QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate comunicare

Gestiunea resurselor umane in hoteluri








GESTIUNEA RESURSELOR UMANE in hoteluri



1.Determinarea necesitatilor  de personal

2.Recrutarea personalului.

3.Remunerarea in hotelerie

4.evaluarea personalului





Industria hoteliera este o industrie de servicii in care nivelul calitatii relatiei cu clientii este factorul predominant al aprecierii ansamblului de servicii prestate.

Este o meserie ce necesita cunostinte speciale, un savoir-faire (engl. know-how), astfel incat profesionalismul angajatilor este factorul ce determina calitatea, productivitatea si rentabilitatea.

Mobilizarea resurselor umane necesare pentru a pune in functie „serviciul” nu trebuie considerata ca fiind o constrangere, ci dimpotriva – un potential si o investitie. Diversitatea formatiilor profesionale ale membrilor personalului, experienta individuala a fiecaruia fac ca personalul sa reprezinte o adevarata „bogatie” de cunostinte profesionale speciale (savoir-faire) si de cunostinte de conduita savoir-être

Rolul hotelierului, adevaratul sens al managementului, va consta in capacitatea sa de a evalua necesitatile societatii sale, atat in ce priveste producerea serviciului, cat si in ce priveste calitatea acestuia, de a-si recruta, instrui si motiva propria echipa, in scopul atingerii obiectivelor economice, asigurand o comunicare activa si respectarea angajamentelor fata de personal.

Determinarea necesitatilor de efectiv este conditionata de influenta unui sir de factori:

  • Numar de camere rezervate(pe saptamana, luna , an);
  • Durata medie de sedere la hotel;
  • Ponderea rezervarilor pe termin scurt in totalul de rezervari;
  • Tendinte in evolutia gradului de ocupare a hotelului;
  • Organizarea de mese festive si conferinte;
  • Masuri organizate (in cadrul hotelului, zonei, regiunii);
  • Masuri de promovare a vanzarilor.

La fel, se cere cunoasterea:

Numar de camere ocupate;

Durata medie de  sedere la hotel;

Standarde adoptate in hotel(timp de amenajare a camerii a blanc si en recuche);

Capacitatea  efectiva de munca(pentru recepcioneri sau camerista etc.)


Necesitatea de personal

Este evaluata in baza studiului de functionare, dar totodata trebuie sa se tina cont, in special la international, de salariile practicate in zona de activitate si de nivelurile de tehnicitate.



Coeficienti necesitati de personal in hoteleria internationala ¾ stele

Zone

Numar de angajati

Camere

Europa (medie)


Franta


Spania


USA


Canada


Orientul Mijlociu


Asia


Vietnam/China


Thailanda


Malayesia


Singapur


Orientul Extrem


Australia


Hawai si insulele din Pacific


Mexic


America Centrala


America de Sud


Caraibe


Africa


Surse: Promotour/cristal



Trei abordari (metode) pot fi folosite pentru a stabili necesitatile de efectiv ale departamentului cazare (receptie si etaje).


  • Metoda (abordarea) bugetara
  • Metoda standardizata
  • Metoda cronoanalitica

Acestea vor fi studiate in baza institutiei hoteliere de mai jos:

Categorie: 3*

Capacitate: 200 camere

Grad de ocupare: 97%

Cifra de afaceri fara taxe (CAFT; chiffre d’affaires hors taxes – CA HT): 3 674 K€/an (K€: mii de euro)

Costul anual al unui angajat dupa salariul minim (SMIC)[1] din industria hoteliera pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 22 K€/an

Costul unui asistent sef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 30 K€/an

Costul unui sef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 43 K€/an (aceste costuri includ toate cheltuielile aferente salariilor si eventuale stimulari materiale).


Metoda (abordarea) bugetara


In majoritatea lanturilor de hotele, bugetul stabilit in prealabil serveste drept baza de referinta pentru stabilirea numarului de personal. Aceasta metoda este sintetizata sub forma de tabel mai jos.


Determinarea numarului de personal necesar (metoda bugetara)

Cheltuieli de personal previzionale

20% din CAFT anuala, sau 735 K€/an

Etaje

Receptie

Buget disponibil (K€: mii de euro)



Costuri pentru sefii de sectoare (K€ anual)

O guvernanta


Un sef receptie


Costuri pentru asistenti de sef de sectoare

O asistenta


Doi sefi de ture


SOLD DISPONIBIL (K€ anual)



Numarul de angajati



EFECTIV TOTAL



Numarul mediu de angajati pe zi (ponderare):

5 zile lucrate din 7 = coef.0.714

47 sapt. lucr. din 52 = coef. 0.904

224 zile lucr. din 235 (11 zile nelucr.) = 0.953



(fara cadre de conducere)



(fara cadre de conducere)

Productivitate prognozata pe zi si pe angajat

22,2 camere



Metoda standardizata


• Metoda standardizata face apel la standarde. Acestea reprezinta media dedusa din ansamblul productivitatilor hotelierilor. Ele sunt destul de usor de stabilit, in special pentru etaje, unde este suficient de stiut capacitatea globala pe camera a unui nivel de servicii hoteliere (de exemplu, trei stele), gradul mediu de ocupare pentru ansamblul hotelurilor de acest tip si, in fine, numarul mediu de personal la etajele acestor unitati. In baza acestor date se calculeaza o productivitate medie, care va servi drept standard pentru acest sector.

Receptie: 80 de miscari intr-un interval orar de 7 ore si 45 min: adica un angajat gestioneaza in mediu 80 de clienti intr-o zi de lucru (clienti care sosesc, rezidenti sau care pleaca). Deci, o camera vanduta va cere 7 ore si 45 min sau 465 min/80 = 5,80 minute de lucru la receptie per client. 

Centrala telefonica: 220 de apeluri intr-un interval orar de 7 ore si 45 min: adica un angajat gestioneaza in medie 220 de convorbiri telefonice in timpul sau de lucru. Astfel, o camera vanduta solicita 465 min/220 = 2,11 minute de lucru.

Rezervari: 140 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min. 

Biroul de informatii: 80 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min.

Casierie: 80 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min. 

Intretinerea camerelor: 18 camere de 4*

21 camere de 3*

24 camere de 2*

30 camere de 0/1*

Aplicand aceste standarde la unitatea noastra, vom obtine:


FUNCȚII

STANDARDE

APLICARE

pe zi de lucru

Receptie (7 ore 45 / 80)

5,80 min/camera

1 125 min/zi

Centrala telefonica (7 ore 45 / 220)

2,11 min/camera

410 min/zi

Birou rezervari (7 ore 45 min / 140)

3,32 min/camera

644 min/zi

Birou informatii (7 ore 45 min / 80)

5,80 min/camera

1 125 min/zi

Casierie (7 ore 45 / 80)

5,80 min/camera

1125 min/zi

Timpul total necesar lucru/zi

22 min 50' /camera

4 429 min/zi

Numarul de angajati pe zi la receptie (ponderat)


9,52 angajati si manageri / zi

Efectiv receptie

(9,52 – 3 cadre) / 0,714 / 0,904 / 0,953 = 10,62+3 cadre


13,62 angajati si manageri

Numarul de angajati pe zi la serviciul de etaj (ponderat)

21 camere/angajat

11,24 angajati si manageri

Efectiv etaje

9,24 / 0,714 / 0,904 / 0,953 = 15,04 + 2 cadre


17,04 angajati si manageri



Metoda cronoanalitica


O alta abordare consta im cronometrarea sarcinilor ce intra in fiecare functie.

Se evalueaza timpul mediu compus dintr-o parte fixa si una variabila. Efectiv, in orice munca, anumite sarcini trebuie indeplinite, indiferent de nivelul de activitate: daca sunt sau nu clienti, oricum se va face curatenie in hol. Alte sarcini sunt direct legate de nivelul de activitate: cu cat sunt mai multi clienti, cu atat mai mult timp va fi necesar pentru a-i primi, informa etc.

Deci, trebuie stabilit timpul necesar pentru realizarea fiecarei sarcini. Acest lucru poate fi reprezentat in felul urmator.


Functiile ce constituie serviciul 1. Extras din atributiile 1.1. Primirea indicatiilor

Receptie         ce fac parte din functia 1.2. Actualizarea planului de munca

al unui hotel de 3*                            PRIMIRE 1.3. Transmiterea indicatiilor

catre alte servicii (etaje,

restaurant etc.)

