prin case mari. Trebuie oferite numai vinuri despre care ospatarul sau chiar patronul poate sa le vorbeasca clientilor, pentru ca ii cunoaste pe viticultori si produsele lor. Sa ofere vinul “la pahar”, trezind cheful clientului de a gusta din produse.[17]

Solutii si inventii in restauratie

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_99/actual%201.jpg Constanta amenintare a somajului sau scaderea salariilor si a bugetelor, cu precadere a celor de protocol, au efect direct asupra segmentului de F&B. Chiar daca nu si-au redus numarul iesirilor in oras, clientii cheltuie mai putin atunci cand se hotarasc sa ia masa la restaurant sau sa-si petreaca seara intr-un club, fiind mult mai atenti la ceea ce comanda.

Proprietarii locatiilor F&B se confrunta nu numai cu oaspeti mai dificili si care scot mai greu banii din buzunar, ci si cu o afacere mai greu de gestionat, o chirie mai greu de platit si angajati afectati si ei psihologic de situasia economica actuala. 

„Pe segmentul de bar nu se resimte criza in ceea ce priveste fluxul de clienti, ci doar in ceea ce priveste consumul acestora intr-o seara petrecuta in oras. Consumul a scazut in medie cu 20%, dar numarul de oameni care frecventeaza cluburile si barurile nu a scazut”.

Daca multe dintre afacerile din segmentul de foodservice erau sustinute pana acum recent de alte afaceri ale proprietarilor, lipsa de cash putand fi acoperita, spre exemplu, din vanzarea unui teren sau a unui bun imobiliar, astazi aceste solutii nu mai sunt intotdeauna valabile.

La toate acestea, in multe dintre cazuri, se adauga si chiriile foarte mari care au existat pina acum si care au afectat in mod cert si peisajul restaurantelor si barurilor.

Romanul e inventiv

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_99/actual%202.jpgCu toate aceste dificultati intampinate de proprietarii locatiilor F&B, potrivit unor informatii recente oferite de Metro Cash&Carry, in momentul actual exista un numar mai mare de clienti horeca ce achizitioneaza marfa din centrul de distributie mentionat, comparativ cu anul trecut.

„Procentul de clienti horeca a crescut fata de anul trecut, cu aproximativ 4%, ceea ce reprezinta o cifra impresionanta, respectiv peste 16.000 de clienti. Si aici nu ma refer la hoteluri sau restaurante mari, ci la locatii de tip fast-food si similare. Evident ca nu este atat de dificil sa deschizi un fast food intr-o perioada de criza. Romanii sunt foarte inventivi si ma bucura faptul ca mentalitatea de antreprenor exista in Romania” .

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_99/actual%203.jpg Exista si o categorie de profesionisti in domeniu care prefera de exemplu, pentru a adauga valoare afacerii si a mentine profitul, sa scada cu 10 grame din volumul ingredientelor folosite la preparate. Mentinand acelasi pret in meniu, acest fapt poate ajuta la sporirea profitabilitatii. Pe de alta parte, sunt proprietari foodservice care incearca sa contracareze efectele crizei, prin achizitionarea unor produse mai accesibile la pret, fara a face insa rabat de la calitate.

Una dintre solutii ar putea fi reprezentata de achizitionarea unor produse marca privata din magazinele tip cash&carry. Spre exemplu, Metro Cash&Carry pune la dispozitia clientilor sai marca H pentru hotel care contine de la prosoape si asternuturi, pana la produse pentru micul dejun - unt, dulceata, etc. De asemenea, gama Horeca Select este special creata pentru partea aflata „la vedere”, in fata clientului, iar marca Horeca Quality este destinata celor care lucreaza in bucatariile restaurantelor. In ceea ce priveste segmentul de baruri, Metro Cash&Carry va comercializa in curand o marca privata destinata lor, numita Rioba.

„Produsele noastre marca privata sunt extrem de importante pentru noi. Ele reprezinta practic subiectul anului. De aceea am numit o persoana responsabila de marcile noastre private pentru sectorul horeca, persoana care va asigura accelerarea vanzarilor pe acest segment si dezvoltarea marcilor. () Desi nu pot oferi inca date concrete privind succesul marcilor noastre private, ne asteptam sa creasca cu 25%, comparativ cu anul trecut”

De altfel, compania Metro Cash&Carry incearca sa educe clientii horeca oferind celor interesati training pe segmentul costurilor de achizitie, cu atat mai mult cu cat inainte de criza multi dintre clienti au specificat ca nici macar nu se uitau la pret, atunci cand cumparau produse.

Alte solutii

Criza determina unele locatii, companii, sa renunte la planul de dezvoltare, altele isi inchid unele filiale, in functie de cat de pregatit a fost fiecare sa intre intr-o asemenea perioada. Daca o locatie are un concept bine stabilit, un business plan bine pus la punct, special creat pentru aceasta perioada, acea locatie isi poate vedea in continuare de planuri.

„Noi am introdus niste meniuri de „value“, respectiv am facut niste combinatii de retete care permit realizarea unui meniu la preturi foarte bune, iar oamenii chiar au inceput sa le foloseasca. Am mai avut de-a lungul timpului astfel de meniuri care au trecut insa neobservate, erau ignorate. Acum insa au inceput sa se uite la ele si si-au dat seama ca nu trebuie sa mergi la un restaurant si sa-ti iei ce este mai scump si sa platesti la pretul cel mai mare”.

De asemenea, schimbarea meniului atat ca aspect, respectiv sa fie mai atractiv, mai usor de urmarit, cat si continut, cu meniuri la preturi accesibile a caror timp de preparare este foarte scurt, este o alta mica masura ce poate aduce plus - valoare locatiei.

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_99/actual%204.jpg „Noi vrem ca la sfarsitul acestei perioade dificile sa iesim la fel de bine cum eram cand am intrat, sa nu fim foarte deteriorati si sa nu ne fi pierdut clientii. O parte dintre ei ii pierzi, este inerent, dar iti castigi altii, care vin dintr-o alta zona a restauratiei.() Cred ca restaurantele cu o servire rapida merg un pic mai bine, pentru ca oamenii sunt mai agitati, mai grabiti si vor sa termine mai repede. Nu suntem un popor care am imbratisat cu totul ideea de a manca bio, sau light, poate si pentru ca deocamdata nu sunt vizibile in randul populatiei efectele alimentatie necontrolate”.

Asadar, criza se simte incontestabil, depinde insa cum isi face fiecare locatie temele - se poate simti acut, sau se poate ca o locatie sa functioneze la un nivel mai mic, fara a pierde din vedere insa planurile, nici calitatea, atat a produselor oferite, cat si a servirii, pentru ca atunci cand aceasta perioada nefasta va trece, locatia sa fie pregatita pentru clientii sai.


2. Efectele crizei pe piata hoteliera

La o privire de ansamblu asupra segmentului de hotelarie, se observa ca si https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/STIRI/stire_deloiitte.jpgRomania urmeaza trendul european in ceea ce priveste scaderea cifrei de afaceri. In Europa, veniturile pe camera disponibila (revPAR) au scazut la 58 de euro (-19,2%), declinul fiind rezultatul unei scaderi de 12,3% a tarifului mediu pe camera, la 108 euro, in timp ce rata de ocupare s-a redus la 61,6%. 'Industria hoteliera europeana a traversat un an agitat, in contextul in care criza s-a adancit. Cresterea ratei somajului, raspandirea virusului de gripa AH1N1 si cresterea monedei euro fata de alte monede au avut un impact serios asupra performantei operatorilor de profil din Europa. Multi oameni au preferat sa stea acasa in loc sa calatoreasca peste hotare, iar numarul calatoriilor de afaceri s-a redus, ceea ce a atras scaderea vanzarilor si a rezultatelor operatorilor hotelieri, a companiilor aeriene si a agentiilor de turism'.[23]

In cadrul forumului dedicat industriei hoteliere din Romania, Hotel Investment Forum, analistii din piata de profil au anuntat pentru anul 2009 ca  preturile hotelurilor din tara noastra vor scadea cu minimum 30%. De asemenea, pe fondul crizei economice, si volumul tranzactiilor din domeniu se va diminua cu 70%. „In prezent in Bucuresti sunt patru hoteluri in constructie, noua unitati a caror constructie urmeaza sa inceapa in 12 luni si 15 proiecte aflate in faza de preplanificare” . Potrivit reprezentantilor industriei hoteliere prezenti la seminar, traficul de turisti in hotelurile din Capitala a scazut cu 20% in ianuarie si februarie 2009, in contextul in care, din totalul celor cazati, doar o treime au fost turisti straini. Totodata, Ionescu a aratat ca si  segmentul de evenimente si conferinte a scazut in 2009.

In 2010 piata hoteliera romaneasca va avea si mai mult de suferit. Oamenii prefera sa pastreze banii de vacante pentru rata la banca, sau pentru a pune ceva bani deoparte pentru ca nu se stie ce va fi luna urmatoare. Rata somajului foarte ridicata, disparatia primelor de vacanta si a bonusurilor impreuna cu instabilitatea financiara a Romaniei anunta pentru 2010 un an negru in hotelarie. Sfarsitul lui 2009 si inceputul lui 2010 a fost un sezon (craciun, revelion, valetine’s day) dezastruos pentru multi dintre agentii de prestari servicii turistice. Dupa o simpla cautare pe Google, observam tot mai multe pensiuni si hoteluri scoase la vanzare, business-uri care nu pot face fata crizei din diferite puncte de vedere.

Foarte multi proprietari de pensiuni si hoteluri au avut de suferit din mai multe motive: lipsa marketing-ului, oferte exagerate, pensiuni construite fara consultanta, lipsa de facilitati din cadrul pensiunii/hotelului, etc. Cei care au investit bine si au construit pensiuni in locuri unice, oferind si alte facilitati in afara cazarii, au simitit criza mai putin. In aceeasi categorie se inscriu si cei care au avut un marketing de succes si au avut in portofoliu oferte de nerefuzat, acestia au fost si cei care au facut profit in perioada de criza.

Criza in segmentul de hotelarie a avut si are si o parte buna, fiind vorba aici de acei proprietari de pensiuni care nu stiau cum sa-si trateze clientii, care de multe ori erau turisti din strainatate si care plecau cu un gust amar privind Romania. Acesti proprietari de pensiuni au iesit de pe piata in aceasta perioada de criza.

Din ce spun specialistii in 2010, in turism, vor castiga acei agenti de turism care vor sti cum sa-si atraga clienti si cum sa se comporte cu ei, ce facilitati vor oferi in plus fata de cele normale, ce fel de pachete de vacanta vor avea in portofoliu, si cat de bine vor sti sa gestioneze business-ul. In anul de criza 2010, in industria hoteliera, pensiunile cu facilitati de genul sauna, piscina, teren de fotbal, ATV-uri, restaurant propriu, etc vor fi cele mai cautate de turisti.

“Voi merge anul acesta impreuna cu familia la o pensiune pentru a-mi petrece concediul. Voi cauta sa fie ceva pe malul unui lac, ceva linistit, cu conditii decente, eventual sa aiba restaurant propriu si de unde sa pot sa ies la o plimbare la aer curat impreuna cu sotia si baietelul meu. Sper sa gasesc ceva si sa fie si intr-un pret convenabil, un pret de criza, normal. Problema cea mai mare va fi de drum, sper sa nu-mi rup masina pana la pensiuni”

Turismul hotelier in Romania se va relansa la adevarata lui valoare in momentul in care si bancile vor incepe creditarea, Statul Roman se va ocupa mai mult de starea drumurilor, iar proprietarii de pensiuni vor incepe sa-si trateze clientii ca atare. Din statistici se pare ca 2011 va fi un an de usoara crestere in Turismul Romanesc, pana atunci, sa speram ca vom supravietui cu bine.

Oricum, pana atunci, marile lanturi hoteliere din Romania par extrem de interesate de noi investitii. Recent, renumitul lant hotelier international Hilton si-a anuntat prezenta la nivel local cu o unitate sub brand-ul Doubletree, clasificat la 4 stele, deschidere ce va avea loc la Oradea. Acestea, pe langa cele doua unitati Hilton deja existente pe piata, la Sibiu si Bucuresti. Adela Cristea, directorul de dezvoltare al Hilton pe Europa si Africa a declarat ca in 5 ani Hilton intentioneaza sa ajunga la circa 20 de unitati pe piata locala.

Totodata, lantul international Marriott, prezent la nivel local prin unitatea Marriott din Capitala, este posibil sa-si mareasca prezenta pe piata locala. Omul de afaceri Fathi Taher ar putea sa aduca pe piata locala brand-ul Courtyard, clasificat la 4 stele. Si fostul fotbalist Gica Popescu se afla in negocieri pentru afilierea la brandul Courtyard a unui hotel de patru stele, in Capitala.

De ce aleg lanturile internationale investitii in acest sector deja aglomerat, tocmai acum cand hotelurile din Romania au inregistrat o scadere medie de 17% a venitului mediu pe camera in septembrie 2008 - septembrie 2009, si mai ales ca turismul local este aproape inexistent fata de celelalte tari europene? Riscul pe care si-l asuma acum va fi sau nu rasplatit dupa criza?

Previziuni pentru toamna – iarna 2010

Pentru perioada sarbatorilor de iarna, ANAT estimeaza o scadere de cel mult 10% fata de anul precedent a circulatiei turistilor. Este posibil ca aceasta scadere sa fie mai mica, tinand cont ca intr-un an de criza multi turisti vor rezerva last-minute.

'Este pentru prima oara de cand a izbucnit criza, cand inregistram o scadere mult mai mica, ceea ce constituie o sursa de optimism pentru evolutia anului viitor. De anul viitor, putem spune cu optimism ca va fi o revenire, insa fara a reajunge la nivelul de varf al anilor 2007-2008. Pana la ora actuala, cel mai bine s-au vandut destinatiile exotice si pachetele turistice cu preturi mici si medii la pensiuni si hoteluri montane din Romania, Austria si Bulgaria'.

Pachetele turistice atat de Revelion, cat si pentru tot sezonul de iarna, costa in medie cu 15% mai putin fata de cele de anul trecut pentru destinatiile romanesti, iar pentru cele externe scaderile sunt de pana la 20%-25%.

'Hotelierii din statiunile montane constientizeaza ca trebuie sa scada tarifele cu peste 20% pe perioada iernii si sa asigure servicii suplimentare pentru a atrage turisti si a avea un sezon profitabil. Agentiile de turism membre ANAT au inceput deja sa promoveze oferte speciale de iarna, majoritatea referindu-se la bonusuri si reduceri, dar si la reduceri sau gratuitati la cazare si uneori si la servicii de masa pentru copiii de pana la 10 ani care se cazeaza impreuna cu parintii. De asemenea, toate ofertele beneficiaza si de optiunea de inscrieri timpurii'.

Cum reactioneaza hotelurile de lux

Potrivit unei anchete realizate de agentia de presa financiara Bloomberg, actuala conjunctura impinge marile grupuri hoteliere sa faca economii pe unele dintre serviciile din segmentul de lux, renuntand temporar la clasificarea de 5 stele. Ele prefera astfel sa piarda o stea ca sa realizeze economii. Mentinerea clasificarii de 5 stele necesita un important nivel de investitii, ceea ce e foarte dificil in perioada de criza.

Pastrarea cash-ului

In aceasta perioada se fac reduceri drastice ale calatoriilor de afaceri. Asta impinge lanaturile hoteliere de lux sa isi reduca la maximum costurile pentru a-si pastra cash-ul. La nivel mondial, rata de ocupare a scazut intr-un an de la 71 la 57 %. Pretul mediu pentru o camera in aceleasi hoteluri a scazut si el cu 16 % ca sa ajunga la o medie de 190 de euro.

Consumatorii doresc cele mai bune oferte posibile, iar hotelurile de lux isi scad tarifele pentru a atrage clientii. Ca urmare, rareori s-a inregistrat o perioada mai buna pentru un sejur intr-un hotel de lux.

E adevarat ca nu exista o clasificare standardizata la nivel international, dar ghidurile de voiaj, atat in Europa, cat si in SUA impart stele si diamante hotelurilor de lux.

Cum sa te repozitionezi pe piata hoteliera din Romania

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/EXCLUSIV_ONLINE/zuppa_people_eating.jpgIn urmatoarele sase luni e probabil ca unii dintre patronii de hotel sa isi repozitioneze imobilul de prestigiu intr-un segment inferior. O mare parte a serviciilor din categoria lux vor putea fi astfel suprimate sau reduse. Pentru cea mai mare parte a clientilor, faptul ca un hotel e cotat cu 5 sau 4 stele nu e o diferenta foarte mare.

Orice segment e bun pentru a taia din costuri: reducerea cantitatii de mancare din bufetul-suedez, reducerea tipurilor de fructe disponibile, scaderea cu un grad a temperaturii din piscina, etc. Dispar si unele dintre serviciile gratuite oferite de lanturile de lux: cadourile de bun-venit, florile din camera, ziarele gratuite sau room service 24 din 24. Chiar si asa, o mare parte a hotelurilor de acest nivel nu genereaza toti banii de care e nevoie ca sa functioneze cu cinci stele. Deseori, proprietarii lanturilor hoteliere vin cu fonduri proprii in unele anotimpuri pentru a se mentine la nivelul cerut.

Cand se va incheia aceasta  perioada? Cand va lua sfarsit criza ? Greu de spus, dar exista patru directii spre care ne putem indrepta:

1.    Suntem intr-o perioada de adaptare lunga si profunda

2.    Ne vom intoarce rapid la starea initiala

3.    Ne transformam in mod rapid si sensibil

4.    Distrugem totul pentru a reconstrui altfel

Pana la urma, clientul va fi cel care decide. In astfel de situatii e bine de amintit ca un client nu se educa, ci se asculta. Castigatorii de maine vor fi probabil cei care isi vor cunoaste perfect propria locatie, deci isi vor cunoaste perfect clientii.[32]


3. Efectele crizei pe piata evenimentelor

Pe piata mondiala se reduc costurile, nu neaparat frecventa evenimentelor. In Romania, scad evenimentele de lux sau relaxare, dar nu si cele stiintifice. Clientii devin mai atenti la negocierea tarifelor, ajustarea taxelor de participare si asumarea unor riscuri mai mici. Inainte de a vorbi de statistici, tendinte, riscuri sau sanse pentru industria de reuniuni in aceasta perioada de criza, se cuvine sa ne uitam cu atentie la modul in care este segmentata piata de evenimente. Acest reper poate servi drept calauza, in activitatea organizatorilor, printre incertitudinile unei economii mondiale subrede si a unui context romanesc incordat.

De multe zeci de ani, la nivel global, ponderea majoritara in totalul evenimentelor o detin congresele si adunarile generale ale asociatiilor profesionale internationale, conferintele stiintifice, intrunirile de experti, seminariile si workshop-urile. Pe locul al doilea ca pondere, se claseaza conferintele de afaceri, forumurile si misiunile economice, targurile si expozitiile. Abia in pozitia a treia se gasesc evenimentele speciale de natura corporatista sau personala, care, desi sunt mai restranse ca numar, au insa bugete concentrate (incasari mari ale prestatorilor, pentru o durata scurta a evenimentului).

Contrar unor prejudecati perpetuate in opinia publica romaneasca din lipsa (obiectiva sau nu) accesului la date concrete, si pe teritoriul Romaniei tot conferintele stiiintifice, congresele, intrunirile asociative si seminariile detin frecventa cea mai ridicata in totalul reuniunilor organizate aici, cu sau fara participare straina. Este adevarat ca ele sunt mai putin vizibile pentru publicul larg si presa de interes general, dat fiind ca, adresandu-se unui public specializat intrunirile de acest tip se promoveaza prin canale speciale si extrem de selective.

Ele au totodata avantajul ca, deopotriva in conditii normale si de criza, in lume si in Romania, comunitatile de experti continua sa se reuneasca si sa consume servicii dedicate.

Celelalte doua segmente - manifestarile de afaceri cu participare deschisa si, respectiv, evenimentele speciale corporatiste - sunt mai generoase ca eforturi de promovare si vizibilitate, dar depind in proportie mai mare de vulnerabilitatea economica a initiatorilor lor. In cele mai multe cazuri, acestia sunt companii private locale, multinationale cu reprezentanta in tara-gazda sau straine uninationale.

Statistici externe

In mai-iunie 2008, intr-un sondaj realizat la nivel mondial de International Congress & Convention Association, specialistii in industria de reuniuni erau inca optimisti cu privire la limitele de impact ale crizei economice mondiale asupra organizarii de evenimente. ICCA este cea mai importanta asociatie mondiala de profil si numara 850 de membri - organizatori profesionisti de conferinte si expozitii, companii de management al destinatiei, furnizori de echipamente si servicii, convention bureau-uri si autoritati nationale de turism, din care peste 200 au participat la sondaj.

Circa 60% din organizatorii respondenti inca nu inregistrasera consecinte majore ale crizei asupra afacerilor proprii, iar o treime din ei semnalau o usoara influenta negativa. Previziunile pentru semestrul al doilea din 2008 erau mai temperate, dar inca relaxate: jumatate din respondenti se asteptau ca afacerile lor sa fie afectate in mica masura, iar 44% considerau ca nu vor fi afectati deloc. Ponderea scepticilor se situa, pentru ambele semestre, sub 7%.

Cantarind efectele recesiunii mondiale asupra industriei de reuniuni ca domeniu, jumatate din specialistii in management de eveniment implicati in studio, considerau atunci ca impactul va fi doar regional, particularizat geografic si redus ca insemnatate. Alti 35% dintre ei gandeau ca impactul asupra domeniului va fi semnificativ, dar pe termen scurt, pana spre sfarsitul anului 2009. Lor li se adaugau cei 7% care se temeau ca industria de reuniuni va suferi in mod acut, inclusiv in 2010.

Piata este acum intr-o alta etapa. Fata de jumatatea lui 2008, remarcam acum deja o tendinta a prestatorilor spre mai multa precautie in cheltuirea propriilor fonduri si un efort mai mare in a convinge clientii sa initieze sau sa mentina contractele de eveniment.

Concluzii interne

Organizatorilor le 'merge bine' atata timp cat activitatea beneficiarilor lor merge bine. Iar reciproca este egal valabila, din pacate. Acei prestatori din industria de reuniuni care s-au axat excesiv pe clienti din sfere de activitate si zone geografice afectate de criza vor fi la randul lor cei mai expusi turbulentelor. Vor avea de castigat cei care au un mix mai variat de clienti si de business, ca tipologie de evenimente abordate.

Solutii de criza pentru organizatori

Exista deci, doua posibilitati pentru organizatorii de evenimente: sa se descurajeze sau, dimpotriva, sa gaseasca solutii si sa transforme amenintarea in oportunitate. Cheia dilemei este evidenta: firmele specializate din industria de reuniuni trebuie sa inteleaga necesitatea de a-si ajusta strategiile, pe baza unei analize mai atente de stare a domeniilor din care isi selecteaza clientii. Nu e timp de inertie, obisnuinta si 'miopie' de piata.

Unde este inspirat sa se caute evenimente anul acesta? Ce categorii de potentiali beneficiari vor continua sa 'duca stindardul' si de la care se poate astepta un reflux? Cum trebuie reactionat la variatiile diferite de la un segment la altul?

In acord cu cele mai presante subiecte de dezbatere locala si internationala, cateva din domeniile in care nevoia de intrunire ramane consistenta in 2010 sunt, in principal: medicina, energia, ecologia, finantele, tehnologia informatiei, securitatea.

Dintre initiatorii de eveniment, companiile sunt cel mai vulnerabil segment de clienti in contextul crizei si tind sa renunte mai usor la eveniment, ca unul din multiplele instrumente de promovare pe care le pot folosi. Asociatiile profesionale, institutiile de educatie, structurile politice si panguvernamentale vad in eveniment nu un exercitiu de imagine dispensabil, ci un vehicul imperios necesar de dezbatere, analiza, punere in comun de informatii pentru solutionarea unor probleme si pentru progres.

Prin avantajul numarului mare si al complexitatii structurii logice de servicii ale reuniunilor stiintifice, profesionale, geo-politice, integratorii si furnizorii de servicii de eveniment din Romania care nu au abordat pana acum destul sau deloc acest segment, pot identifica in el noi oportunitati in relatie atat cu potentialii beneficiari straini, cat si cu cei locali. O atare tactica ii poate ajuta pe fondul unei evolutii incerte a activitatii lor economice in acest an. Dar nu este simplu.

Orice schimbare de strategie are un pret, inclusiv pentru integratorii si furnizorii de servicii de eveniment care ar urma aceasta recomandare de regandire a mixului de business si de clienti.

A aborda un nou segment de piata, un nou tip de evenimente, implica pentru integratorul si furnizorul de servicii raspunderea de a-si converti competentele profesionale, adica de a investi in instruirea angajatilor sai, in managementul specific acelui tip de manifestare - congrese, summit-uri, conferinte, targuri si expozitii, seminarii, lansari, receptii etc. - cu particularitatile stabilite la nivel international.

O opinie impartasita de sute de cursanti romani, care au participat in ultimii sase ani in programe de training in managementul conferintelor si expozitiilor este ca, dupa ce au preluat cunostintele privind diferentele, practicile si standardele mondiale specifice fiecarui tip de reuniune, au reusit sa isi extinda cota de piata si au castigat credibilitate in fata beneficiarilor de eveniment si a concurentilor de pe piata organizatorilor.



CONCLUZII SI PREVIZIUNI

In bilantul publicat de Comisia Europeana pentru Turism  pe 2009 si previziunile pentru anul 2010, concluziile sunt mai degraba sceptice in ceea ce priveste evolutia pietei turistice europene in urmatoarea perioada.

Ponderea turismului in PIB va fi in continuare sub nivelul din 2008, valorile preconizate pentru primele luni ale anului 2010 fiind cu 3 – 5% sub cele de acum doi ani si cu doar 0.3% fata de aceeasi perioada din 2009.

Pentru ultimele doua luni ale anului 2009 au aparut semne de revenire, dar nu la amploarea asteptata, ci doar mici revirimente conjuncturale, prilejuite de evenimentele asociate sarbatorilor de iarna.

Pe piata de travel, in primele sase luni din 2009 s-au inregistrat scaderi dramatice care vor inceta, nivelul cererii stabilizandu-se la cifrele de acum, posibil chiar cu o usoara crestere dupa septembrie 2010, dar fara sperante de revenire la valorile dinaintea crizei, pana la jumatatea lui 2011. Problemele generate de pandemii, de pretul combustibililor, de scaderea bugetelor pentru calatoriile business sunt motivele principale ale caderilor spectaculoase din acest sector.

In anul 2009, industria hoteliera a inregistrat si ea scaderi semnificative, atat ca numar de turisti, cat si ca incasari. La nivelul Uniunii Europene, principalii indicatori au avut evolutii negative: average daily rate (ADR) a fost de -20%, iar revenue per available room (RevPAR) de -28%. Politicile tarifare mai flexibile sau mai rigide si potentialul diferit al tarilor din Eurozone au facut diferenta la nivelul eficientei turistice.

Segmentul business a fost mai afectat decat cel de leisure, iar acest fenomen se va mentine si in urmatoarele zece-douasprezece luni. Scaderile inregistrate au fost mai mari la sejururile de peste cinci zile, in comparatie cu cele mai scurte, iar destinatiile interne si regionale au fost preferate celor indepartate, transcontinentale.

Aceasta tendinta adoptata de calatori si turisti sub numele de “closer and quicker”, va fi marca trvel & leisure a anului 2010, in masura in care ea se va putea traduce in “mai util si mai eficient”. O solutie pentru operatorii din turism va fi adaptarea mesajului la acest “value for money”(oferta cea mai buna in raport cu suma investita) pe care il aseapta atat indivizii, cat si organizatiile.

Pentru 2010 se preconizeaza ca inflatia si rata dobanzii vor ramane la valori relativ scazute, iar investitiile in structuri hoteliere vor stagna. Riscul major va veni insa de pe piata muncii si va determina un numar mai mic de turisti, din cauza cresterii numarului de someri si disponibilizati (rata somajului la nivelul UE a fost de 9.5% in iulie 2009, a crescut la 10.2% pe final de an si va ramane in jur de 10% si in 2010).

Industria europeana a ospitalitatii va avea o evolutie de tip “W”, altfel spus graficele principalilor indicatori vor arata precum litera amintita, cu suisuri si coborasuri ce marcheaza anul 2010 ca pe o perioada a instabilitatii, in care atuurile invingatorilor vor fi flexibilitatea si viteza de reactie.[38]

In ceea ce priveste turismul romanesc, ANAT spera ca acesta sa isi revina in anul 2010 fata de 2009 si sa inregistreze si o crestere usoara, de cel putin 5%. 

O redresare a turismului, atat intern si de incoming, cat si extern, poate fi asigurata de urmatorii factori:

1. Dezvoltarea programelor de “early booking”

2. Dezvoltarea programelor si a ofertelor speciale

3. Diminuarea sau stagnarea preturilor



4. Mentinerea Ministerului Turismului

5. Adoptarea Legii Turismului

6. Dezvoltarea conceptului tichetelor de vacanta

7. Usoara crestere economica fata de 2009, prevazuta de specialisti.

“Din experienta anului 2009, nu credem ca vom asista la falimente ale unor importanti touroperatori. Agentiile de turism membre ANAT au dovedit ca prin flexibilitate si prin serviciile de calitate pot trece cu bine de criza. Vom asista in continuare la crearea de aliante intre agentiile de turism, in special pentru pachetele turistice operate cu zboruri charter. Daca factorii mentionati mai sus vor deveni realitate, e posibil ca in a doua parte a anului viitor, incepand cu august-septembrie, sa asistam la o revenire substantiala fata de aceeasi perioada din 2009.”[39]


https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_105/Training-02.jpg




Anul 2010 va fi caracterizat de noi renegocieri, de schimbari rapide de situatii, de internet si de noi standarde de profesionalism in vanzari.

Puncte majore pe care directorii din industria ospitalitatii trebuie sa le ia in considerare pentru a-si asigura o rata crescuta de success profesional in 2010:[40]

A) Sa faca o analiza a obiceiurilor de cumparare ale clientilor si prospectilor. Fie ca folosesc o companie de consultanta specializata, fie ca intreprind aceasta cercetare cu ajutorul echipei de vanzari, este extrem de important sa aiba cat mai repede un raspuns clar la intrebarile: Care este procesul prin care clientii nostri decid sa cumpere de la noi? Unde se duc cei care nu (mai) cumpara de la noi?

B) Sa adopte un sistem modern de vanzare, adaptat la procesul de cumparare al clientilor si prospectilor. Procesul de depistare a prospectilor, interceptarea lor, influentarea procesului lor decizional, negocierea si finalizarea contractelor trebuie sa fie legate intr-un sistem care sa ofere echipei de vanzari un avantaj strategic pe piata si in relatia cu clientii. Tacticile si metodele puse la dispozitia vanzatorilor trebuie sa se bazeze pe sisteme moderne de lucru, care includ vanzarea in mediul online si social media, vanzarea la distanta si influentarea procesului decizional.

C) Cifre! Cifre! Cifre! Din cauza nevoii continue de economie si de previzibilitate, anul 2010 va fi caracterizat de masurarea concreta a rezultatelor echipei de vanzari, de demonstrarea matematica a valorii adaugate aduse clientului si de controlul perfect al portofoliului de clienti. Patronatul va fi, in 2010, si el, foarte interesat de costurile departamentului de vanzari si de eficienta acestuia. Daca nu au deja unul, este cazul sa adopte cat mai repede un sistem CRM (Customer Relationship Management) care sa le aduca controlul asupra tuturor parametrilor care influenteaza rezultatele vanzarilor. La ora actual, cel mai eficient sistem si totodata cel mai ieftin (implementare rapida, fara achizitii de hard sau soft, fara costuri de actualizare, usor de modulat si de interconectat cu internetul) este furnizat de salesforce.com.

D) Viitorul este on-line! Clientii sunt deja on-line si discuta intre ei. Este cazul ca si managerii din industria ospitalitatii, impreuna cu echipa pe care o conduc, sa fie acolo. Important este sa gaseasca retelele pe care le acceseaza clientii lor, sa le urmareasca activitatea, sa le inteleaga mai bine nevoile si sa se “conecteze” cu ei inca dinainte ca ei sa se gandeasca sa devina clienti. La fel de important este sa se inscrie in comunitatile profesionale in care se discuta cele mai noi trenduri profesionale si sa schimbe idei cu cei care au aceleasi provocari ca ei.

E) Talent si performanta! Piata va fi dificila in 2010. Lucratorii Horeca vor face eforturi sa-si pastreze clientii, sa apere preturile si chiar sa creasca vanzarile, pentru a-si asigura, lor si echipei, bonusurile si comisioanele. Ce trebuie facut totusi cu cei care nu au talent pentru aceasta meserie si trag echipa in jos, pierd clienti sau afecteaza tariful mediu prin negocieri neprofesionale?[41]

“Business is business”

Trebuie aplicat un sistem de evaluare a aptitudinilor pentru vanzare si trebuie profitat de faptul ca piata muncii se reaseaza, pentru a schimba din echipa pe toti cei fara talent in vanzari. Un astfel de sistem de evaluare poate costa in jur de 15 Euro per persoana si, prin restructurare, va creste substantial performantele echipei. Mai mult, gradul de motivare al vanzatorilor de top din echipa va creste foarte mult, cand nu vor mai fi nevoiti sa traga si pentru cei care nu-si fac normele.

Este necesar sa se aplice trimestrial un sistem de evaluare a cunostintelor profesionale, al carui rezultate sa aiba implicatii in sistemul de salarizare al echipei. Asta va aduce un nivel profesional crescut in cadrul echipei si ii va determina pe reprezentantii de vanzari sa invete foarte bine produsele (serviciile), procedurile si tehnicile profesionale. Costurile pentru implementarea unei politici interne de talent si performanta sunt foarte mici si aduc cresteri sensibile in vanzare.

F) Dezvoltarea profesionala a echipei. Trendurile din comportamentul consumatorilor vor obliga reprezentantii de vanzari sa invete noi tehnici de vanzare. O vor putea face prin training (ceea ce costa destul de mult) sau prin castigarea de experienta pe teren (ceea ce costa extrem de mult pentru ca le va lua doi - trei ani, timp in care vor pierde zeci sau sute de clienti). Trebuie sa se dea raspuns la o intrebare simpla: Cati clienti trebuie sa piarda un reprezentant de vanzari ca directorul sa poata  spune: “Mai bine il trimiteam la un training!”?

Principalele subiecte pentru 2010 trebuie sa fie:

-Negocierea - pentru ca la acest capitol se pierd cei mai multi bani;

-Vanzarea la distanta (telefon, e-mail, video-conferinta) - pentru ca un numar din ce in ce mai mare de clienti va apela la acest tip de contact;

-Vanzarea tip SNIPER - strategica, tintita la nivel decizional, discreta, rapida si foarte eficienta;

-Vanzarea in mediul on-line - pentru ca acolo se gasesc acum clientii;

-Business Acumen - pentru a putea sa inteleaga si sa se implice in afacerile clientilor cu care lucreaza;

-Strategii de influentare a procesului decizional - pentru ca modul de luare a deciziilor in compania client s-a schimbat (a urcat pe scara ierarhica).

Evident, pentru eficienta, fiecare program de training trebuie sa fie urmat de testare profesionala si de implicatii asupra veniturilor personale. Astfel, membrii echipei vor face eforturi suplimentare de a invata si de a respecta investitia facuta in ei. Tot pentru eficienta, trebuie adoptate programele de pregatire mixte, care se bazeaza pe sedinte in sala, scurte, urmate de invatare on-line si de coaching la locul de munca. Sunt mult mai eficiente si ocupa mult mai putin din timpul de munca al echipei de vanzari.

G) Motivarea si recompensarea echipei. In vanzare, ca si in sport, nivelul de motivatie are efect direct si nemijlocit asupra rezultatelor. Un nivel redus de motivatie al echipei de vanzari poate aduce companiei mai multe pierderi decat un “defect” al produsului / serviciului sau un nou concurent agresiv pe piata. De ce? Pentru ca un agent motivat poate suplini pentru o perioada de timp o “lipsa de marfa” (prin relatia sa excelenta cu clientii), dar un “exces de marfa” nu poate suplini niciodata lipsa de chef a unui reprezentant de vanzari.

La fel ca si in sport, performanta se plateste. Un reprezentant de vanzari bun este extrem de valoros. Ca urmare si plata pe care o primeste trebuie sa fie pe masura. In primul rand, se cere realizarea unui audit motivational. Fie ca se foloseste o companie de consultanta specializata, fie ca se poarta o discutie fata in fata cu fiecare membru al echipei de vanzari, trebuie determinati acei factori care reduc motivatia echipei. S-ar putea constata ca pentru majoritatea lor nici nu este nevoie de bani pentru a-i imbunatati.

In al doilea rand, trebuie revizuit sistemul de recompensare al reprezentantilor de vanzari. El trebuie sa asigure fiecarui membru posibilitatea de a castiga cati mai multi bani din cresterea vanzarilor, sa fie congruent cu strategia de vanzari a firmei si cu interesele clientilor pe care ii deservesc. Pentru ca un sistem care recompenseaza vanzatorul impotriva intereselor clientilor, il determina sa actioneze contra intereselor acestora si implicit sa-i piarda.

Fie ca se alege un sistem de recompensare in transe, sau unul progresiv, acesta trebuie sa fie foarte bine cunoscut de reprezentantii de vanzari, sa fie transparent si usor de calculat, astfel incat fiecare sa isi poata calcula veniturile in orice moment. Daca reprezentantii de vanzari nu pot raspunde imediat si concret la intrebarea: „Ce poti face sa castigi luna asta mai multi bani?”, sistemul de recompensare variabil nu are nicio valoare pentru ca nu este motivant. Mai bine se ramane atunci salariile fixe.

H) Cariera in managementul vanzarilor. In 2010 companiile vor „plange” dupa directori de vanzari capabili sa intoarca situatia comerciala si sa recucereasca pozitii favorabile pe piata. Acest fenomen va naste excelente oportunitati de cariera (si bani) la nivel de Top Sales Executives.

Conform unui studiu al Stanton Chase, publicat in luna iunie 2009, se vor cauta Sales Executives cu remarcabile abilitati de lider, cu talent in planificare strategica si implementare concreta, cu talent comercial si cu abilitatea de a recruta talente in vanzari. Si vor plati bani buni pentru asta.

Este momentul ca cei implicati in ospitalitate sa actioneze in beneficiul carierei lor. Trebuie sa creasca rezultatele echipei pe care o conduc acum pentru ca ele vorbesc cel mai tare, sa-si creasca vizibilitatea pe internet si sa participe la cat mai multe evenimente (conferinte, traininguri, networking) de profil pentru a-si creste performantele.


In ceea ce priveste viitorul industriei ospitalitatii in Romania, cei implicati trebuie sa se concentreze pe optimizarea costurilor si veniturilor, sa caute noi oportunitati de dezvoltare, noi categorii de clienti, pentru a reusi sa depaseasca scaderea cererii. O politica de reducere a tarifelor si de crestere a calitatii pachetelor de servicii este singura sansa a turismului romanesc”.[44]



STUDIU DE CAZ

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_100/training2.jpg

In perioada de criza, pentru a avea o situatie comerciala si economica mai buna, hotelurile, pensiunile si restaurantele au nevoie de o strategie. Pentru a testa daca ceea ce faci este benefic pentru afacerea ta (sau pentru tine) exista o lege simpla, numita legea proiectarii: amplifica rezultatul obtinut cu 10 si vezi daca-ti place ce a rezultat! Daca iti place rezultatul, atunci „esti pe drumul cel bun” si poti continua ceea ce faci. Daca nu-ti place rezultatul obtinut inseamna ca esti pe o cale gresita si ar fi cazul sa schimbi! 

Din nefericire, in multe cazuri, strategia lipseste cu desavarsire, existand doar simplele actiuni de reducere a preturilor, care nu fac decat sa le afunde si mai tare in datorii. In urma reducerii de costuri si a reducerii preturilor, se obtin o serie de rezultate in ceea ce priveste evolutia profitului, evolutia cifrei de afaceri, satisfactia clientilor, satisfactia salariatilor si loialitatea furnizorilor. De exemplu, renegocierea cu furnizorii:[45]

1. Primul efect al renegocierii cu furnizorii sunt preturi de achizitie mai mici. Daca se amplifica cu 10 scaderea preturilor (este o amplificare virtuala; evident ca nu se poate ajunge la asa preturi) rezulta niste preturi extraordinar de mici care ar fi benefice pentru afacerea fiecaruia. Deci: reducerea costurilor de aprovizionare este benefica pentru afacerea intreprinzatorului.

2. Al doilea efect al renegocierii cu furnizorii este atitudinea furnizorului fata de clientii sai. Daca furnizorul este preasat agresiv sa ofere tarife mai mici intr-o perioada dificila si pentru el, cu siguranta isi va uri clientii. Daca se renegociaza de inca 10 ori cu furnizorii, acestia isi vor uri clientii de 10 ori mai tare. Vor mai lucra cu ei? Vor mai asigura aceeasi calitate? Vor mai respecta termenele? Raspuns: Nu. Benefic pentru afacere? Evident ca nu.

Deci: presarea agresiva a furnizorilor nu este benefica pentru afacerea intreprinzatorului

Concluzia: rezultatul (preturi mici de achizitie) este benefic pentru moment, dar metoda (agresarea furnizorului) este gresita si, daca se continua, se vor pierde sume mai mari decat cele castigate datorita reducerii de costuri.

Trebuie facute aceleasi calcule pentru calitatea serviciilor (costuri de productie si rezultat asupra clientului), satisfactia clientului (initiala - la aflarea tarifului mai mic si finala - la descoperirea reducerii calitatii), reducerea personalului si motivatia personalului. Aceasta este o lege matematica (fizica si naturala): Cu cat pui mai putin, cu atat primesti mai putin! Nu exista sa „pui mai putin” si „sa rezulte mai mult”!  Cele de mai sus definesc o problem cu care se confrunta si industria ospitalitatii din Romania.

Care este solutia?

In cadrul programelor de vanzare psihologica, o parte analizata atent este strategia de vanzare in actualele conditii economice. Se analizeaza strategiile de succes adoptate de diverse companii (majoritatea din servicii) si apoi se descopera impreuna cu participantii, strategii optime pentru afacerea lor. Acest lucru se face pentru ca iesirea cu succes din criza nu se bazeaza pe modificari ale sistemului deja existent, ci pe schimbarea sistemului si pe adaptarea unei noi strategii adaptate la noua situatie.

Pentru a exemplifica cele afirmate mai sus, am realizat in cele ce urmeaza, un studiu de caz pentru un hotel (fictiv) din zona montana Arieseni, cu 25 de camere, construit in 2007, patronat local si care se confrunta cu urmatoarea situatie:

1. concurenta mare in zona - hoteluri si pensiuni foarte multe (35% construite in 2008);

2. scaderea gradului de ocupare - din cauza situatiei economice;

3. scaderea tarifului mediu cu 20-30% si, implicit

4. scaderea vertiginoasa a profitului.

Prima reactie la criza a clientului a fost una naturala:

1. A redus si el pretul pentru „a atrage clientii” si pentru „a se apara de concurenta”.

2. Fiindca numarul de clienti a scazut in continuare, iar venitul era si mai mic (fiindca redusese preturile) a fost nevoit sa scada costurile. Evident ca a redus personalul „care statea degeaba”, a renegociat cu furnizorii „care devenisera prea scumpi”, a schimbat retetele „fiindca erau prea scumpe” si, in final, a inceput sa taie apa calda, sa https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_100/training5.jpgreduca becurile si sa „uite” sa schimbe prosoapele.

Efectul: chiar si putinii clienti care veneau, au inceput sa se planga si sa nu mai vina.

3. In final, a ajuns in acel punct critic in care si-a dat seama ca: „sa tina hotelul deschis pentru 4-5 turisti pe zi este mai scump decat daca l-ar inchide de tot”. Cautand o solutie viabila pentru a „iesi” din criza, patronatul a solicitat unei firme specializate, cateva solutii aplicabile rapid (situatia fiind critica) si cu costuri minime (bugetul fiind „pe sfarsite”).

Primul pas a fost gasirea unui raspuns cat mai exact la intrebarile:

1. Cine sunt clientii hotelului

2. Ce le influenteaza decizia de cumparare?

Oricat de evidente ar parea raspunsurile la cele doua intrebari, pentru a construi o strategie trebuie constientizat si formalizat raspunsul la cele doua intrebari. 

Din pacate, raspunsul la prima intrebare a fost: „Oricine este clientul nostru: tineri, perechi, familii cu copii, evenimente de comapanie, traininguri, team-building-uri, etc. Chiar si nunti mai mici! In general sunt Bihoreni care vor sa petreaca cateva zile la munte”. Adica: cam de toate pentru toti.

La cea de a doua intrebare, concretizat, raspunsul general a fost: „Din cauza crizei”.

Am inceput studiul prin a analiza intai situatia generala a companiilor si a factorilor care le influenteaza decizia de cumparare.

Exemple:

1. Companiile au redus bugetele de HR, de pregatire profesionala, si de transport ceea ce a determinat scaderea numarului de evenimente de companie, de training-uri. De asemenea, companiile sunt mai putin interesate de o anumita locatie pentru evenimente si mult mai interesate de preturi, ceea face diferentierea mult mai grea.

2. Pe de alta parte, companiile au nevoi speciale (sali, dotari, internet, acoperire mobil, etc.). Companiile trebuie totusi sa faca sedinte sau training-uri pentru a-si continua activitatea. Folosesc internetul pentru a-si alege cea mai convenabila oferta si agentiile de voiaj.[46]

Clientii companii

Puncte Forte - servicii de calitate - aspect atragator al locatiei - flexibilitate in satisfacerea cerintelor - drum de acces bun - numar suficient de camere pentru a caza grupuri mici si medii - acoperire telefonie mobila buna - acces  la cablu si internet;

Puncte slabe - costuri mari de functionare din cauza marimii locatiei - nevoia de a practica preturi mai mari decat ale pensiunilor - lipsa unui site adaptat pietii - lipsa unor sali si dotari adecvate - experienta mai mica in domeniu - lipsa unui brand;

Oportunitati – control asupra cash-flow-ului mai bun multumita rezervarilor facute cu mult timp in avans si a posibilitatii de a incasa avansuri - posibilitatea de a prognoza vanzarile mai mari - cand vin, ocupa un numar de camere suficient de mare pentru a acoperi cheltuielile de functionare ale hotelului - cumpara servicii complete (cazare si 3 mese pe zi) - platesc si pentru alte servicii (sala de curs, pauze de cafea, inchiriere dotari, servicii internet, etc. - canalul de marketing este mult mai ieftin - au nevoie de training chiar daca mult mai putin ca inainte - prin investitia in dotari adecvate, hotelul se poate diferentia de concurenta locala - sunt mai putin „speriati” de distanta mare - vin si in timpul saptamanii - oferirea unui numar de camere suficient de mare pentru a caza grupuri este greu de copiat de concurenta locala;

Amenintari - comportamentul de cumparare este mult mai analitic, ceea ce face ca influentarea deciziei sa fie mult mai grea - necesita investitie in locatie  - investitia si know-how-ul nu sunt greu de copiat de concurenta locala.


In continuarea studiului, am facut aceeasi analiza pentru persoanele fizice, pe categorii, si am evidentiat o serie de factori cum ar fi: au redus numarul de iesiri la munte, de zile petrecute la munte per iesire, au redus bugetul destinat mancarii, ba chiar a crescut procentul celor care isi „aduc mancare si/sau bautura de acasa”, preturile fiind foarte bune in supermarket.

Clientii persoane fizice

https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_100/training3.jpg Puncte Forte - servicii de calitate - aspect atragator al locatiei - flexibilitate in satisfacerea cerintelor - drum de acces bun - recomandari de la fostii clienti;

Puncte slabe - distanta destul de mare fata de resedinta de judet - costuri mari de functionare din cauza marimii locatiei - nevoia de a practica preturi mai mari decat ale pensiunilor - stare de disconfort a clientilor atunci cand hotelul este aproape gol - lipsa unui buget de marketing care sa acopere canalele prin care clientii isi aleg locatia - lipsa controlului asupra cash-flow - imposibilitatea de a prognoza vanzarile;

Oportunitati - comportamentul de cumparare „la impuls” si preferinta pentru „chilipiruri” face ca influentarea deciziei sa fie mai usoara - nu necesita nici un fel de investitie in locatie

Amenintari - reducerea si mai mare a nivelului de trai ar putea duce la scaderea si mai mare a pietei - reducerea si mai mare a preturilor din cauza razboiului cu concurentii - costuri mari de administrare cand hotelul este aproape gol - prefera aproape numai week-end-uri. De asemenea, clientii au redus distanta de deplasare - economie de benzina si timp, dar si durata de stat in ultima zi pentru a evita aglomeratia. Se cauta in medie 3,5 oferte de cazare (pretul cel mai bun) fata de 1,8% in 2008, se negociaza preturile, etc.

Doua concluzii au devenit evidente:

1. In aceasta perioada si in situatia actuala a hotelului, clientii companii reprezinta un potential mult mai mare si mai solid de afaceri pentru acesta

2. Hotelul are nevoie de o schimbare de directie care sa ii aduca succesul si nu de o „imbunatatire” a actualei afaceri.

Ca urmare, proprietarul hotelului a luat 3 decizii benefice afacerii lui:

Sa renunte la „oricine este un potential client” si sa se specializeze pe o nisa de piata foarte clar definita: servicii de cazare, masa si facilitati adecvate pentru training-uri si evenimente de companie cu pana la 80 de participanti.

Sa isi construiasca o oferta de valoare unica pentru tinta vizata

3. Sa isi construiasca o strategie care sa il pozitioneze in timp ca fiind cea mai buna optiune pentru clientii tinta.

Cea mai grea decizie pentru o companie este sa renunte la sindromul: „Suntem orice pentru oricine! Vindem ce se poate la oricine putem!” si sa se concentreze pe un anumit profil de client pe care l-ar putea satisface excelent si profitabil (pentru ambele parti). De ce este cea mai grea decizie? Din cauza fricii:

1. Frica posibilitatii pierderii vanzarilor daca se concentreaza doar pe un anumit profil de client; 

2. Frica de a recunoaste ca nu se pricepe foarte bine la ceva anume (ascunsa in spatele ideii ca se pricepe la orice);

3. Teama ca profilul ales nu este cel castigator si ca „poate s-ar putea face mai multi bani” intr-un alt domeniu sau pe un alt profil.

“Daca ne incearca temerile de mai sus, iata 3 aspecte de care trebuie tinut cont:
1. Atunci cand vindem „orice, oricui” pierdem profit, iar obiectivul principal al unui business este sa facem profit, nu cifra de afaceri. Daca vom continua sa facem efortul de a vinde „orice, oricui”, vom avea vanzari mai mari, dar si costuri din ce in ce mai mari, respectiv profit din ce in ce mai mic.

Priceput la toate nu exista! Nici Microsoft, nici Coca-Cola, nici Mercedes nu se pricep la toate. Singurii care se pricep la toate sunt politicienii si „omul la toate in gospodarie”. Diletantismul este cel mai mare pericol al „omului de afaceri” din Romania.

Adevarata putere in afaceri este sa fii foarte bun intr-un anumit domeniu si sa il exploatezi cu pricepere si tenacitate. Si inca ceva: cu cat domeniul este mai focalizat (restrans), cu atat profitul este mai mare si munca mai putina.

Teama ca domeniul ales nu este cel mai profitabil este una foarte legitima! Ca sa nu mai avem aceasta teama, sa ne reamintim trei aspecte:

- Ca cele mai profitabile domenii sunt furtul, prostitutia, drogurile, virusarea (biologica sau virtuala), politica, religia si traficul cu arme. Daca nu suntem in aceste domenii, inseamna ca oricand va exista un alt domeniu sau un alt profil de client mai profitabil decat cel pe care l-am ales.

- Ca profitul depinde foarte mult de cat suntem de buni in domeniul ales; depinde mai mai mult chiar decat de domeniul ales. Spre exemplu, William Fioravanti castiga din croitorie de peste 1.500 ori mai bine decat orice croitor din Romania pentru ca face excelent ceea ce face: costume pentru barbati.

- Ca alegerea unui anumit domeniu sau profil trebuie sa fie facuta stiintific, pe baza de analiza si studiu de piata. Fara folosirea unor unelte stiintifice, este „ghiceala” si este foarte periculoasa in afaceri”.[48]

Si in cazul clientului nostru, decizia de a se concentra doar pe un anumit tip de clienti a fost foarte grea, din cauza temerii ca va „pierde vanzare”, dar cand a realizat ca acceptarea celor sporadici, pentru care era nevoit sa tina hotelul deschis mai mult ii aduceau mai degraba pierderi decat profit, a fost de acord sa renunte total la ei.

Dupa ce am hotarat foarte clar cine vor fi clientii, am trecut la pasul trei si cel mai important: construirea unei oferte de valoare unica pentru clientii vizati. Cu cat oferta noastra este mai clara, cu atat vanzarea ei este mai usoara. Cu cat oferta noastra este mai „valoroasa” pentru client, cu atat mai scump o putem vinde. Cu cat oferta noastra este „mai unica”, cu atat pretul cerut de noi poate fi mai mare pentru ca nu avem concurenta.

Cum se concepe oferta valoare unica?

UNICA Care este combinatia unica de domenii si oameni carora le putem livra anumite servicii, la un nivel de calitate foarte bun?  Cautam sa determinam:

- Industria sau domeniul clientului;

- Nivelul social  sau profesia clientului;

- Nevoile clientului in domeniul nostru de activitate;

- Metodele de servire;

- Calitatea necesara;

- Nivelul de satisfactie urmarit.

VALOARE Cum exprimam oferta noastra astfel incat sa fie perceputa ca un „castig” de catre client si nu ca un „cost”? Cum demonstram castigul? Cum ii accesam atat nivelul emotional, cat si pe cel rational? Posibile castiguri obtinute de clienti in urma folosirii unei ofertei de valoare unica:

- Cresterea profitului;

- Cresterea performantelor in anumite domenii ale afacerii clientului;

- Beneficii suplimentare pentru companie;

- Beneficii personale.

OFERTA Cum prezentam oferta astfel incat clientul sa o perceapa:

1. Conform nevoilor lui;

2. Usor de accesat;

3. Fara riscuri; trebuie sa ii fie clar clientului: - Ce nevoi rezolvam; - In ce situatii critice suntem „salvatori”; - Ca nu risca nimic; - Ce au de castigat; - Cat de usor este sa actioneze.

Care sunt clientii catre care formulam oferta de valoare unica? Ne ne izbim de „generalitatea” termenului client. Ce intelegem prin termenul de client? Cine este clientul caruia ne adresam avand in vedere ca, mai ales cand alegem piata de B2B (Business to Business), in cadrul termenului de client avem patru identitati atunci cand ne gandim la persoanele „din spatele” companiei:

Structura strategica a clientului

PLATITORUL Entitatea care plateste banii sau care este responsabila cu bugetul (patron, director general, director financiar, manager de proiect). Aceasta entitate este interesata doar de 2 lucruri:
- Cat costa? (sa fie cat mai ieftin);

- Care este ROI? (Return On Investment - analiza comparativa a beneficiilor obtinute raportate la costurile de instruire) (sa fie cat mai profitabil);.

CUMPARATORUL Entitatea care este responsabila cu achizitionarea serviciului/produsului oferit (director achizitii, director departament, manager proiect, etc.) Aceasta entitate este interesata de:

- Raportul calitate – pret;

- Sa nu aiba probleme cu celelalte entitati dupa achizitie;

- Viteza si siguranta aprovizionarii;

- Garantia oferita.

UTILIZATORUL Entitatea care foloseste produsul/serviciul in procesul de productie (specialistul in domeniu, lucratorul in domeniu). Aceasta entitate este interesata de:

- Calitate;

- Usurinta in utilizare;

- Cresterea performantelor personale in munca;

- Economia de timp si energie.

BENEFICIARUL Entitatea care are de castigat de pe urma serviciului/produsului cumparat (beneficiarul final). Aceasta entitate este interesata de:

- Placere;

- Satisfacere nevoilor personale;

- Castig individual.

In cazul hotelului nostru care s-a decis sa vanda servicii de cazare, masa si facilitati adecvate pentru training-uri si evenimente de companie cu pana la 80 de participanti, structura clientului arata asa:

PLATITORUL Poate fi patron sau directorul general al companiei care vrea sa organizeze evenimentul, director financiar sau directorul de resurse umane, daca are un anumit buget (pentru pregatire si/sau motivare) de care raspunde.  Aceasta entitate este interesata de un pret cat mai mic de achizitie.

(-) se castiga la pret cat mai mic;

(+) are putere de decizie mare.

CUMPARATORUL Poate fi Directorul de Resurse Umane (daca se ocupa personal), directorul departamentului care are training, o asistenta din companie sau o agentie contractata de companie sa se ocupe de aspectele administrative ale trainigului/evenimentului. Aceasta entitate este interesata de un bun raport calitate - pret, de siguranta cumpararii, de garantie si de simplitate.

(+) putere mare de decizie;

(-) prefera brand-uri consacrate pentru siguranta (iar hotelul nostru nu este inca un brand in domeniu);

(-) dificili in achizitie din cauza responsabilitatii.

UTILIZATORUL Entitatea care foloseste serviciul este trainerul sau consultantul care foloseste serviciile hotelului  in procesul de livrare a training-ului sau a team building-ului catre echipa clientului. Acesta este interesat sa isi poata face treaba cat mai usor si cat mai bine astfel incat clientul sa fie multumit de el.

(-) are putere de decizie mica;

(+) are autoritate si credibilitate fata de client;

(+) nu il intereseaza in mod direct cat plateste clientul pe serviciile de cazare si masa;

(+) nevoi si cerinte foarte clare;

(+) are acelasi interes cu hotelul: satisfactia clientului.

BENEFICIARUL Entitatea care are de castigat de pe urma serviciului/produsului cumparat sunt salariatii companiei client care vin la training sau la team-building si care vor dormi, vor manca, vor face training si se vor distra in hotel. Acestia sunt interesati de servicii cat mai bune, mancare cat mai multa, bautura cat mai scumpa, confort cat mai mare.

(+) nu le pasa de banii patronului;

(+) vor sa consume cat mai mult, ceea ce inseamna vanzare mai mare;

(-) putere de decizie foarte mica;

(-) pretentii foarte mari si foarte diverse.[49]

Dupa analiza de mai sus, am observat ca cel mai accesibil si cel mai avantajos (pentru hotel) element din structura clientului este (in cazul nostru) utilizatorul: trainerul sau consultantul care foloseste serviciile hotelului  in procesul de livrare a training-ului sau a team building-ului catre echipa clientului pentru ca: are autoritate si credibilitate fata de client (este consultantul lui), nu il intereseaza in mod direct cat plateste clientul pe serviciile de cazare si masa pentru ca nu plateste el serviciile respective, are nevoi si cerinte foarte clare pentru ca are o sarcina profesionala clara, are acelasi interes cu hotelul: satisfactia clientului; in plus, si el are de castigat daca salariatii acestuia se simt bine in hotel.

Strategic:
Daca se castiga acest element din structura clientului, exista cele mai mari sanse sa fie castigata afacerea, la cel mai bun pret posibil.

Concretizarea ofertei

Oferta de valoare unica se va adresa trainer-ilor si consultantilor care organizeaza training-uri, team building-uri, evenimente motivationale si evenimente de companie. https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_102/training%203.jpgPrin ei, hotelul va atrage business-ul dorit. Cu cat oferta este mai clara, cu atat vanzarea ei este mai usoara. Cu cat oferta este mai „valoroasa” pentru client, cu atat mai scump poate fi vanduta. Cu cat oferta tinde sa fie cat mai „unica”, cu atat pretul cerut de hotel poate fi mai mare pentru ca nu exista concurenta.

O eroare des inalnita (inclusiv „la case foarte mari”) este ca, pentru a concepe „cea mai buna oferta”, managerii companiei se inchid intr-un birou si isi dau cu parerea despre „Ce vrea clientul” si „Ce nevoi are clientul”. Gresit! Indiferent cat de bun ai fi in domeniu, nu poti sa stii tu ce vrea cu adevarat clientul pentru ca, oricat te-ai stradui, vei gandi tot ca un furnizor, nu ca un client.

Solutia este, pe cat de evidenta, pe atat de rar aplicata: Intreaba-l pe client. Clientul stie cel mai bine ce vrea. Profesionalismul se dovedeste in a traduce crererile clientului in servicii sau produse, nu in a ghici ce vrea clientul.

Pentru a concepe oferta hotelului am pus la punct un set de interviuri cu trainerii care au mai facut training in hotelul in cauza, precum si cu cativa traineri din diverse firme de training. Intrebarile interviurilor:

1. Cum arata pentru dumneavoastra hotelul ideal in care sa tineti un training (team-building, conferinta)?

2. Cum arata sala ideala de training? (zona ideala pentru team building?)

3. Ce v-ar determina sa acceptati sa faceti training-uri numai in hotelul nostru?

4.Ce i-ar convinge pe clientii dumneavoastra sa accepte sa faca training la noi?
Raspunsurile primite au fost centralizate si traduse in „produse”, „servicii” si, evident, beneficii.

Desi suntem de 20 de ani in era „Customer Centric”, marea majoritate a companiilor romanesti inca comit greseala de a concepe intai produsele sau serviciile si apoi isi bat capul cum sa il convinga pe client ca acel produs satisface exact nevoile lui. Spre exemplu, fac un hotel dintr-o fosta gradinita si apoi ii zic „boutique hotel” desi gura de aerisire de la bucatarie da sub geamul clientului sau duba de aprovizionare se inghesuie intre Mercedesurile oaspetilor. Sau, alt exemplu, fac o pizzerie din casa bunicii si apoi se mira ca nu vine nimeni seara sa manance la ei in curte.

„Customer Centric” este o abordare strategica simpla: intai intrebi clientul ce doreste si apoi faci produsul/serviciul asa cum si-l doreste. A nu se confunda cu: intai intrebi clientul ce isi doreste si apoi il convingi ca ce ai tu este „exact ce isi doreste”.

In ceea ce priveste hotelul nostru, intai am compus oferta si pe baza acesteia se fac modificarile necesare in hotel astfel incat ceea ce se promite in oferta sa fie exact ce va gasi clientul cand se cazeaza. Daca exista aspecte concepute in oferta care nu sunt posibil de realizat https://www.hrbexpert.ro/uploads/media/editia_102/training%202.jpg(limitari de spatiu, de bani sau de furnizori adecvati), trebuie scoase din oferta si planificate pentru anul urmator.

Promovarea ofertei

Imediat ce oferta si realitatea prind contur, se incepe lucrul la tacticile de promovare. Si am pregatit doua intrebari esentiale pentru inceput:



1. Cui ne adresam? Trainerilor care .

2. Unde ii gasim? In concordanta cu activitatile lor si cu raspunsurile primite in timpul interviurilor am descoperit ca cel mai des ii vom gasi „pe net” fiindca sunt des in deplasare sau in training, cauta clienti, se instruiesc, socializeaza, isi construiesc imaginea sau invata.

Am decis ca cea mai buna forma de promovare este „pe net” (tintita, ieftina si „de viitor”) si am angajat o companie specializata pentru a concepe intreaga campanie: - Site complet - E-mailing campaign - LinkedIn si Tweeter.

Profit si preturi

O a treia mare eroare (facuta si la case mari) este strategia bazata pe „Castiga piata si profitul va veni mai tarziu!”. A fost o strategie buna acum 15 ani, dar azi este pierzatoare daca nu esti cel care detine minim 35% din piata de profil. Piata se schimba atat de repede incat majoritatea companiilor nu mai apuca sa „culeaga” profitul sperat de pe sectorul de piata ocupat.

In cazul hotelului nostru am aplicat o strategie „Profit Centric”: fiecare contract trebuie sa fie profitabil! Am stabilit o perioada de amortizare a costurilor generate cu schimbarea. Am stabilit valoarea fiecarui serviciu si a fiecarui produs vandut. Am stabilit un adaos comercial menit sa ii asigure hotelului respectarea planului de dezvoltare pe urmatorii cinci ani si un profit (mic, dar rezonabil).

Pe baza acestor trei elemente, am stabilit preturile pentru cazare, masa, sali si inchirieri facilititi team-building. Apoi am comparat pretul cu cel al concurentei (aproximativ, pentru ca hotelul nostru este unicul care are aceasta oferta).  

La fel ca in cazul deciziei de a se concentra pe o nisa restransa de clienti, decizia de a vinde „Profit Centric” necesita curaj din partea patronului. Teama de a vinde mai scump este foarte normala si legitima daca incerci sa vinzi „orice, oricui”, pentru ca un produs nedorit este cumparat numai daca este ieftin (chilipir). Daca insa produsul este dorit de client, este conceput conform unei strategii corecte „Customer Centric” si promovat catre segmentul tinta, clientul nu se va concentra pe pret ci pe satisfacerea nevoilor sale. Si cum o alta lege sfanta a negocierii spune: „Nu negocia tu cu tine insuti, in defavoarea ta! Lasa-l pe client sa negocieze!”, hotelul a lansat oferta pe piata cu preturile calculate dupa aceasta strategie.

De la marii conducatori de armate si marile concerne, pana la copilul de 4 ani care isi „pacaleste” mama sa-i cumpere o inghetata, cine are o strategie, gastiga!

BIBLIOGRAFIE:

Cerna, S., Donath, L., Seulean, V., Barglazan, D., si Boldea, B., Economie Monetarǎ si Financiarǎ Internationalǎ, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2005;

Chiritescu, D. Dorel, Vasilescu, Maria, Criza economica din perspectiva unui razboi intre civilizatii, Seria Economie, Targu Jiu, Nr. 1/2009;

European Commission, Economic Crisis in Europe: Causes, Consequences and Responses, Luxemburg, 2009;

FMI, Lessons from the Crisis in Argentina, Policy Development and Review Department, IMF, 2003;

FMI, Financial turbulence clouds growth prospects, in „World Economic Outlook”, January, 2008;

Isarescu, M., Probleme ale politicii monetare intr-o tara emergenta. Cazul Romaniei, Academia Regala de Stiinte Economice si Financiare, Barcelona, 2008;

Krugman, Paul, The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008. W.W. Norton Company Limited, 2009;

Pasquariello, The anatomy of financial crises, 2008;

Soros, G., Noua paradigma a pietelor financiare: criza creditelor din 2008 si implicatiile ei, Editura Litera International, Bucuresti, 2008;

Sullivan, A., Markets in crisis, 2009;

https://www.bnro.ro;

https://www.time.com;

https://www.bnr.ro;

https://www.scribd.com;

https://www.wttc.org;

https://www.unwto.org;

www.capital.ro;

www.zf.ro;

www.sar.org.ro;

www.mfinante.ro;

https://www.logec.ro/criza-economica

www.anat.ro;

https://www.insse.ro;

https://www.iturism.ro;

www.ziarulfinanciar.com;

https://dailyBusiness.ro;

Revista HRB expert, aprilie, 2010, nr. 105;

Revista HRB expert, martie 2010, nr. 104;

Revista HRB expert, decembrie 2009 - ianuarie 2010, nr. 103;

Revista HRB expert, noiembrie 2009, nr. 102;

Revista HRB expert, iunie 2009, nr.98.





Rajnita, Mihai, secretar general al Federatiei Industriei Hoteliere din Romania, citat de revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p.12


https://www.money.ro/horeca-turism/turismul-romanesc-va-fi-afectat-de-criza-economica-globala.html (Declaratia facuta de Eduardo Fayos – Sola, agentiei de presa NewsIn, sept. 2008)

https://www.money.ro/horeca-turism/turismul-romanesc-va-fi-afectat-de-criza-economica-globala.html; (Declaratia facuta de Eduardo Fayos – Sola, agentiei de presa NewsIn, sept. 2008)

Catalina Matei, „O trecere in revista a industriei ospitalitatii”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009, p. 11


Sebeseanu, Tinu, CEO Trend Hospitality Consulting & Management, citat de revista HRB expert, Nr. 103, p. 12

Institutul National de Statistica, Comunicat de presa, Nr. 46, 4 Martie, 2010

Institutul National de Statistica, Comunicat de presa, Nr. 46, 4 Martie, 2010


Matei, Catalina, „Profit, mentinere sau faliment in restauratie”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 104, martie. 2010, p. 13


Comanescu, Bogdan, Vanzarea psihologica II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 97, mai 2009, p.26

Comanescu, Bogdan, Vanzarea psihologica II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 97, mai 2009, p.26


Comanescu, Bogdan, Vanzarea psihologica II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 97, mai 2009, p.27



Comanescu, Bogdan, Vanzarea psihologica II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 97, mai 2009, p.27


Matei, Catalina, „Profit, mentinere sau faliment in restauratie”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 104, martie. 2010, p. 12


Iovu, Gabriel, manager Top Horeca, citat de Catalina Mstei in articolul „Profit, mentinere sau faliment in restauratie”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 104, martie. 2010, p. 12


Matei, Catalina, „Profit, mentinere sau faliment in restauratie”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 104, martie. 2010, p. 14



https://www.hrbexpert.ro/exclusiv_online/37/Zambiti_Sunteti_in_plina_criza.html

https://www.hrbexpert.ro/exclusiv_online/37/Zambiti_Sunteti_in_plina_criza.html

Oprea, Bebi, general manager Mondy’s Bartending Academy, citat de Catalina Matei, in articolul Solutii si inventii in restauratie”, in revista HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 12

Maugourd, Pascal, Head of horeca division, Metro Cash&Carry, citat de Catalina Matei, in articolul Solutii si inventii in restauratie”, in revista HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 12


Maugourd, Pascal, Head of horeca division, Metro Cash&Carry, citat de Catalina Matei, in articolul Solutii si inventii in restauratie”, in revista HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 14

Lupulet, Carmen, director marketing pentru restaurantele Pizza Hut si lantul de brutarii Paul, citata de Catalina Matei, in articolul Solutii si inventii in restauratie”, in revista HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 15

Lupulet, Carmen, director marketing pentru restaurantele Pizza Hut si lantul de brutarii Paul, citata de Catalina Matei, in articolul Solutii si inventii in restauratie”, in revista HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 15

Kyriakidis, Alex, Global Managing Partner, Tourism Hospitality&Leisure Deloitte, RevPAR in scadere pentru hotelierii europeni”, interviu acordat revistei HRB expert, nov. 2009

Ionescu, Sorin, Managing Partner la compania de consultanta hoteliera Fivestar Hospitality, pentru ziarul Financiarul, februarie 2010


https://www.turisminromania.ro/

Dumitru, Cristan, General Manager Z Spot Media, interviu acordat pentru site-ul www.turisminromania.ro

https://www.turism-arges.ro/stiri-turism/criza-financiara-in-turismul-romanesc-in-anul-2010/

https://keypeople.dailybusiness.ro/forum/turism/deschidem-hoteluri-de-lux-dar-n-avem-turism

Martin, Corina, presedintele ANAT, interviu acordat revistei HRB expert, nov. 2009

Martin, Corina, presedintele ANAT, interviu acordat revistei HRB expert, nov. 2009

https://www.hrbexpert.ro/exclusiv_online/37/Zambiti_Sunteti_in_plina_criza.html


https://www.hrbexpert.ro/exclusiv_online/37/Zambiti_Sunteti_in_plina_criza.html

Hagiu, Gabriela, Trainer management evenimente - Delphis Management, „Profit si pierdere in gestionarea evenimentelor”, revita HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 24

Hagiu, Gabriela, Trainer management evenimente - Delphis Management, „Profit si pierdere in gestionarea evenimentelor”, revita HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p. 24


Hagiu, Gabriela, Trainer management evenimente - Delphis Management, „Profit si pierdere in gestionarea evenimentelor”, revita HRB expert, Nr. 99, iulie 2009, p.25


Hagiu, Gabriela, „Legile scrise si nescrise ale industriei de reuniuni”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 97, Mai 2009, p.18 - 19

Sarghi, Diana, „Sfarsitul anului nu aduce si sfarsitul crizei”, articopublicat in revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009 – ian. 2010, p. 14

Sarghi, Diana, „Sfarsitul anului nu aduce si sfarsitul crizei”, articopublicat in revista HRB expert, Nr. 103, dec. 2009 – ian. 2010, p.14

Estimarile A.N.A.T. pentru anul 2010

Comanescu, Bogdan, „Solutii pentru directorii de vanzari in 2010”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 105, aprilie 2010, p. 26 - 28

Comanescu, Bogdan, „Solutii pentru directorii de vanzari in 2010”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 105, aprilie 2010, p. 26

Comanescu, Bogdan, „Solutii pentru directorii de vanzari in 2010”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 105, aprilie 2010, p. 27

Comanescu, Bogdan, „Solutii pentru directorii de vanzari in 2010”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 105, aprilie 2010, p. 28

Fayos-Solá, Eduardo - reprezentantul regional pentru Europa al Organizatiei Mondiale a Turismului, declaratie pentru News-In, 2009



Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 101, oct. 2009, p. 22

https://www.realitatea.net/criza-financiara-reduce-bugetele-de-hr-ale-companiilor_372606.html

Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 101, oct. 2009, p. 22


Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 101, oct. 2009, p. 23

Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit II”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 101, oct. 2009, p. 24


Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit (III) Implementarea unei strategii”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 102, nov. 2009, p.23

Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit (III) Implementarea unei strategii”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 102, nov. 2009, p.24


Comanescu, Bogdan, „De la supravietuire la profit (III) Implementarea unei strategii”, articol publicat in revista HRB expert, Nr. 102, nov. 2009, p.24






Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate QReferat.com Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }