PREZENTARE COMPANIE

Adidas

1. Adidas. Organizatia supusa analizei

Istoria companiei a inceput in anul 1920 cand tanarul cizmar din Hertogenahaurah, Germania, Adi Dassler a confectionat prima sa pereche de incaltaminte sportiva. Dupa primul adidas, Dassler a dobandit o reputatie foarte buna in acest domeniu, de fapt, Jesse Owens a castigat 4 medalii de aur in 1936 la Jocurile Olimpice, el purtand o pereche de pantofi Dassler .

Ideea a devenit atat de eficace, incat la ziua actuala compania a reusit sa obtina rezultate serioase atat in plan sportiv, cat si in business. Din cartea "Comeback" a lui Martin Puris aflam ca brandul Adidas nu a avut intotdeauna o istorie si un parcurs infloritor.

Compania a evoluat rapid inca de la inceputurile sale mai ales datorita personalitatii fondatorului care a furnizat echipamente sportive concurentilor participanti la marile concursuri internationale si a devenit celebru odata cu triumful acestora. Alaturi de sotia sa Dassler a atins apogeul la olimpiada din 1972 cand ajunsese sa fie cunoscut de toata lumea mondiala a sportului.

Dupa moartea fondatorului Adi Dassler, compania a beneficiat de un management defectuos bazat pe idei preconcepute, de neadaptare la fluctuatiiile mediului extern, de mentinere a unor costuri de productie ridicate si de lipsa unor campanii de marketing bine gandite. Un exemplu in acest sens este Michael Jordan care desi dorea un contract cu Adidas nu a primit nicio oferta din partea acestora, semnand in cele din urma cu firma Nike.

Toate acestea au facut ca "Adidas" sa ajunga in anul 1993 cu datorii impresionante si fara niciun investitor dispus sa preia compania si sa o relanseze pe o piata in continua dezvoltare si unde mai tanara companie "Nike" detinea locul I .

In anul 1993, Adidas era in pragul falimentului. Compania era deja la al treilea proprietar in numai un deceniu. Produsele sale erau invechite, compania nu avea o strategie clara de piata, productia nu era eficienta, iar cel mai important, Adidas avea o concurenta cu o putere incredibila, companii "pe val", ca Nike si Reebok. Totusi, Adidas avea 2 avantaje care-i puteau schimba viitorul:

Un nume de marca cunoscut peste tot in lume;

Pe Louis Dreyfus, un om care a acceptat provocarea de a relansa compania, un om cu rezultate excelente in companiile la care fusese inainte, respectiv IMS si S@S.

Schimbarea a intervenit in aprile 1993 cand prietenii Louis Dreyfus si Tourres au preluat conducerea companiei. Prin masuri bine gandite, adaptate la conditiile pietei, prin orientarea catre client, prin consultarea cu proprii angajati cei doi au reusit sa readuca compania printre cele mai importante din domeniu. Fabricile de productie au fost mutate in zona asiatica, micsorand astfel costurile cu forta de munca. S-a dat credit ideilor venite de la proprii angajati si s-a incurajat comunicarea interna. S-a reorganizat activitatea de productie concepindu-se linii de produse ce beneficiau de bugete si campanii de marketing proprii.

2. Analiza SWOT a organizatiei Adidas

Analiza SWOT consta din examinarea sistemului organizational evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale[3]:

Puncte puternice ( "strengths");

Puncte slabe ( "weaknesses");

Oportunitatile care rezulta din punctele puternice ( " opportunities");

Amenintarile care rezulta din punctele slabe ( "Threats").

Organizatia Adidas prezinta urmatoarele puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari:

Tabel nr. 1 Analiza SWOT a organizatiei Adidas

2.1 Prezentarea teoretica a alternativelor strategice

Caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta in luarea in considerare, pentru formularea strategiei, a oportunitatilor si a amenintarilor mediului, in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului intreprinderii.

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare[4]. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.

Tabel nr.2 Matricea SWOT

2.2 Prezentarea alternativelor strategice in cazul Adidas

In 1993 strategia companiei era de tipul W-T, Strategiile mini - mini (WT), si se incerca eliminarea punctelor slabe ale companiei si a amenintarilor din mediu. Era o companie care se lupta sa supravietuiasca, sa evite falimentul.

Din momentul preluarii de catre Dreyfus, cea mai potrivita strategie de adoptat era S-O, Strategiile maxi - maxi (SO), ce utiliza punctele tari ale companiei Adidas pentru a profita de oportunitatile mediului.

2.3 Strategia propusa

2.3.1 Pe plan intern

• Sustinerea inovatiei, ca cea mai importanta componenta a avantajului competitiv;
• Raspuns rapid la cerintele pietei;
• Diversificarea gamei de produse, nu doar a articolelor de incaltaminte, ci si de vestimentatie.

In conditiile in care piata pantofilor sport este dominata de la distanta de Reebok si Nike iar pozitionarea pe aceasta piata va fi un obstacol greu de trecut pentru Adidas, o strategie intermediara ar putea fi identificarea unei nise, si anume piata echipamentelor sport (accesorii si imbracaminte). Avand in vedere ca Nike isi concentreaza toata atentia si resursele pe piata pantofilor sport, o crestere a cotei de piata pe acest segment poate aduce beneficii importante pe termen scurt.

• Cresterea productivitatii si a eficientei;
• Inchiderea fabricilor cu costuri mari din Europa si mutarea productiei in tarile de low-cost;

Avantajul competitv castigat de concurenta prin delocalizarea productie catre pietele asiatice cu forta de munca ieftina a insemnat pentru Adidas diminuarea profitului marginal in conditiile mentinerii unor preturi competitive pentru produsele sale. Acest dezavantaj major poate fi inlaturat prin resctructurarea productiei si a personalului, prin eliminarea unitatilor de productie costisitoare si ineficiente, utilizarea infrastructurii existente la nivel asiatic si angajarea unor manageri capabili, dar si prin delocalizarea productiei catre acele piete unde forta de munca este mai ieftina.

Desi Adidas desfiintase pana in 1993 unitatile costisitoare de productie din Austria si Germania, fabricile din Franta functionau inca datorita unor interese si presiuni politice. Dreyfuss hotaraste vanzarea acestor fabrici angajatilor sai la pretul simbolic de un franc.

Diferentierea produselor: pentru performanta si pentru mase, diferentierea pe segmente de produs: pe sporturi, sex;

Folosirea relatiilor bancherului Dreyfus, ca o garantie in luarea de imprumuturi bancare.

In cadrul primei etape, reputatia si conexiunile lui Robert Louis-Dreyfuss ar putea reprezenta o garantie pentru acordarea imprumuturior bancare. Schimbarea culturii organizationale incepe in cazul Adidas cu inlocuirea top si middle managementul cu o echipa tanara, competenta si motivata. Al doilea pas este descentralizarea structurii organizatorice pentru incurajarea unei comunicari eficiente si implementarea eficienta a deciziilor.

In cele din urma, se va incerca o strategie de motivare a personalului prin formularea unor obiective clare prin care oamenii sa-si recapete increderea in companie si in valorile sale, sa-si poata dezvolta potentialul si creativitatea.

2.3.2 Pe plan extern

• Folosirea imaginii de marca pentru promovarea altor produse - dungile albe sunt recunoscute oriunde in lume;

Folosirea unor nume celebre pentru promovarea celor "3 dungi albe", asa cum a facut Nike cu Michael Jordan. De data aceasta nu doar pentru competitii sportive, ci si pentru trend-uri in moda - fashion icons, intrucat o campanie de promovare corespunzatoare noilor tendinte in moda poate consolida imaginea Adidas;

Promovarea pe canale media apropiate tinerilor;

De asemenea, internetul creaza o oportunitate imensa pentru promovarea imaginii de marca, oferind instrumentele necesare comunicarii la nivel global a valorilor si obiectivelor firmei, a prezentarii produselor sale intr-un mod atractiv, a cercetarii pietei in materie de concurenta si consumatori. Investitia directa in activitatile de marketing online se poate dovedi pe termen lung un adevarat avantaj competitv.

Intrarea pe piata americana si descoperirea unor noi nise de piata;

In incercarea de adaptare la piata americana Adidas a adoptat strategia fuzionarii cu o companie locala, Sports Inc. Mai mult, achizitia companiei Salomon va garanta accesul catre noi piete si o noua retea de distributie dar si extinderea liniei de produse Salomon prin productia de echipamente sportive pentru ski si golf.

Selectarea unor segmente de piata mici care sunt dispuse sa plateasca o diferenta mare de pret pentru un produs care sa le satisfaca foarte bine nevoile;

Adaptarea sau scaderea preturilor in functie de concurenta;

Practicarea unor reduceri, a unor campanii promotionale pentru modelele mai vechi;

Cresterea numarului de puncte de desfacere.

Tabel nr. 3 Diagrama SWOT - Strategii

2.3.3 Obiective strategice

Extinderea prezentei globale;

Imbunatatirea functiei de marketing;

Imbunatatirea relatiilor cu clientii.

Concluzii

Dupa o ascensiunea rapida a companiei " Adidas" datorita personalitatii fondatorului care a furnizat echipamente sportive concurentilor participanti la marile concursuri internationale si a devenit celebru odata cu triumful acestor, a urmat o perioda nefasta pentru companie, nu datorita conditiilor socio-economice ale vremii, ci datorita unui management incapabil si defectuos.

Totul s-a schimbat odata cu venirea lui Loius Dreyfus si a lui Tourres la conducerea companiei, care au reusit prin deciziile luate sa creeze un nou cadru de dezvoltare a companiei, cadru care este urmat si in prezent.

Ce ar putea sa faca in viitor compania Adidas?

Cu siguranta va trebui sa profite de fiecare client al sau prin oferirea unor bunuri cat mai ieftine si cu un standard cat mai inalt. Va trebui sa se orienteze spre o piata a muncii cat mai ieftina si sa patrunda cu produsele lor pe piete mai putin exploatate , mai ales in tarile in curs de dezvoltare, si nu in ultimul rand sa se mentina intr-o continua diversificare a gamei de produse.

Bibliografie

A.  Carti

Iliescu, Dragos - Managementul strategic al resurselor umane. Diagnoza organizationala., Suport de curs, 2009, Bucuresti;

Puris, Martin - Comeback: how seven straight- shooting CEOs turned around troubled companies, Cap. 8 - Robert Louis-Dreyfuss: Don't Worry, Be Happy, Times Business, 1999, New York.

B.  Site-uri

https://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm

https://adidasi.shopmania.biz/product.html?c=5819&p=18591

https://www.wall-street.ro/articol/Management/14687/Cum-se-face-o-analiza-SWOT.html