1.4. Pregatirea primirii

1.5. Intrarea in contact

1.6. Preluarea clientului

1.7. Asigurarea continuitatii

asistentei

1.8. Asistenta la plecare

1.9. Difuzarea informatiei privind

clientul tuturor sectoarelor interesate

2. CENTRALA TELEFONICA

3. REZERVARI

4. INFORMATII

5. CASIERIE


Aplicand acest rationament la hotelul de referinta, obtinem tabelul urmator


FUNCTII

G.O.[2] de 60%


din timpul total constatat pe functie

Timp mediu pe camera la nivelul de g.o. de 60%

Partea de timp fix si variabil pe functie pe camera/

Timp fix









Timp variabil

TIMP TOTAL

G.O. 97%

Primire

360 min

3 min



(3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493

Centrala telefonica

240 min

2 min



(2min×40%×120)+(2min*60%*194)=329

Rezervari

360 min

3 min



(3min×60%×120)+(3min*40%*194)=449

Informatii

360 min

3 min



(3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493

Casierie

360 min

3 min



(3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493

Total partial

1680 min

14 min



2257 min

Modificari de plan

84 min

0.70 min



338

Night auditor

465 min

2.40 min



465 min

(7 ore 45 min lucrate)

Cadre de conducere (trei cadre, dun care unul in concediu)

930 min

(2*7ore 45 min lucrate)

4.80 min



930 min

Total


21.90min



3990 min

Total pe camera


26.33 min



20.57 min



Numar de angajati pe zi la receptie

(3159-930)/465=4.79angajati (fara cadre de conducere)





465 min de lucru

angajati (fara cadre de conducere)

Efectivul de la Receptie

(nr. de angajati/zi)/

0,714 / 0,904 / 0,953 = Y + 3 cadre


angajati si cadre de conducere





465 min de lucru


angajati si cadre de conducere



Aceeasi procedura trebuie efectuata pentru serviciul de etaje.



Comentarii (acestea se refera doar la serviciul de receptie):

Cele trei metode ne dau un efectiv total de respectiv 14,20, 13,62 si 13,70 persoane la receptie.

Trebuie de privit cu multa atentie aceste diferente, care a priori pot parea minimale, dar de fapt reprezinta niste valori importante atunci cand se face contabilitatea. Aceste variatii se datoreaza unor metode de calcul complet diferite:

• Prima – metoda bugetara – este o abordare globala care se bazeaza pe o analiza financiara. Ea impune ajustari permanente intr-o cautare permanenta de optimizare. Ea corespunde de cele mai multe ori metodologiei folosite de grupurile hoteliere.

• A doua metoda recurge la standarde, care nu pot lua in consideratie specificul fiecarei intreprinderi. Totusi, ea poate oferi o prima baza de date pentru reflectie pentru institutiile in curs de deschidere si va trebui completata de o analiza operationala pe teren.

• Ultima metoda da rezultate relativ fiabile. Ea reflecta direct particularitatile intreprinderii, dar este mai dificil de pus in aplicare.




2.Recrutarea personalului.


Multe recrutari sunt facute in mod spontan si automat, pentru a inlocui un angajat plecat sau pentru a face fata unui surplus de activitate.


Organigrama care urmeaza mai jos prezinta etapele necesare si indispensabile, care trebuie analizate inainte de incepe un proces de recrutare.





Astazi, nu mai este vorba despre angajarea unui specialist conform unui profil, conform unei fise de post, ci a unei persoane avand capacitati si competente: un viitor angajat competent in multiple domenii.

Desigur, aceasta ne obliga sa regandim intreaga organizare, deja stabilita si obisnuita, dar este posibil de trecut de la „polivalenta” (receptioner-rezervari-concierge-etc.) la multicompetenta (receptioner de la orele 7 la 9 si chelner de la 9 la 15).

In consecinta, o gestiune adaptata a personalului trebuie bazata pe trei aspecte:

determinarea atributiilor functiei,

nivelurile de competenta cerute pentru a le realiza;

evaluarea volumelor orare disponibile si necesare.


Pe cine deci sa angajam? Nu exista nici un model, elaborat din timp.



Candidatul ideal este angajatul care are competentele si aptitudinile stabilite din timp, care vor permite sa compensam punctele slabe constatate in echipa, sa completam punctele forte sau sa constituim un nucleu ce ar servi drept baza pentru o reorganizare.


Cine isi asuma sarcina recrutarii?


COMENTARII

AVANTAJE

INCONVENIENTE

Externalizare

Agentie specializata

Numeroase agentii acreditate de recrutare si selectie de personal exista pe piata.

- Analiza prealabila cu reprezentantul hotelului

- Preselectia candida-tului ideal ce corespunde profilului necesar (competente si aptitudini).

- „Garantie dupa serviciu”: daca persoa-na recrutata pleaca inainte de sfarsitul perioadei de proba sau nu convine, atunci agentia se obliga sa caute un alt candidat pe cont propriu.

- Economie importanta de timp pentru hotelul angajator.

- Costuri  financiare:

Categoria „angajat”: costuri medii egale cu salariul de o luna a viitorului angajat

- categoria „cadru”: fara limite, potrivit cererii

Recrutare interna

Directorul

Isi asuma cu prioritate recrutarea personalului de conducere si isi da acordul cu privire la preselectia celorlati candidati.

- Alegerea unor metode personalizate

- Cheltuieli reduse

O analiza prealabila deseori mai putin obiectiva

- Lipsa de certitudine cu privire la urmarirea pe parcurs (stabilitatea si/sau capacitatea prof. a noului angajat)

- Timp important consacrat recrutarii

seful de serviciu sau de departament

Isi asuma sarcina recrutarii angajatilor din serviciul sau departamentul pe care il conduce.

La fel ca mai sus.

La fel ca mai sus.

A fost pregatit si format seful de serviciu pentru actiunea de recrutare?


Nota: In anumite hoteluri de mare capacitate, D.R.U. (directorul de resurse umane) poate inlocui o agentie specializata.


Poate fi elaborata o fisa prealabila, in sensul de „studiu al postului”: ea va servi drept baza in timpul interviului de recrutare.

Un exemplu este oferit mai jos: noi am luat ca ipoteza de lucru dubla functie de:

Primire-receptie

Comercializare.

Aceste doua functii pot fi complementare atat la nivel de competente, cat si la nivel de intervalul orar necesar realizarii diferitor sarcini.


Vom examina in detaliu trei etape ale recrutarii dintre cele mai des folosite:

anunt la mica publicitate,

interviu,

„assessment” (ca mod de recrutare, si nu ca mod de evaluare).

Fazele ce vor fi analizate se vor derula abia dupa elaborarea unei fise de competenta.


EXEMPLU DE FISA DE COMPETENTA


Identificarea functiilor si sarciniilor

Aptitudinile

asteptate

Competente cerute

Experienta profesionala

Functia I: Primire-Receptie

Volum de ore de munca: 2 ore / zi (de la 7 la 9)

Sarcini




Facturare

- A intocmi o factura

- a utiliza un computer

- etc.

- sa inteleaga notiunile de debit si credit

- cunostinte de operare calculator

- etc.

- experienta profesio-nala facultativa

- diploma de specialita-te

- etc.

Plecare clienti

- a incasa o factura

- a caza clientul

- etc.

- cunoasterea moduri-lor si regulilor de incasare

- abilitati de primire si de comunicare cu clientii 

- experienta profesio-nala facultativa

- prezentare personala

- cunoasterea limbii engleze

- nivel de cultura generala si abilitati de comunicare verbala (eventual, diploma de bacalaureat)

- etc.

Functia II: Comercializare

Volum de ore de munca. 5 ore 45 min / (de la 9 la 15:45, pauza de masa inclusa)

Sarcini 




Prospectare

- abilitati de comuni-care cu clientul

- luare de initiative

- etc.

- cunoasterea regulilor de comunicare

- identificarea produsu- lui si presimtirea necesitatilor clientului

- etc.

- prezentare profesio-nala

- cunoasterea limbii spaniole

- cultura generala si abilitati de comunicare verbala (eventual, diploma de bacalaureat)

- etc.

Comunicarea cu clientul

- abilitati de comuni-care cu clientii

- a vinde un produs hotelier

- cunoasterea regulilor de comunicare

- spirit comercial

- etc.

- experienta profesio-nala, de dorit intr-un domeniu conex

- cunoasterea mediului de turism

- etc.

Elaborarea unui P.A.C. (plan de activi-tate comerciala)

a analiza

a sintetiza

a organiza

etc.

intelegere a statisticilor si spirit logic

planificare

etc.

- experienta profesio-nala facultativa

- diploma de bacalaureat

- etc.


Anunturi la mica publicitate


Art. L 123 din Codul muncii: „Sub rezerva dispozitiilor speciale din Codul muncii si exceptand cazul in care apartenenta la unul sau alt sex este conditia determinanta pentru exercitarea unei activitati profesionale, nimeni nu poate mentiona sau sa ceara sa se mentioneze intr-o oferta de munca, oricare ar fi conditiile de contract pentru postul in cauza, sau in orice alta forma de publicitate referitoare la o angajare sexul sau situatia de familie a candidatului cautat”.


Cum alegem unde sa plasam anuntul


Suportul pe care va aparea anuntul publicitar deseori determina tipul de candidat care va aplica:

• Publicatii de specialitate, de exemplu „Hotellerie”, saptamanal publicat in Franta consacrat acestui domeniu profesional, este citit de un public specializat. Prin urmare, daca hotelul recrutant are ca scop angajarea unor candidati formati si puternic motivati, se recomanda plasarea ofertei de munca anume in acest ziar.

• Publicatii mai generale; in dependenta de nivelul de cultura generala si/sau profesionala ceruta pentru aceasta functie pot fi utilizate diferite suporturi de o difuzare mai larga. Redactiile si administratiile acestor ziare ofera in mod deschis informatii despre publicul lor cititor si specificul acestuia.

• O alta oportunitate: afisarea anunturilor la Agentia pentru Ocuparea Fortei de Munca, in institutiile de invatamant


Redactarea anunturilor cu oferte de munca   


Cu cat structura unui anunt va fi mai elaborata (mai bine gandita), cu atat solicitantii de post vor corespunde mai bine profilului necesar.

Prezentarea hotelului Hotel „National”, bd. Ștefan cel Mare,

Caracteristici de exploatare: 70 camere, grad de ocupare 87%, cifra de afaceri 11,8 mln euro

Descrierea postului: Responsabil pentru cazare insarcinat cu protocolul de primire, rezervari si etaje.

Cerinte Cunoasterea limbii engleze si germane.

Nivel cariera si competente: Experienta in aceste domenii Abilitati de comunicare


Interviu de recrutare


Nu faceti nici un interviu fara pregatire In mod evident, rezultatul va avea impact asupra societatii sub aspect de rentabilitate, imagine, motivatie a echipelor s.a.

Pe de alta parte, un interviu poate avea loc doar dupa cateva filtre: analiza CV-urilor primite, preselectie efectuata de Agentia de Ocupare a Fortei de Munca sau de alt intermediar etc.

De asemenea, va trebui efectuata o prima convorbire telefonica cu candidatii selectati: contactul oral, intrebarile privind asteptarile candidatului etc. constituie niste mijloace prealabile care permit uneori sa evitam pierderi de timp.


Pregatirea pentru interviu:


Ca si un interviu de evaluare, interviul de recrutare trebuie pregatit:

o analiza atenta a CV-ului (functii, perioade etc.);

o fisa cu principalele puncte in jurul carora se va construi dialogul si cu eventuale intrebari ce decurg din analiza CV-ului (in raport cu fisa de competenta);

alegerea unui loc calm si adaptat, fara interventii deranjante (treceri, telefoane),

in caz de interviu pentru un cadru de conducere, interviul poate avea loc in timpul unei mese (posibilitate de a studia personalitatea, comportamentul si atitudinile).   


Interviul


Politetea obliga, si primirea persoanei intervievate trebuie sa fie asemanatoare cu cea a unui client. In plus, facandu-l pe candidat sa se simta confortabil, ne este mai usor sa-l apreciem la justa valoare, deoarece vigilenta sa scade.

Intr-o situatie optimala, cuvintele si atitudinile pot fi foarte elocvente.

Cuvintele. Permiteti-i candidatului sa vorbeasca despre ceea ce cunoaste (despre sine, trecutul sau, viata sa, asteptarile sale fata de functie), lasati tacerile sa-si urmeze cursul, oferiti-i incredere, lasati-l sa se dezvaluie asa cum este si nu asa cum ar dori el sa para.   

Trebuie sa stiti sa ascultati si sa-l faceti pe candidat sa vorbeasca punandu-i din cand in cand intrebari structurante privitor la:













Studii

De ce aceasta alegere? (impusa sau voluntara)

Cum au evoluat studiile?

Disciplinele preferate si celelalte? (Atentie! Caracterul se schimba, insa aceste informatii permit o mai buna conturare a personalitatii.)

Experienta profesionala

Care sunt asteptarile fata de functie? (Confruntati perceptia si asteptarile candidatului cu functia propusa.)

Parcursul si sarcinile avute? (Stabilitate si o eventuala „supra-categorizare”: intrebati sa cunoasteti sarcinile pentru a cunoaste functia.)

Experienta personala

Ce veti fi in cinci ani? (apreciati asteptarile, vointa, carierismul exagerat.)

Care sunt lacunele dv.? (O alta versiune a clasicei intrebari: Care sunt punctele dv. slabe si punctele dv. forte?”; permite sa apreciem cum se percepe pe sine candidatul insusi si cum percepe el necesitatile sale de formare.) 


„Assessment”

(traducere literala din engleza – evaluare)

Assessment este o evaluare (confirmare) a competentelor si aptitudinilor unui candidat prin intermediul studierii comportamentului si reactiilor sale (le savoir-faire/ cunostinte profesionale si le savoir-être/ cunoasterea regulilor de comportament in societate) intr-o anumita situatie. Evaluarea se refera la domeniul de competenta a postulantului (mai curand talente si aptitudini, decat cunostinte teoretice si aplicarea lor) intr-un context profesional real transferat in cadrul unui centru (assessment center). 

De cele mai dese ori este vorba de recrutarea unor cadre de conducere si, cu titlu de exemplu, „incercarile” la care va fi supus un responsabil pentru cazare ar putea fi urmatoarele:

prelucrarea corespondentei ce urmeaza a fi semnata

convorbire cu un client nemultumit, cu un subordonat nemultumit, cu un cadru ierarhic superior (trei jocuri de rol)

pregatirea unui mailing

organizarea unei reuniuni

etc.


Pe parcursul acestor situatii, candidatul va fi filmat (cu acordul sau), deoarece analiza reactiilor sale va fi atat simultana, cat si posterioara. Rezultatele (trasaturile de caracter principale) vor fi comunicate candidatului si responsabilului de hotel sau de lant care a solicitat recrutarea, pentru luarea unei decizii finale.

Assessment este un mijloc.


Contractul de munca si continutul sau (principii generale)


Faza prealabila incheierii oricarui contract

O declaratie privind angajarea trebuie trimisa in mod obligatoriu la URSSAF[3];

Contractul trebuie semnat de ambele parti inainte de preluarea functiei de catre angajat (se admite un interval de 48 de ore in caz de acord prealabil in scris);

Indiferent de post, vizita la medic este obligatorie.



Inscrieri obligatorii in contractul de munca

Articolul 12 titlul IV din Conventia colectiva dispune ca intr-un contract trebuie sa figureze in mod obligatoriu urmatoarele inscrieri:


referinta la textele reglementative corespunzatoare, la acordul de intreprindere si la regulamentul intern; in cazul in care exista – numarul de inregistrare, denumirea, identitatea juridica a intreprinderii (societatii), sediul social

locul de munca

functia, statutul, natura postului, categoria din grila de clasificare

remuneratie fixa sau in procente, fara taxe (H.T. – hors taxes) sau taxe incluse (T.T.C. – toutes taxes comprises), cu indicarea nivelului de % si a salariului minim garantat

identitatea salariatului

durata de munca zilnica, saptamanala, anuala sau pe sezon [si repartizarea programului de munca]

perioada de proba

data si ora angajarii

denumirea si adresa casei de pensii facultative

durata concediului platit. 


In caz de contract cu durata determinata, acesta va preciza in special:

atunci cand e vorba de o inlocuire, numele si calificarea salariatului inlocuit

atunci cand nu contine un termen precis, durata minimala pentru care este incheiat

postul de munca si, daca e cazul, daca acesta figureaza pe lista posturilor cu risc in sensul art. L 231-3-1 din Codul muncii.


Conventia colectiva C.H.R.


Ne vom limita la reproducerea tabelulului de sinteza publicat de saptamanalul „Hotellerie”, deoarece acesta prezinta toate detaliile necesare.


Pentru orice tip de societate, oricare ar fi efectivul/ actualizat pentru 06/12/99

Durata saptamanii de munca

Orarul de referinta in profesie este de 43 de ore pe saptamana, adica cel prevazut pentru bucatari.

Bucatari:                    43 de ore

Night auditor:            43 de ore

Alti angajati: 43 de ore

Odihna saptamanala

Conventia colectiva introduce principiul a doua zile de odihna pe saptamana consecutive sau nu.

Doua zile de odihna pe saptamana consecutive sau nu.

A stabili un contract de munca

Pentru toti salariatii recrutati cu contract pe durata nedeterminata

A incheia un contract de munca, in doua exemplare, unul din ele fiind inmanat salariatului.

Prevederea unei perioade de proba

Perioada de proba maximala este determinata de Conventia colectiva, care limiteaza durata ei maximala.

Cadre superioare: de comun acord

Cadre de conducere de nivel mediu: 3 luni cu posibilitatea unei singure reinnoiri

Maistru: 2 luni, cu posibilitatea unei singure reinnoiri

Alti salariati: o luna, cu posibilitatea unei singure reinnoiri

Preaviz si demisii

Conventia prevede expres durata preavizului pe care salariatul trebuie sa-l dea atunci cand doreste sa demisioneze.

Demisia trebuie sa fie confirmata in scris. Aceste termene variaza in functie de vechime si de calificarea salariatului. 

Cu exceptia unui acord intre parti, preavizul este fixat dupa cum urmeaza:

- 6 luni 6 luni/- 2 ani +2 ani

Cadre 1 luna 3 luni 3 luni

Maistri      15 zile 1 luna 2 luni

Angajati     8 zile 15 zile 2 luni


Preaviz si concediere

Conventia prevede durata preavizului in caz de concediere, cu exceptia cazurilor de greseala grava sau de greseala extrem de grava.

- 6 luni 6 luni/- 2 ani +2 ani

Cadre 1 luna 3 luni 3 luni

Maistri      15 zile 1 luna 2 luni

Angajati     8 zile 15 zile 1 luna


Zile nelucratoare

Pentru angajatii care au un an de vechime la acelasi angajator

3 zile nelucratoare in plus la 1 mai (actualizat la 06/12/99)

Concediu acordat pentru evenimente de familie



Pe langa evenimentele prevazute in Codul muncii, mai este adaugat unul:


O zi, in caz de deces al unuia dintre bunei.

O zi suplimentara neremunerata daca evenimentul are loc la mai mult de 500 km distanta de locul de munca al salariatului.


3.Remunerarea si motivarea


Un studiu global al remunerarii si al cadrului legislativ respectiv ar trebui sa faca obiectul unei lucrari de drept social sau specializat in gestiunea de personal. [In Franta,] Conventia colectiva H.C.R. cuprinde grile indicative [] din care decurg grile de clasificare pe nivel de pozitie (nivel ierarhic) in dependenta de competente, formare, activitati, autonomie si responsabilitati.

Salarizarea fixa este deci incadrata legal si nu permite alte interpretari decat in sensul unei majorari.

Amintim ca tipurile de salarizare din meseria noastra sunt citate in Conventia C.H.R. (articolul 35-1si urmatoarele):

- salarizarea fixa;

- salarizarea in acord;

- salarizarea prin cote procentuale;

- o salarizare mixta: fixa plus cote procentuale;

- orice tip de salarizare fixa sau variabila definita in contractul de munca.


Vom detalia mai jos doua forme „anexe” ale salarizarii:

avantaje in natura (beneficii);

interesarea[4] personalului (intéressement).


Avantaje in natura


Beneficiul locuinta

Definit de art. 232-11 din Codul muncii, el trebuie:

inscris in fisa de salarizare si supus impozitarii;

sa respecte normele de igiena si de securitate;

sa fie de minimum 6 m2  (15 m3) pe angajat;

sa corespunda cerintelor legii CARREZ, ce reglementeaza in detaliu conditiile de trai: valori minime si maxime ale temperaturii, material de amenajare minimum, tipul si starea acoperirii podelei si peretilor, comoditati obligatorii.


Beneficiul hrana si alocatia compensatorie de hrana

Este o facilitate obligatorie in profesia noastra. Taxele sunt indexate la valoarea salariului minim si sunt majorate atunci cand remuneratia depaseste plafonul Securitatii Sociale (de 1,5 ori taxa de baza).

Legal vorbind, beneficiul hrana corespunde meselor consumate efectiv in hotel.

Amintim ca a doua masa trebuie acordata incepand cu a 5-a ora de munca si costul ei este evaluat in fisa de plata si supus platii contributiilor sociale (cu scutiri fiscale).


Alocatia compensatorie de hrana corespunde partii neconsumate din bonurile de masa. Ea este inclusa pe fisa de plata si este supusa contributiilor sociale.


In cazul unor unitati de cazare care nu dispun de servicii de restauratie permanenta, dar care doresc sa ofere angajatilor in pachetul salarial acest beneficiu, alocatia compensatorie de hrana zilnica este inlocuita de bonurile (tichetele) de masa. [Ele sunt deductibile fiscal], si vor genera economii substantiale atat pentru angajat, cat si pentru angajator.


Interesarea si criteriile sale


Multumirile si felicitarile, recunoasterea unui lucru excelent sunt stimulenti importanti, insa ele nu sunt suficiente pentru o motivare eficienta a personalului.

Din aceasta cauza o strategie de motivare bine structurata este in acelasi timp:

o parghie de stimulare;

un element de dinamizare a productivitatii echipelor;

un principiu care se poate dovedi rentabil pentru exploatare.

Din aceste considerente, criteriile trebuie stabilite din timp si sa fie echilibrate: pentru a corespunde celor trei puncte de mai sus, nu trebuie ca sau hotelul, sau angajatii sa fie perdanti. Doar o situatie „castigator/castigator” este posibila.


Forme de interesare

Legea este precisa, intentiile si obiectivele difera. Interesarea (intéressement) este un demers definit, in mod general acceptat se aplica pentru a desemna generalizand:

planul de economii societate (Plan d’épargne entreprise – PEE)

participarea salariatilor la rezultatele societatii (la participation des salariés aux résultats de l’entreprise);

„stock options”,

un nou aspect: sistemul „credit de timp” (crédit temps) [in caz de intrerupere partiala sau completa a activitatii profesionale].


Acestea sunt reglementate de legi si regulamente complet distincte.

In ce priveste primele, ele nu pot fi integrate in acest cadru, deoarece sunt total diferite ca obiectiv si ca abordare juridica, fiind niste elemente variabile de retributie. Amintim totusi ca ele trebuie sa fie motivate si justificate, iar caracterul lor repetitiv (de 3 ori consecutiv si/sau in perioade precise, de exemplu la Craciun) le transforma intr-un element fix si constant de retributie.


4. Evaluarea personalului


Evaluarea este o judecata de valoare, facuta de o persoana formata pentru a o face, in baza unor criterii stabilite, cu privire la o situatie, o persoana sau o functie.

Evaluarea este exprimata printr-un aviz  (pozitiv sau negativ), care ii implica atat pe evaluator, cat si pe evaluat.


In cadrul unei organizatii piramidale, evaluarea este „descendenta”: directorul evalueaza seful de serviciu, care, la randul sau, evalueaza subordonatii sai. Din aceasta cauza termenul „evaluare” deseori este asociat cu cel de „sanctiune”, si caracterul sumativ predomina asupra caracterului formativ. Din aceste considerente este important ca evaluarea sa fie prezentata ca un instrument de dialog si intelegere, fara a o limita la o simpla judecata experta. Ea trebuie sa fie un moment de schimb de opinii si sa permita participantilor (evaluator si evaluat) sa se cunoasca mai bine.

In asa mod, angajatul ar trebui sa aiba posibilitatea de a-si spune parerea despre pozitia sa in cadrul institutiei, despre ierarhie, gradul sau de autonomie, sa dea o apreciere privind munca sa, gradul sau de performanta, o posibila evolutie etc. Evaluatorul isi va da opinia despre calitatea relatiei profesionale, pertinenta mijloacelor puse la dispozitia angajatului, gradul sau de performanta etc.

Evaluarea face parte din sistemul de exploatare a intreprinderii: ea trebuie prezentata in mod clar si precis, regulile de desfasurare trebuie sa fie cunoscute si acceptate de toti. In fine, ea trebuie sa-si gaseasca prelungirea in actiuni de formare, de modificare, ba chiar in schimbari de posturi.


Care sunt ratiunile de a fi ale evaluarii


Evaluarea permite aprecierea, conform unei metode fixe, cunoscute de ambele parti (evaluator–evaluat) si obiective, a competentelor, aptitudinilor, limitelor, meritelor si rezultatelor unui membru al echipei unui hotel.                     




Tipuri de evaluare

Tip de

evaluare

Categ.

Mod simplificat de functionare

Comentarii

Convorbire clasica, cu redactarea unui act de evaluare

Formativ si sumativ

Documentele sunt cunoscute de ambele parti.

Data evaluarii este fixata din timp. O prima serie de documente este completata de ambele parti. Ansamblul documentelor va fi expus pe scurt intr-un act recapitulativ de catre ambele parti.

In cadrul evaluarii formative, este vorba de o convorbire de tip „tutore–persoana formata”.

Acest tip de evaluare este cel mai raspandit, cel mai ieftin, deoarece nu cere decat timp (cu toate ca timpul are o valoare deloc neglijabila).

Evaluare la 360o

Formativ

Evaluarea unei persoane efectuata de superiorul sau, trei colegi de acelasi nivel ierarhic, colaboratorii si subordonatii sai, unul sau mai multi clienti si persoana insasi.

Fiecare dintre partile implicate completeaza un formular adaptat pentru nivelul sau ierarhic si la tipul de raport intretinut cu evaluatul.

O sinteza a tuturor acestor formulare este efectuata si inscrisa sub forma unui act de evaluare.  

Evaluare „emergenta”, care este slab dezvoltata in industria hoteliera (elaborata de NOVOTEL sub denumirea „repere pentru cariera”). Ea permite interesatului sa obtina o imagine foarte precisa si obiectiva despre sine in viata profesionala. Este vorba de o corelare intre propria perceptie (ceea ce el crede ca este) si ceea ce el emite (perceptia „evaluac-torilor”). Costurile sunt reduse, dat fiind ca evaluarea necesita doar timp.

Bilant de competente

Formativ

Aceasta evaluare se desfasoara in general in mai putin de 24 de ore de munca (sau +/- 3 zile). In acest interval de timp, consultanti specializati analizeaza CV-ul angaja-tului, il comenteaza impreuna cu el si examineaza parcursul pe care l-a avut, performanta individuala si aspiratiile sale. Aceasta permite determinarea competen-telor sale, studierea diferitor axe de evolutie in cariera si/sau a unor posibile reconversii.

Deseori este combinat si confundat cu „assessment”. Poate fi vorba de solicitarea personala a unui angajat, de comanda unui hotel facuta unei agentii specializate pentru personalul sau (obligatoriu, cu con-simtamantul acestuia). Acest mod de evaluare se adreseaza mai mult cadrelor de conducere ale intrearinderii si poate fi realizat obiectiv doar de o agentie specializata, cu retributia corespunzatoare.    

„Assessment”

Formativ

Evaluarea unui angajat, asa-zis „candidat”, anali-zand aptitudinile, compor-tamentul si reactiile sale in „situatii” [simulate].

Evaluarea se va desfasura in cadrul unui assessment center (centru de evaluare), unde vor fi create situatii profesionale reale in domeniul de competente al evaluatului.  

Acest tip de evaluare are ca rezultat un bilant de competente, fiind puse in evidenta atuurile si lacunele unei persoane puse in situatia „joc de roluri”.

Astfel, trebuie sa se tina cont de stresul inerent unor astfel de situatii, de gradul de implicare a evaluatului intr-o situatie fictiva, chiar si foarte aproape de realitate.

Aceasta analiza poate fi efectuata numai de un centru de evaluare cu o echipa formata.

Acest studiu se adreseaza aproape exclusiv cadrelor de conducere, care se confrunta zilnic cu situatii variate si variabile, ce necesita multiple luari de decizii si alternative posibile.



Date necesare pentru sustinerea unei convorbiri de evaluare


Grupe de criterii

Exemple

(non-exaustive)

Informatii diverse

Numele, prenumele, functia evaluatului

Numele, prenumele, functia evaluatorului

Date (de remitere a documentelor, a convorbirii precedente, a convorbirii urmatoare)

Curriculum vitae

Despre angajat: varsta, diplome, limbi, vechime in functie

Despre societate: numar de camere, grad de ocupare, cifra de afaceri, PMC[5], REVPAR , REVPAC , numarul angajatilor etc.

Cadru conjunctural

• Economic:

locul hotelului pe piata (parti de paita)

buget prevazut pentru perioada ce corespunde evaluarii

evenimente exceptionale

etc.

Structural:

starea personalului, transferuri, promovari

evenimente exceptionale (inchideri, context social)

etc.

Cadru functional

Performante de productie:

capacitatea de a indeplini atributiile functiei

capacitatea de a corespunde criteriilor de productie ale functiei (grad de captare mic dejun, numarul de camere facute pe zi etc.)

respectarea normelor, pocedurilor si indicatiilor

multicompetenta

realizarea sarcinilor fixate in timpul evaluarii precedente


Performante de calitate:

organizare, rigoare si termen de realizare a sarcinilor

initiativa, autonomie, creativitate

sarguinta, punctualitate

motivare, personalitate

capacitate manageriala (leaderschip) si de motivare

comunicare (in echipa, hierarhica/ pe verticala, transversala/ pe orizontala)

calitatea deservirii clientului

participare la demersul calitate al societatii

realizarea obiectivelor fixate in cadrul evaluarii precedente  

Cadru de concluzii

Puncte de convergenta intre cele doua parti si comentarii

Puncte de divergenta intre cele doua parti si comentarii

Stabilirea obiectivelor pentru perioada urmatoare

Activitati de formare ce urmeaza a fi puse in aplicare

Criterii de evaluare si rezultatele scontate

Perspective



5. Formarea


„S-ar putea considera ca formarea este un timp pretios pierdut pentru hotel, deoarece este neproductiv.”

Cu toate acestea, atunci cand este bine elaborata, bine condusa si urmata, formarea constituie un mijloc de a „merge inainte”, de a nu se inchista si chiar de a evolua. Ea da posibilitatea de a ramane performant, reducand totodata turn-overul-ul (rotatia sau reinnoirea personalului).







Activitati de formare

Activitatile de formare sunt atat de diverse, ca motive si ca tematica, incat centrele de formare sunt nevoite sa publice cataloguri intregi.

Adaptate si folosite cu discernamant, aceste activitati jaloneaza viata profesionala a fiecarui angajat, respectiv a hotelului.





Planul de formare: demers si supraveghere (urmarire pe parcurs


FORMAREA: In cadrul evaluarilor

DE CE? CUM? In cadrul unui demers

Un serviciu

Un angajat       

Cycle Diagram


↓ ↓

Debrifare cu interesatul.Obiective accesibile,                          → Urmarire pe parcurs

Indicatori cuantificati, datati si (eventuale) conse-

A analiza actiunile                          si masurati: cinte ale actiunilor de

pe care interesatul                      → in termeni comerciali formare pentru

conteaza sa le                             → in termeni de interesat.

efectueze.                                        productivitate, rentabilitate → Urmarire pe parcurs

→ in termeni de calitate si (eventuale) conse-

cinte ale actiunilor de

formare pentru hotel.


6. Motivatia echipelor


Inainte de a vorbi despre motivatia propriu-zisa, se cuvine de amintit cateva reguli de neocolit ale relatiilor umane in cadrul unei societati: ele constituie terenul necesar pentru aparitia si formarea unei motivatii.

Hotelul trebuie sa aiba un proiect transparent, clar si bine definit, la care echipele vor putea sa adere (el ar putea fi divizat in sub-proiecte, elaborate dupa aceleasi criterii).

Mecanismele de progres trebuie sa fie intelese si acceptate de toti.

Fiecare trebuie sa fie implicat in aceste mecanisme si sa aiba un rol.

Implicarea sefilor de servicii trebuie sa fie totala, atat la nivelul muncii angajatilor, cat si la nivel de pozitie in echipa de manageri ai hotelului: ei trebuie sa fie niste modele, exemple, adevarate motoare pentru echipe.

In concluzie:

e nevoie de comunicare, de dialog, de management;

trebuie de constituit o echipa de lideri;

trebuie de dezvoltat o strategie care sa permita punerea in aplicare a proiectelor stabilite.

Motivatia: date generale

Comunicarea, dialogul, managementul – sunt trei ingrediente esentiale care ajuta la motivarea unei echipe.

Fiecare din aceste trei notiuni cuprinde acceptiuni total diferite. Sa examinam mai intai managementul pentru a explica efectele sale asupra motivatiei:



Acest grafic ne permite sa enuntam o noua regula, la fel de importanta ca si prima, cu ajutorul careia putem aborda motivatia sub un alt aspect:

Resorturile motivatiei

La vederea schemei de mai jos, devine clar cat de important este pentru o societate sa suscite implicarea si motivarea intregului personal. Motivatia nu poate fi impusa unei echipe: ea trebuie suscitata, mentinuta, recurgand la resorturile individuale ale fiecarui angajat.



Cycle Diagram


Motivatia are diferite criterii distincte si cumulabile intre ele.


- Salariu ↔                                                                                    ↔ Relatii umane la munca

- Cadrul de munca ↔                                  ↔ Frecventa felicitarilor si

- Conditiile materiale ↔    Materiale ← Criterii → Nemateriale a mustrarilor

de munca ↔ Sentimentul de evolutie

- Functiile ocupate ↔                                                                     ↔ Propria realizare

- Sarcini incredintate ↔                                                      ↔ Aprecierea gradului de auto-

- Posibilitati de promovare ↔                                                             nomie si de initiativa

- Precaritatea contractului ↔                                                               acordat

Sentimentul de satisfactie

↔ Respectul, prestigiul social,

postul, renumele hotelului si

tipul de clienti

↔ Atitudinea anturajului per-

sonal si comunicarea hotelu-

lui cu exteriorul

↔ Challenge si competitie (uneori)


Actiunile care suscita motivatia


Scopurile sunt urmatoarele:A optimiza relatiile interne si transversale in scopul de a optimiza evolutia rationala a hotelului si rentabilitatea lui.


In general, actiunile de motivare trebuie sa permita:

sa adune si sa uneasca colaboratorii,

sa sudeze colaboratorii si, dincolo de aceasta, echipele: sa dezvolte coeziunea, spiritul de echipa in cadrul unuia sau a catorva servicii,

sa-i invete sa faca fata, in echipa, unei probleme, sa se ajute reciproc si, mai mult, sa o rezolve in mod unit,

sa dezvolte comunicarea ascendenta, descendenta si transversala.

De cele mai multe ori, este vorba de initiative care nu se refera direct la atributiile profesionale si sunt independente de munca (participarea la un challenge, la o actiune umanitara), al caror obiectiv este de a intari coeziunea si spiritul de echipa.

Ele corespund prismei urmatoare:






7. Comunicarea interna


Comunicarea se organizeaza in mod diferit, in functie de faptul daca este interna (in cadrul unui grup, in cadrul hotelului) sau externa (clienti si furnizori).

In lumea de azi, care este una a imaginilor si a informatiilor imediate, a comunica constituie nu doar o necesitate vitala pentru intreprindere, dar si o asteptare permanenta a actorilor (clienti si personal), care trebuie satisfacuta pentru a supravietui ori a se dezvolta.

Ca dovada: atunci cand nu exista comunicare, apar tot felul de zvonuri sau informatii „salbatice”.

Noi vom expune aici cateva principii simple ce regizeaza „arta de a comunica”. Aceste principii de baza se aplica atat comunicarii interne, cat si celei externe. In continuare vom analiza comunicarea interna, cea externa urmand a fi examinata intr-un alt capitol.


Axele comunicarii

Comunicarea este structurata in jurul a cinci teme majore:



Radial Diagram


INTERNA                                                                                                                EXTERNA


Performanta = productie =                         ECONOMICA Rezultate = incredere

productivitate (actionari)


Umanizare = securizare = SOCIALA Motivare = intreprindere

productivitate „cetateana” (clienti)

(personal, delegat, sindicate)       


Motivatie = dinamism                              COMERCIALA Promotii, oferte de servi-

(personal comercial) ciu etc. (clienti)


Inovatii = motivatie = productivitate          TEHNICA Ameliorare = securitate =

(personal) raspunsuri la asteptari si

necesitati


Motivatie = coeziune = caracter constant  CALITATIVA Securitate =

(echipa) raspunsuri la asteptari si

necesitati (norme I.S.O.)



Pe de alta parte, comunicarea trebuie elaborata luand in consideratie variabilele urmatoare, adaptate la receptori, adica la publicul vizat:

calificarea,

originile,

moravuri,



scara de valori,

generatie.

In caz de esec al campaniei de comunicare, vina este a emitentului, care nu a stiut nici sa convinga, nici sa atraga un public-tinta. De aceea, este absolut necesar o analiza a reactiei publicului.


Caracteristicile comunicarii interne


Legea din 4 august 1982 prevede:

Articolul L 461-1: in intreprinderile si institutiile industriale, comerciale () salariatii beneficiaza de dreptul la o exprimare directa si colectiva privind continutul si organizarea muncii lor (). Opiniile expuse in cadrul dreptului definit in prezentul titlu de catre salariati, oricare ar fi locul lor in ierarhia profesionala, nu pot servi drept motiv pentru sanctiune sau concediere.


Comunicarea este o necesitate, in special in interiorul unui grup sau al unui hotel. Dat fiind ca societatile prestatoare de servicii se bazeaza din ce in ce mai mult pe factorul uman, comunicarea interna este indispensabila: ea este un motor si totodata un motiv de existenta.


→ Pentru a motiva

si responsabiliza

COMUNICARE                → Pentru a umaniza intreprin- →          A GENERA ADERARE

INTERNA  derea, procesele LA OBIECTIVE

→ Pentru a face simtit sentimentul SI MOTIVATIE

de integrare intr-o intreprindere, →

echipa


Exista doua tipuri principale de comunicare interna:

1.- orala, sau verbala: de exemplu in cadrul reuniunilor; informatiile parvenite pe aceasta cale pot fi deformate sau interpretate in timp ce sunt transmise de la o persoana la alta;

2.- in scris: reprezinta „certificarea cuvantului”. Textele scrise pot fi distribuite celor interesati, sectoarelor din hotel pentru informare sau pot fi afisate pentru o difuzare mai larga.


Nota de serviciu

Uneori va fi necesar ca nota de serviciu sa fie contrasemnata la primire de catre angajatii carora ea li se adreseaza. In acest caz, e vorba de „aviz de receptie”.

Regulile de redactare a unei note de serviciu sunt identice cu cele valabile pentru redactarea unei scrisori, deoarece ele sunt un semn de respect minim fata de destinatari (vezi mai jos explicatiile pentru schema de la pag. 124).

1. Antet: se inscrie denumirea hotelului, statutul juridic, nr. R.C.[9] (si suma), adresa completa. Antetul poate fi plasat in stanga sau in centrul paginii.

2. Referinte: initialele semnatarului/ sau initialele persoanei care a cules urmate de numarul de inregistrare intr-un registru special.

3. De la: emitentul notei de serviciu (prenume, nume, denumirea functiei).

4. Cui: destinatar(ii) notei de serviciu (prenume, nume, functie sau denumirea serviciului)

5. Locul si data redactarii: la fel ca la scrisori.

6. Obiectul/Titlul notei de serviciu.

7. Margine si inceput de paragraf: idem scrisoare.

8. Destinatar(ii) notei de serviciu. De specificat daca acestia sunt mai multi. In functie de natura notei, se poate cere interesatilor sa-si puna semnatura.

9. Margine si semnatura: idem scrisoare.


Manualul noului angajat[10]


Desi este de prea dese ori neglijat, manualul noului angajat reprezinta pentru orice tip de hotel, de orice marime, un prim mijloc de integrare atat in cadrul hotelului, cat si in cadrul echipei si serviciului in care va lucra noul angajat.

Nu este suficient sa ne bazam pe aptitudinile de asimilare si adaptare ale unui angajat si pe capacitatea de acceptare si transmitere de informatii a unei echipe. Pentru a „castiga timp”, atat pentru adaptare cat si pentru motivare, e necesar ca totul sa fie gandit, pus la punct si sintetizat sub forma unui text.

Document de sinteza, manualul este o dovada de respect fata de angajati. Pana la urma: - meseria noastra se bazeaza inainte de toate pe factorul uman;

protocolul de primire este fondul nostru comercial.


Manualul va cuprinde:

o scrisoare personalizata care specifica pentru noul angajat data si ora intrarii sale in functie, postul pentru care este angajat, precum si cine este tutorele sau de integrare. Acesta ii va face un tur de prezentare a hotelului (personal si clienti) si ii va raspunde la intrebarile privind hotelul sau postul primit.

Ca urmare, acest tutore il va intampina pe noul angajat si ii va acorda una sau doua ore din ziua sa. Nu este o pierdere de timp, ci o investitie, cu aceeasi ocazie fiind solutionate si problemele administrative de inmanare a uniformei, a contractului etc.

In a doua parte, manualul va contine istoricul lantului hotelier de care tine hotelul respectiv si al hotelului insusi, precum si organigrama cu nume, prenume si functii prezentate pe servicii.

In partea a treia vor fi expuse caracteristicile hotelului (servicii, preturi, prestatii etc.), posibilitatile de formare adaptate postului si recomandari privind orele de mese si de repaus

In fine, o parte cu aspect mai administrativ va oferi informatii referitor la regulamentul intern etc.


Reuniunile

Temele adunarilor sunt tot atat de diverse, pe cat de variat este publicul invitat.

Fie ca se adreseaza sefilor de servicii sau tuturor angajatilor, unei echipe sau unui grup de munca, fie ca au un scop de informare, de schimb de pareri, de studiere sau orice alta tema, motivele organizarii adunarilor se justifica (aproape) toate, dar e nevoie de pastrat o anumita masura.

Reuniunea este un factor de motivare, dar excesul in aceasta privinta („boala reuniunilor”) deseori are efect invers si nu este decat o pierdere de timp. Totodata, lipsa de adunari, desi permite sa acorzi mai mult timp atributiilor detinute, este un puternic factor de demotivare, de inchistare si de sciziune a echipelor.

Urmeaza cateva principii simple de organizare si moderare.



DACA SUNTETI ORGANIZATOR: METODOLOGIE


Reduceti numarul adunarilor:

De ce trebuie convocata o adunare?

Ce alte mijloace pot fi utilizate?

Pot fi distantate adunarile obisnuite fara a

prejudicia rezultatele?

PERTINENTA

 

 

Limitati numarul participantilor:

- Cine trebuie cu adevarat sa asiste? Cine este vizat?



 

 

Alegeti cel mai bun moment:

Care este cea mai potrivita data?

Care este ora cea mai indicata?


PREGATIRE

 

 

 

 

Pregatiti ordinea zilei:

Care sunt obiectivele?

Care sunt subiectele puse in discutie?

Cat timp trebuie acordat fiecarui subiect?


 

 

Organizati reuniunea:

Unde si ce materiale sunt necesare?

Cui trebuie difuzata ordinea zilei?



 

Respectati orarul

- Incepeti chiar daca lipsesc cativa participanti;

Terminati la o ora precisa.


MODERARE


 

 

 

Moderati adunarea metodic:

Prezentati scopurile si obiectivele;

Stabiliti regulile (ordinea de a lua cuvantul, sub-grupe etc.);

Incepeti cu subiectul cel mai important;

Moderati timpul, interventiile, cuvintele folosite si luarile de atitudine;

Insistati sa fie luate decizii colegiale;

Faceti concluzii rezumand fiecare punct.

 

 



 

Redactati un proces-verbal (scurt):

Care sunt deciziile luate?

Care sunt informatiile comunicate?

Ce actiuni trebuie realizate, cine sunt responsabilii?

Care sunt termenele de executie?

Difuzati procesul-verbal (participantilor, persoanelor interesate).   


URMARIREA EXECUTARII




 










8.SERVICII PRIN SUBANTREPRENOR


Externalizarea serviciilor catre un subantreprenor are ca scop:

transfer de sarcini fixe catre sarcini variabile;

simplificarea problemelor legate de gestiunea personalului.

Acest transfer, extrem de dezvoltat in unitatile din lanturile integrate, trebuie efectuat conform Codului muncii si in baza unui studiu atent al avantajelor si inconvenientelor.

Cu toate acestea, unele lanturi hoteliere nu doresc sa externalizeze serviciile. Pentru aceasta exista mai multe motive justificate.

In orice caz, este vorba de gestiune, desigur diferita, dar care urmeaza sa respecte obligatiile de calitate si de legalitate.

Se cunoaste ca nu exista o schema general valabila, de aceea fiecare hotel (lant) trebuie sa ia propria decizie, in dependenta de situatia sa, modul sau de gestiune, numarul de personal etc.   


Obligatii legale legate de contractele pentru

executarea unor lucrari prin subantreprenor


Amintim un lucru pentru a intelege mai bine aceasta parte. Legea interzice formal doua situatii:

munca pe bucata (remuneratie stabilita „pe camera facuta” in cazul nostru),

imprumut de brate de munca (nu este vorba de contract de colaborator).

Astfel, trebuie de verificat ca orice contract de subantrepriza sa stipuleze expres ca este vorba de un serviciu, de o prestatie: intretinerea camerelor, a localurilor comune etc.

Pe de alta parte, pentru a respecta cu strictete reglementarile legale, trebuie de facut atentie la punctele urmatoare:

nu trebuie sa existe nicio legatura de subordonare intre personalul hotelului si personalul societatii exterioare contractate. Atentie la cine da ordinele si cine le primeste. O guvernanta angajata a hotelului nu poate da niciun ordin cameristelor de la societatea subantreprenor: nu poate exista decat o relatie de „sfat – cerere” intre guvernanta hotelului respectiv si responsabilul desemnat de subantreprenor;

totalitatea echipamentelor, produsele de intretinere si consumabilele trebuie sa apartina subantreprenorului. La semnarea contractului, este posibil de cedat materialul respectiv contra unei retributii (?) (semnarea unei facturi, in orice circumstante). Nerespectarea acestui principiu genereaza un „delict de tocmeala”.

Principala sanctiune riscata pentru nerespectarea acestor puncte este simpla si fara apel: reclasarea contractelor de munca a intregului personal extern ce participa la exploatare in contract pe durata nedeterminata cu norma intreaga in sarcina hotelului beneficiar. 



In fine, externalizarea intretinerii suprafetelor catre un prestator nu scuteste complet de obligatiile legate de gestiunea personalului; exista o co-responsabilitate in caz de nerespectare a regulilor urmatoare:

legislatia privind angajarea personalului strain,

declaratia si achitarea impozitelor si taxelor sociale (o „declaratie pe cuvant de onoare” semnata de subantreprenor, care certifica caracterul legal al acestor puncte, poate fi uneori suficienta),

accident de munca. 


Pe de alta parte, delegarea sarcinilor sale unui subantreprenor nu scuteste de astfel de obligatii ca punerea la dispozitie a vestiarelor si anexelor, aplicarea regulilor de igiena si de securitate.

Drept urmare, pentru incheierea unui contract de subantrepriza se va acorda prioritate unei societati locale cunoscute sau unei societati cu renume national specializata in domeniu.


Contractul de subantrepriza si caietul de sarcini


Este imposibil sa detaliem aici continutul tuturor clauzelor unui contract de subantrepriza. Deoarece nu poate fi vorba de improvizatie, lucrurile trebuie sa fie foarte bine puse la punct. Din acest motiv, la contract se anexeaza un caiet de sarcini, acceptat de ambele parti.


CONTRACTUL

Obiectul contractului: a asigura intretinerea camerelor si respectarea caietului de sarcini.

Organizarea muncii prestatorului: subantreprenorul se angajeaza sa organizeze, sa conduca, sa controleze lucrul salariatilor sai in conformitate cu arta meseriei si cu criteriile de calitate ale hotelului. In aceasta calitate, prestatorul este deplin responsabil, atat in ce priveste calitatea, cat si in ce priveste cantitatea, de personalul si de mijloacele puse in functiune pentru buna executare a servicului sau. Din partea sa, hotelul se angajeaza sa comunice gradul estimativ de ocupare la un ritm stabilit .

Subantrepriza: subantreprenorul nu are dreptul sa delegheze el insusi tot sau o parte din sarcinile ce tin de acest contract.

Tarifele: tarifele vor fi stipulate fara taxe, pret unitar pe zona (camera, hall etc.) in functie de ritmurile negociate (numar de camere pe ora) si se vor exprima in „pret pe saptamana” (in afara de week-end-uri si sarbatori cu tarifuri majorate) sau in „pret mediu anual” (oricare ar fi ziua anului) (a se vedea tarife la finalul capitolului).

Preturile vor fi revizuite anual la scadenta contractului.

Termenul reglementarii

Durata contractului: de refuzat, atunci cand este posibil, prelungirea prin reconductie tacita: furnizorul este astfel obligat sa se implice in fiecare an si sa solicite reinnoirea contractului.

Aplicarea reglementarilor legale: „Declaratie pe cuvant de onoare” si garantarea de catre subantreprenor a respectarii reglementarilor legale. Din partea sa, hotelul se angajeaza sa respecte prevederile din articolele de la R 237-16 la R 237-28 din Codul muncii (si anume vestiare si instalatii sanitare).

Renuntare la recurs (asigurari)

Clauze rezolutorii: in caz de nerespectare a unei clauze din contract sau din caietul de sarcini anexat, partea in privinta careia angajamentul nu s-a executat are alegerea sau sa sileasca pe cealalta parte sa execute conventia, cand este posibil (intr-un termen ce trebuie stabilit), sau sa-i ceara desfiintarea cu repararea prejudiciului.

Clauza atributiva de competenta (in domeniul de competenta al carei jurisdictii intra partile contractante).

(Semnatura ambelor parti, enumerarea anexelor alaturate la contract)


CAIETUL DE SARCINI

Ținuta personalului

alegerea uniformei, starea uniformei, tipul de incaltaminte,

atitudinea vizavi de clienti (igiena corporala, comportament etc.).

Documentele de legatura intre hotel si subantreprenor:

Relatiile intre hotel si societatea de subantrepriza, precum si gestiunea prestatiilor furnizate de ultima necesita punerea la punct a unei documentatii care sa permita formalizarea (punerea in scris) elementelor urmatoare:

descrierea zilnica a prestatiilor ce trebuie realizate,

gestiunea zilnica a trecerilor,

informatii sau remarci ale hotelului in adresa responsabilului de echipa,

gestiunea obiectelor gasite,

declararea neregulilor tehnice, lipse, probleme identificate de subantreprenor,

gestiunea lenjeriei (numarare zilnica, retragerea lenjeriei murdare si verificarea livrarilor de la spalatorie, rebuturi si inventare),

gestiunea produselor de primire (consumare si inventar), gestiunea mini-barurilor.

Documentele care vor fi intocmite trebuie semnate in solidar, zilnic, de catre reprezentantii responsabili de la hotel si de la societatea prestatoare.

Mijloacele folosite de societatea prestatoare:

descrierea produselor de curatare si dezinfectie (respectarea normelor legale NFT 72200 si 723000 si compatibilitatea produselor cu suprafetele),

descrierea materialului (aspirator etc.).

Controlul calitatii:

descrierea actiunilor de masurare si de control,

modul de tratare a lucrarilor executate necorespunzator (avertismente, penalitati etc.),

actiuni preventive.

Prestatiile ce urmeaza a fi executate:

In functie de optiunile alese de hotel, societatea de subantrepriza trebuie sa realizeze prestatiile descrise punct cu punct si exhaustiv in caietul de sarcini, respectand natura operatiilor si frecventa lor:

ingrijirea suprafetelor si a paturilor,

aranjarea lenjeriei (camera si baie), aranjarea produselor de igiena,

aranjarea draperiilor, a ambiantei,

functionarea elementelor tehnice,

gestiunea mini-barurilor,

pregatirea carucioarelor pentru cameriste,

ingrijirea lenjeriei,

etc.


Avantajele si inconvenientele subantreprizei


Avantaje:

• controlul pretului de intretinere global pentru fiecare suprafata (pe camera, pe zona etc.),

• sarcinile, devenite totalmente variabile, sunt proportionale cu activitatea,

• simplificarea gestiunii personalului (maladii, concedii, planificare, formare),

• simplificarea gestiunii materialelor si produselor de intretinere,

• posibilitatea de a schimba prestatorul de servicii intervenient (societate sau personal).


Inconveniente (neajunsuri):

• o puternica rotatie de personal intervenient,

• implicarea unui personal mai putin calificat in activitatea hotelului (in calitatea prestatiilor si in raporturile cu clientela),

• controlul tinutei personalului (uniforma, incaltaminte), care nu intotdeauna este conforma nivelului hotelului,

• ruptura notiunii de „echipa” printre personalul hotelului (repunerea in discutie a motivatiei si, uneori, a relatiilor sociale),

• imposibilitatea de a cere executarea unor sarcini neprevazute in contract (o curatenie generala in perioada de activitate redusa).


De notat ca anumite din aceste inconveniente pot fi evitate uneori cu ajutorul unor clauze specifice, incluse fie in contract, fie in caietul de sarcini, sau chiar cu ajutorul unui „drept la inspectie” asupra societatii de subantrepriza.

• Riscul de rotatie de personal poate fi limitat printr-o clauza care cere „o interventie cat mai regulata” a acelorasi angajati si printr-o analiza a bilantului social al societatii care pretinde la contract.

• Desi nu poate fi incadrata in totalitate, calitatea asteptata trebuie sa obiectul unor criterii ce pot fi controlate si masurate, inscrise in caietul de sarcini, si din care decurg anumite sanctiuni si penalitati.

• Desi sunt mai greu de negociat (pentru ca societatile de subantrepriza au propriile norme si stocuri de tinute), totusi regulile privind uniformele si alte elemente ale tinutei personalului pot fi stabilite prin contract.


Alegerea unei politici de externalizare a serviciilor


Exista cazuri in care externalizarea serviciilor s-ar putea dovedi, a priori, mai rentabila:  

unitate de cazare cu camere asemanatoare,

unitate de cazare cu mai mult de 70 de camere,

unitate de cazare cu activitate fluctuanta de la o zi la alta,

unitate de cazare care are o anumita forta de negociere in ce priveste conditiile si preturile (lant sau mare capacitate),

unitate de cazare proaspat deschisa (ajuta la stabilirea necesitatilor de efectiv).


Din contra, alegerea de a mentine un personal propriu se va dovedi, a priori, mai rentabila in cazul unei unitati de cazare:

cu mai putin de 70 de camere,

cu activitate lineara si controlata,

ale carei camere sunt foarte diferite intre ele,

cu acces dificil (departe de orase etc.).


Exista si o solutie mixta (externalizarea unei parti de lucru ce depaseste un anumit prag de activitate), insa dificultatile inerente acestei politici se dovedesc foarte repede a fi mai dezagreabile decat posibilitatea de a face apel la colaboratori.

Inca un punct este invocat deseori in favoarea externalizarii: in cadrul unor retributii mai mari decat salariul minim si/sau pentru salariati cu vechime mare, aceasta a fost (si mai este inca) o alternativa de gestiune: contractele de subantrepriza includeau o clauza de preluare a echipei cu avantajele dobandite. Cu toate acestea, nu trebuie de uitat ca:

acest supra-cost pentru subantreprenor este refacturat hotelului prin intermediul unui pret de intretinere pe camera mai ridicat;

o clauza privind durata contractului va lega hotelul de subantreprenor (preluarea personalului in caz de ruptura a contractului inainte de 3 sau 5 ani), de unde un risc important de dependenta;

personalul va trebui consultat individual pentru a i se cere parerea, si fiecare va putea sa opteze pentru concedierea sa cu avantajele prevazute de articolul L 122-12 din Codul muncii.

Și intr-un caz, si in altul, este vorba de o tripla problema de gestiune:

• gestiune financiara (costuri, analiza pe post etc.),

• gestiune de personal,

• gestiune previzionala (bugetare, activitati etc.). De unde importanta pe care o capata Yield Management[11].





SMIC (fr.) – salaire minimum de croissance (salariul minim pe economie)

G.O. – grad de ocupare (T.O. – taux d’occupation

URSSAF – Uniunea de Colectare a Cotizatiilor de Protecție Sociala si de Alocatii Familiale

Termenul „interesare” este folosit aici in sensul de „a interesa (complementul indica oameni) – a face partasi la o actiune, la un castig” (n.tr.).

PMC – preț mediu camera

REVPAR – REVenue per AVailable Room

REVPAC – REVenue per AVailable Client

In franceza – le suivi, in engleza – the follow-up.

R.C. – responsabilitatea civila.

Se mai intalnesc denumirile: mapa de intampinare, ghidul noului angajat.

Yield management expresie de origine engleza, este un sistem de gestiune a capacitaților disponibile (camere in hotelerie, locuri in transportul aerian ș.a.) avand ca scop optimizarea cifrei de afaceri. Se mai numește revenue management sau, in sens mai restrans, tarificare in timp real dupa Cariou).


loading...



Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }