Motivarea global organizationala

Motivarea global organizationala

In functie de conditiile prezente, fiecare manager/ supervizor va putea realiza propria cercetare si strategie de motivare. Un prim factor de analiza il constituie structura organizatiei, adica la modul in care o organizatie isi imparte munca in sarcini specifice si realizeaza coordonarea acestora. Si structura organizatiei poate actiona in anumite conditii ca un motivator; in schimb, in alte conditii, structura organizatiei se poate dovedi un inhibator puternic.

In unele conditii, o structura formalizata, cu reguli riguroase si clare, se poate dovedi folositoare. Intr-o astfel de ipostaza se situeaza organizatiile medii si mari, deoarece intr-o structura cu un numar suficient de mare de angajati( peste 15-20) incepe sa se simta nevoia reglementarii, controlului, acestea devenind din ce in ce mai necesare pe masura ce structura creste in dimensiune.

In alte cazuri insa, regulile sunt daunatoare sau, cel putin, nu sunt bine venite. Este exemplul unei companii mici, in care exista mai degraba o structura paternalista, bazata pe relatii de intrajutorare, unde regulile organizationale sunt implicite- de la sine intelese- sau apar in situatiile necesare, fiind numita de persoana responsabila si urmate datorita statutului acesteia- expert, proprietar de firma, persoana ce impune respect.

Ca strategie generala de motivare, muncitorilor li se va da feedback despre munca lor in timp ce progreseaza. Angajatii sunt incurajati sa invete noi sarcini, mai dificile, sau sa isi specializeze anumite abilitati. Un alt factor de analiza si motivare este climatul organizational. Alaturi de responsabilitatile pe care le are fiecare intr-o organizatie, angajatii aleg sa ramana sau sa plece din aceasta datorita atmosferei generale existente intr-un departament sau in firma, in general. Climatul organizational denota atmosfera care defineste mediul organizational( mai precis, organizatia), nivelul moralului, puterea sentimentului de apartenenta, bunavointa membrilor organizatiei. Climatul este definit astfel ca mediul uman in care muncesc membrii organizatiei, fie ca ne referim la un departament sau la organizatie pe ansamblul ei".

Fiecare firma are climatul propriu, uneori modulat de personalitatile angajatilor, de cele mai multe ori "impregnat" de conducerea firmei. Perceperea climatului este un element intr-o anumita masura subiectiv- un climat relativ "incordat" poate fi un mediu stresant pentru o parte din angajati, dar normal pentru o alta parte dintre acestea.

Un climat organizational sanatos ar trebui sa aiba urmatoarele trasaturi caracteristice:

Integrarea scopurilor organizationale cu cele personale;

structura adecvata atat cerintelor sociale, cat si celor tehnice;

functionare care sa asigure atat oportunitati la participarea activa in viata organizatiei;

atmosfera de lucru destinsa, cu o buna stategie privitoare la managementul conflictelor;

Adecvarea stilului managerial;

Increderea intre angajatii de la diverse niveluri ierarhice trebuie sa fie "vizibila";

Sistem de recompensare echitabil;

Tratament just si echitabil pentru toti angajatii, in intreaga viata organizationala;

Oportunitati de dezvoltare;

Respect pentru angajati, perceput ca atare de catre acestia;

Existenta la angajati a sentimentului de apartenenta si loialitate fata de firma.

Existenta unui climat organizational inadecvat se rasfrange negativ prin performante scazute, neglijarea responsabilitatilor, stari de frustrare, conflicte, tensiuni, angajament scazut fata de firma.

Putem vorbi de urmatoarele "6principii de functionare a unui mediu de lucru organizational stimulator( motivator)":

v    Persoanele au fost angajate conform competentei lor, fiind capabile sa transforme abilitatile, cunostiintele si efortul lor in rezultate.

v    Exista o suficienta autonomie la nivelul posturilor, atat cat este necesar in functie de amploarea acestora si de nivelul ierarhic.

v    Sistemul de evaluare este considerat corect, echitabil si se obiectiveaza in sistemul salarial si nonsalarial.

v    Se practica o politica a "usilor deschise", se acorda feedbackul necesar.

v    Angajatii pot obtine satisfactie din modul in care este conceput postul.

v    Angajatii sunt increzatori in posibilitatile de instruire si de promovare.

v    Exista un climat organizational stimulator, orientat spre competitivitate, dar fara efecte negative la nivelul moralului angajatilor.

v    Exista o politica salariala conforma cu necesitatile angajatilor.

v    Exista alte strategii de motivare care sa completeze sistemul de motivare salariala.

v    Factorul managerial va avea un rol activ, implicat in comunicarea asteptarilor si in strategiile de ameliorare a climatului si a performantelor ori de cate ori este nevoie.

Politica salariala  de motivare

Cercetari ulterioare lui Maslow au incadrat salariul in randul necesitatilor primare; rolul acestuia devenea esential intr-o relatie de munca. Consecventi unei astfel de perspective, unii manageri considera ca salariile "supermari" sunt extrem de motivatoare, atragand direct performanta.

In acest sens, consider utile si cercetarile lui Meyer; acestea au aratat ca focalizarea atentiei spre bani( salariul) pentru a obtine o mai buna motivatie produce de cele mai multe ori efecte contrare. In conexiunea directa, dusa la extrem, intre bani si performarea sarcinilor, interesul intrisec pentru sarcina in sine poate descreste, intrucat angajatul se centreaza pe ideea banilor; plata devine interesul sau major, in detrimentul performantei in sine.

Salariul de baza poate fi stabilit luand in considerare "aspecte" precum:

Echitatea interna

Echitatea externa

Performantele obtinute

Echitatea interna porneste de la un echilibru pe care trebuie sa-l promoveze organizatia; in lipsa unei asemenea balante intre performanta angajatului si modul de recompensare oferit de comapanie, aceasta din urma poate fi confruntata cu fenomene negative evidentiate prin nemultumiri si plangeri, fluctuatie crescuta de personal.

Aceasta echitate interna trebuie sa aiba in vedere si anumite perspective concrete:

• subiectivitatea crescuta a angajatorului atunci cand isi va evalua propriile rezultate si le va compara cu cele ale unui coleg dintr-un post similar trebuie combatuta cu dezvoltarea principiilor de autoevaluare prin prisma criteriilor propuse de firma.
• uneori, compania alege sa recompenseze diferit activitati similare in posturi similare din cauza unor motive externe acestei relatii (cum ar fi negocierea cu un candidat de la o companie curenta a unui salariu superior pentru a trece in "tabara" organizatiei respective); aceste motive se cuvine sa fie explicate si sa se identifice modalitati alternative de recompensare pentru vechii salariati ai organizatiei
• unele companii opteaza pentru politica " salariului confidential" negociat cu fiecare persoana in parte, pentru a evita implicatiile puse in evidenta de teoria echitatii( uneori insa, aceasta modalitate induce o stare de neincredere si poate chiar amplifica nejustificat unele temeri ale angajatului ca un coleg de-al lui s-ar putea sa fi " obtinut mai mult de la companie).

Echitatea externa se refera la echitatea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piata muncii pentru un post similar. Alocarea unui salariu mult mai mic pentru un post relativ asemanator cu altele recompensate superior va conduce la o fluctuatie mare de personal in postul respectiv sau la angajarea unor persoane subcalificate.

Salariul trebuie corelat cu performanta. " 7Cercetarile din domeniu arata ca angajatii cu performante inalte percep o legatura foarte stransa intre veniturile obtinute si performanta".

Tipuri de castiguri ce pot fi acordate unui angajat pentru ca efectueaza o anumita munca:

• salariul de baza.
• salariul de merit.
• bonusuri in urma stabilirii profitului firmei.
• bonusuri in urma unor profituri obtinute de departament/ echipa de lucru a unui proiect.
• bonusuri individuale obtinute de un angajat in functie de evaluarile intamplatoare ale acestuia.
• bonusuri in functie de abilitatile dezvoltate in urma implicarii unor proiecte practice sau de dezvoltare personala.
• bonusuri cu ocazia sarbatorilor;
• actiuni( si dividente) ale companiei in care este angajata compania;
• prime speciale pentru angajatii importanti( cu contributii deosebite) pentru ca acestia sa nu paraseasca firma;

Daca salariul de baza si cel de merit reprezinta rezultatul unui calcul in raport cu resursele financiare ale companiei, bonusurile si primele( cu exceptia celor traditionale, de sarbatori) se pot stabili in functie de politica organizatiei si de cultura acesteia. Programul de acordare a bonusurilor trebuie sa reflecte directia pe care s-a inscris organizatia si pe care doreste s-o urmeze.

Un factor de succes il reprezinta elementul de incredere dintre angajator si angajat; de aceea este important sa se asigure un cadru prin care sa se receptioneze acordarea echitabila a acestor bonusuri. Daca increderea in angajator nu este suficienta, nu vom obtine implicarea la cote mai inalte ale angajatilor, chiar daca sistemul de recompensare este gandit in acord cu profitul companiei.

Atat managementul, cat si cultura organizationala trebuie sa sustina si sa consolideze comportamente dezirabile si acceptate; managementul trebuie sa constientizeze faptul ca stilul de lucru, climatul organizational, comportamentele angajatilor nu pot fi schimbate instantaneu prin intermediul unui sistem nou de acordare a bonusurilor.

Conform studiilor in domeniu, sistemele de premiere pot influenta pozitiv sau negativ "8sase factori: atractia si retentia in organizatie, motivatia, dezvoltarea abilitatilor, cultura organizationala, reintarirea si definirea structurii, precum si costurile( la nivel de costuri-beneficii)".

Modalitati alternative si /sau complementare de motivare

Dincolo de salariu, politica alternativa/ complementara de motivare aduce cu sine un echilibru mai complex si care surprinde infinit mai multe nuante decat simpla politica de recompensare salariala.

Rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoaste angajatului meritele si de a-i oferi astfel un feedback la performanta realizata. Ele implica, de asemenea, costuri forte mici sau chiar inexistente, tinand mai mult de creativitatea si de deschiderea pe care factorii de decizie le au asupra fenomenului motivarii, dar, surprinzator, impactul lor poate fi considerabil.

Atunci cand angajatul are rezultate remarcabile:

1. Managerul va merge personal sa-l felicite sau va intocmi " note de felicitare"; alteori, managerul poate sa-l cheme in biroul lui pentru a-l felicita.
2. Altcineva poate prelua o parte din responsabilitatile lui pentru o scurta perioada

( o jumatate de zi, o zi).

3. Va putea sa aleaga un element de decorare a biroului propriu dintr-o lista disponibila realizata de firma.
4. I se pot aduce un cocteil, o inghetata, un fruct deosebit/ exotic; i se ofera o jucarie pentru copilul lui sau o carte pentru sine.
5. Se trimite familiei sale o scrisoare in care i se vor arata meritele deosebite in munca.

Aceste actiuni vor motiva angajatul pentru ca si pe viitor sa actioneze la fel de bine. Insa pentru a motiva spre performanta atat angajatul, cat si colectivul din care face parte, este recomandabil ca actiunile de feedback si recunoastere sa fie extinse prin programe mai largi, a caror dezvoltare este mai laborioasa. Unele dintre astfel de activitati sunt:

Intalniri initiate de management pentru a celebra succesele unui colectiv/ unor angajati- au rolul de a dezvolta o satisfactie superioara la acestia din urma

Premii si acordarea de diplome si trofee pentru rezultate bine specificate- pentru rezultate cuantificabile, initiative deosebite, imbunatatirea sistemului de lucru, perseverenta;

Actiuni in care acordarea de premii pentru " cel mai bun coleg/ profesionistul numarul 1" reprezinta apanajul, de data aceasta, nu al managementului, ci castigatorii se decid prin votul tuturor angajatilor( prin mail sau o cutie amplasata pe holul central al firmei);

Crearea unui "coridor al faimei", afisandu-se fotografii cu angajatii: merituosi; nou-veniti in organizatie; lucrand la un proiect important; care au implinit un numar de ani in organizatia respectiva; in timp ce sunt felicitati de directorul general;

Instruirea premiului si a trofeului" angajatul lunii", "liderul lunii", " cel mai bun vanzator", " cea mai unita echipa";

Instruirea unui sistem de premiere pe baza de punctaje, acumulate succesiv, un numar mai mare de puncte insemnand o recompensa mai mare.

Astfel de activitati generale pot fi sustinute in cadrul unui program complex de motivare de actiuni prin care managementul isi demonstreaza recunostiinta pentru rezultatele angajatului sau pentru eforturile deosebite depuse la locul de munca:

invoire pentru o jumatate de zi;

oferirea unei cine cu presedintele companiei; platirea unei mese de pranz in afara companiei, alaturi de un coleg ales de ei;

dreptul de a alege o actiune din fisa proprie de post pe care sa o performeze un coleg in locul lui( pentru o zi), de exemplu, dreptul ca un coleg sa raspunda intreaga zi la telefon, in locul sau;

platirea unui curs de instruire pe o tema aleasa de angajat sau de companie, conform grilei de evaluare completate anterior;

servicii gratuite sau partial gratuite dintre cele oferite de firma;

servicii platite de firma cu ocazia deplasarilor in interes de serviciu- servicii de spalatorie pentru masina sau haine, telefoane platite catre familie intr-o anumita cota etc.