QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate management

Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale








Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale


Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea “6 sigma”, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.




Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte “ale optiunii minoritare” atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming –singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a “n” idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune.

Observatorii crediteaza “cultul conflictului” de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, “Comportament organizational”, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).

Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.

Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in . cuvinte.

Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.

O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura “Teoria grupurilor primare”( apud Mihaela Vlasceanu, “Sociologia organizatiilor si conducerii“, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei.”

Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat “celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o “arma organizationala” s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica”. (Idem,p.95).

Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din “n” astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti . Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu . cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva) .



O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.

Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere “sa descopere noi informatii”va reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari “cu final deschis” este susceptibil de interpretari foarte diverse.

Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton, “responsabilitatea” . ) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.

Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta.

Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate –la nivelul studiilor universitare si postuniversitare – pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea.

In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).

Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri.

Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. “In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett –Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masura . Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.“(a se vedea Moritz M., “The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).



O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.



BIBLIOGRAFIE

SELECTIVA


Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.

Boghaty Zoltan, Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed.Polirom, 2004.

Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985.

Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991.

Ceausu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, 1993

Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003.

Constantin Ana Stoica, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, 2004.

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.

Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.

Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.

Douglas Mary , “Cum gandesc institutiile”, Ed. Polirom, 2002.

Gilles Ferreol, “Identitatea, cetatenia si legaturile sociale”, Ed. Polirom,2000

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul in negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.

Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall International.Inc.,1996)

Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999.

Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.

Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.

Larson Charles U., “Persuasiunea, receptie si responsabilitate”, Ed. Polirom, 2003.

Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.

Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972.

Luthans F., Organisational Behaviour, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1985

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996.



Mucchielli R., La dinamique des groupes,Les Editions Sociales , Francaises, Paris, 1970.

Neculau Adrian, “Analiza si interventia in grupuri si organizatii”, Ed. Polirom,2000

Nicolescu Ovidiu, “Management comparat”, Ed. Economica, 2001.


Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998.

Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003

Panisoara Ion Ovidiu, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, 2004

Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996.

Pasa Florin, Managementul strategic, in Tribuna economica, numarul 12/1997.

Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.

Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992.

Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987.

Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.

Prutianu Stefan, “Antrenamentul abilitatilor de comunicare”, Ed. Polirom, 2004

Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996.  

Spinoiu Dan, Relatiile umane in grupurile de munca, Ed. Academiei Romane, Bucuresti, 1971.

Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995.

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.

Tasnadi Al., R. Ungureanu,” Relatii publice”, vol. I, Editura ASE Bucuresti, 2001.

Tillet Gregory, Resolving conflict, Sydney University Press, Sydney,1991.

Thibaut J.W., Kelley H.H., The Social Psychology of Groups,John Wiley&Sons , New York, 1959.


Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.

Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003.

Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993.

Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed.Polirom, 2004.

Zlate Mielu, Leadership si management, Ed.Polirom, 2004.


Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.

Wilmot W. William, Hocker L.Joyce, Interpersonal conflict, Mc.Graw-Hill,1997.

Raluca Dimitriu, Revista Romana de Dreptul Muncii, nr.2/2004, Ed. Rosetti, 2004

Dragos Nedelcu, Manuela Preoteasa - Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influenta, Capital nr. 11/13.03.2003.          




Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }