Relatia dintre motivatie si stresul organizational la locul de munca

Relatia dintre motivatie si stresul organizational la locul de munca

Introducere

Motivul esential in alegerea acestei teme este legat de faptul ca, in zilele noastre, managerii din cadrul organizational sunt foarte interesati de motivatia pe care angajatii lor o poseda in realizarea eficienta a obiectivelor.

In zilele noastre, ne-am obisnuit sa consideram ca esecurile din cadrul organizational se datoreaza lipsei motivatiei. Incapacitatea de a gestiona obiectivele intr-o maniera benefica ii ajuta pe cei mai competenti manageri la rezultate nedorite.

O simpla intrebare ne invadeaza gandurile. Ce ii face oare, pe oameni sa fie motivati la locul de munca? Este necesar ca remunerarea sa se execute pe masura competentei personalului sau este necesara doar satisfactia profesionala?

Nu este greu de conceput termenul motivatie. In limbajul cotidian, motivatia cuprinde ardoare, pasiune pentru a obtine scopul scontat.

Nici un individ nu poate executa o activitate in cadrul organiztional fara a avea o anumita responsabilitate in diversele sarcini.

Ceea ce realmente conteaza in mediul organizational este atmosfera placuta, degajata. Detensionarea angajatilor, suportul social, ergonomia climatului asigura performanta la locul de munca. Divizarea responsabilitatilor, stabilirea standardelor, eliminarea solutiilor eronate ajuta personalul la rezultatele anticipate.

Una dintre problemele cu care se confrunta managerii este legata de sistemul volitional al angajatilor lor.

Suntem obisnuiti sa consideram ca motivatia este principalul element in conturarea succesului. Cu cat o informatie este mai bine concretizata in cadrul personalitatii, cu atat mai mult exista posibilitatea de a se armoniza eficient in realizarea obiectivelor propuse.

Este foarte important ca angajatii sa posede aceleasi obiective pentru a se asigura eficienta in munca.

In orice activitate, un element perturba intreg sistemul. Stresul este caracterizat ca fiind principalul dezavantaj in atingerea scopurilor.

La ora actuala este la ordinea zilei sa fim stresati la locul de munca, sa simtim ca nu mai facem fata presiunilor, ca nu vom reusi sa terminam in timp util ceea ce ne-am propus. Stresul reprezinta un simptom al unei probleme organizationale, si nu o slabiciune individuala.

Cele mai multe tratate despre stresul la locul de munca, au in vedere conotatia sa negativa si scot in fata doar efectele negative pe care le produce. Totusi, fiecare angajat reactioneaza in felul sau in conditii de stres.

Este esential de semnalat urmatorul aspect. Angajatii au responsabilitatea de a interactiona, de a integra scopurile personale celor generale. Trebuie sa existe o cooperare constanta si eficienta intre toti membrii organizatiei.

Aceasta tema ne-a fascinat datorita faptului ca din ce in ce mai multi angajati incearca sa se familiarizeze cu cerintele managerului, pentru a nu exista conflicte.

Ar fi ideal ca angajatii sa isi prezinte punctul de vedere in momentul in care nu sunt de acord cu cerintele managerului, dar totodata este esential a nu se viola orgoliul acestuia.

In cadrul organizational, nicio performanta nu poate fi atinsa atunci cand angajatii detin in forul intim al personalitatii lor, multa tensiune interioara. Relatia dintre motivatie si stres, trebuie sa se gaseasca intr-un continuu echilibru, astfel incat rezultatele sa fie pe masura asteptarilor managerilor.

In viata cotidiana, ne-am obisnuit sa fim motivati prin intermediul remunerarii adecvate rezultatelor noastre. In momentul in care un manager, va sti sa isi raplateasca angajatii pe masura meritelor lor, organizatia va tinde sa isi castige prestigiul dorit.

Intre manageri si angajati trebuie sa existe o relatie echitabila. Angajatii trebuie sa prezinte loialitate si supunere, pe cand managerii trebuie sa dea dovada de amabilitate si impartialitate in rezolvarea problemelor.

Managerul trebuie sa medieze conflictele si sa creeze o atmosfera placuta la locul de munca. O atmosfera tensionata va duce la ruinarea organizatiei, datorita faptului ca angajatii nu vor reusi sa isi indeplineasca sarcinile propuse. De aceea, este esential ca in cadrul organizational, sarcinile sa se efectueze cu multa sarguinta si tenacitate. Perspicacitatea angajatilor isi va pune amprenta asupra rezultatelor asteptate.

O problema care ii fascineaza si in acelasi timp da batai de cap psihologilor, dar si managerilor din organizatii este data de intrebarea "de ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza in diferite actiuni este dificila, dar putem incerca sa enumeram cateva: dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile personale, probabilitatea de obtine succese, obisnuinta, cresterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive decat altele, este data de calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi eficiente, a face ceea ce le face placere).

Natura motivatiei umane

Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in munca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care da valoare efortului depus . Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie, dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca

Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor. Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atata timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Procesul motivatiei

Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca efectuand o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte.

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali

Abordari ale motivatiei pentru munca

Conceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului si organizatiilor.

Conceptia de motivatie rational-economica. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera ca angajatii vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala.

Conceptia sociala al motivatiei. Cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere.

Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci.

Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor.

Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si oprit acesta. Orientandu-se principal pe continut sau pe procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in:

Teorii orientate spre continutul motivatiei.

Acestea incearca sa raspunda la intrebarile "CE ii motiveaza pe oameni? si "DE CE se comporta oamenii intr-un anume fel?". Din aceasta categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuintelor a lui Maslow, modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivational, care incearca sa raspunda la intrebarile "CUM apare motivatia?", "CARE sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?". Reprezentative sunt modelele: asteptarilor (Vroom), teoria echitatii (Adams).

1.Teorii motivationale de continut

Teoriile motivationale bazate pe trebuinte (teorii de continut) pornesc de la definirea trebuintelor (nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinta si selectata o directie de actiune/comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuintele nesatisfacute (Armstrong, 1996).

Piramida trebuintelor (Maslow)

Teoriile motivatiei iau nastere din clasificarea piramidala a lui Maslow abordata in lucrarile sale despre dezvoltarea individuala si motivatie. Maslow observa ca fiintele umane nu sunt impinse sau atrase numai de forte mecanice, ci mai degraba de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute. Astfel, el sustine ca fiintele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfacute, si ca nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfacute inainte de a se putea ajunge la cele superioare.

Trebuintele umane ierarhizate de Maslow sub forma unei piramide (piramida trebuintelor) se prezinta astfel (de la baza spre varf): trebuinte fiziologice fundamentale (sete, foame, sexualitate), trebuinta de securitate (stabilitate, protectie), trebuinta de afiliere (nevoia de a fi iubit, apreciat, teama de singuratate), trebuinta de stima si respect, trebuinta de autorealizare.

Teoria ERG a lui Alderfer

Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi in trei, numindu-le astfel:
1. nevoi legate de existenta - acele nevoi care sunt satisfacute de anumite conditii materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum si nevoi considerate de acesta de siguranta, dar care in opinia lui Alderfer deriva mai degraba din satisfacerea unor conditii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de munca platit;
2. nevoi relationale -; acele nevoi satisfacute in urma comunicarii libere si a schimbului de informatii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilalti membri ai grupului;
3. nevoi de implicare -; acele nevoi care sunt satisfacute de implicarea personala puternica in mediul de munca.
Urmand indeaproape conceptia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul ca, in opinia lui, daca un individ se afla in imposibilitatea de a-si satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhica inferioara. In acelasi timp, el creeaza o ierarhie mai putin rigida ce acopera un spectru mai larg de nevoi.
In concluzie, Alderfer considera ca, cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de nivel inferior, cu atat mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior si cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea nevoilor de rang inferior. De exemplu, in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile existentiale.

Teoria necesitatilor a lui Mc Clelland

Mc Clelland a pornit in demersul sau teoretic de la premisa ca in motivatie un rol important il au si conditiile care au generat aparitia nevoilor. El a realizat astfel o teorie in care a subliniat conditiile in care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivatiei.
In studiul sau, Mc Clelland a relevat in special importanta nevoilor de realizare, afiliere si putere, aratand rolul lor asupra comportamentului indivizilor intr-o organizatie.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrand in servicii de asistenta sociala si de consiliere.

Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala - care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) - in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea obiectivelor stabilite.

Teoria bifactoriala (Herzberg)

Herzbeg, Mausner si Snyderman (1959) (apud Saal si Knight, 1988) propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie.

Acesta a formulat distinctia intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca :

- factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizare, recunoastere, munca in sine, responsabilitatea si avansarea), de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise;

- factori de igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degraba contextului activitatii, decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca).

2. Teoriile procesuale ale motivatiei muncii

Teoriile procesuale au aparut in opozitie cu teoriile motivatiei bazate pe nevoi, ele punand accentul nu pe ce anume motiveaza oamenii, ci cum anume sunt motivati oamenii. Altfel spus, teoriile motivatiei procesuale specifica detaliile asupra modului in care apare motivatia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si interpreteaza.

Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria asteptarilor - isi are radacinile mult inaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentata in lucrarea Work and Motivation (1964); aflata la baza unei cunoscute teorii situationale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii.

Teoria asteptarilor a lui Vroom

Victor Vroom este primul psiholog care a realizat in mod complet aceasta teorie. La baza ei sta convingerea ca motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunilor lor la locul de munca. Pornind de la aceasta idee Vroom a elaborat un model ipotetic al asteptarii

Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.).

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza:

asteptarea (relatia efort-performanta);

instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat);

valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

Teoria echitatii a lui Adams

J. Stacey Adams este psihologul care a elaborat aceasta teorie ce porneste de la premisa ca sursa motivatiei rezida din compararea eforturilor pe care cineva le face intr-un anumit post si a recompenselor pe care le obtine, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup.
Datorita faptului ca inechitatea poate produce situatii conflictuale, slabind in acelasi timp motivatia, J. Stacey Adams sugereaza urmatoarele posibilitati de reducere a inechitatii si, deci, de sporire a echitatii:
. Schimbarea perceptiei fiecarui individ asupra propriilor eforturi si recompense;
. Schimbarea perceptiei asupra eforturilor si recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparatia;
. Alegerea unui alt element (persoana sau grup) pentru realizarea comparatiei;
. Modificarea recompenselor si eforturilor personale.
Caracteristica teoriei realizata de J. Stacey Adams consta in faptul ca aceasta vizeza problema inechitatii legata in special de recompensa, de corelarea efortului cu retribuirea.

Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

-Sine insusi in interior (self-inside): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei in care se afla;

-Sine insusi in exterior (self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei in care lucreaza;

-Altul in interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei in care lucreaza persoana;

-Altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei in care lucreaza persoana.
Legat de acest aspect se considera ca, de exemplu, inechitatea survenita ca urmare a supraretribuirii poate fi redusa comportamental prin cresterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. In general, aceasta teorie a fost confirmata sub aspectul inechitatii ca urmare a subretribuirii.

Bibliografie recomandata

Druta F. (1999) - Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti.

Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.

Stresul Organizational

1. Conceptul general de stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. De la plante

si animale la om si organizatie, a trai inseamna a cunoaste mediul si a raspunde solicitarilor lui. Daca pentru plante si animale adaptarea se limiteaza la mediul natural, pentru oameni si organizatii procesul este complicat de interventia mediului social.

Este in afara oricarei indoieli ca, in comparatie cu locuitorii grotelor, omul modem este mai putin solicitai de mediul natural dar, uneori, coplesit de exigentele mediului social.

Modificarile sociale si economice frecvente, deseori neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii.

Ultimele cinci decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii modeme. Nu este de mirare ca, in aceste conditii, o serie de termeni - nevroza, stres, sindrom de neadaptarc - au fost transferati din limbajul stiintific in cel cotidian.

De origine engleza, cuvantul 'stress' circumscrie o serie de substantive inrudite ca inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere. incordare nervoasa.

Cel care lanseaza in limbajul medical, inca din 1936, conceptul de stres este savantul canadian Hans Selye IV. Potrivit acestei concepp'i, stresul este reactia nespecifica a organismului la orice solicitare.

Descris de H. Selve ca efort facut de organism pentru a raspunde solicitarilor mediului, numii de el Sindrom General de Adaptare - S.G.A. -ulterior, numit de altii 'sindromul Selye', conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus in limbajul cotidian la nivel international.

In tara noastra, termenul este preluat initial in ortografia engleza, apoi intr-o varianta ortografica adaptata, cu un singur s - stres - cu atat mai mult, cu cat a generat derivate adjectivale (siresani), substantivale (stresor) si verbale (a stresa). Definitia cu cea mai larga circulatie a stresului este Marea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau o riposta la solicitari sau amenintari.

Conform teoriei lui Selye, tensiunile care il produc fac parte din viata zilnica. In consecinta, nimeni nu poate si nu trebuie sa evite stresul; el este viata insasi si eliberarea de stres inseamna linistea mortii.

In aceste conditii - afirma specialistii - este cu mult mai bine ca stresul sa fie cunoscut si controlat decat ignorat.

Cercetari ulterioare au demonstrat faptul ca stresul nu poate fi

identificat exclusiv cu agresiunea, cu amenintarea provenita din exteriorul organismului; in mod paradoxal, bucuriile pot fi generatoare de stres. Global, se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi, si fata de care individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau elimina amenintarea.

Pot fi deduse din aceasta descriere a stresului cele doua mari componente: agentul stresor sj starea organismului.

Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimvli psihici cu semrufuMtie afectiva puternica

Starea organismului se refera, de obicei, la raspunsurile emotionale, "in exces", care se exprima vizibil in comportarea individului, in limbaj, in activitatea motorie, precum si in devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice

Multitudinea factorilor generatori de stres a impas si clasificarea lor, proces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor.

Criteriile si categoriile de agenti stresori pot fi sintetizate astfel:

• dupa numarul agentilor stresori in actiune

stresori unici - un zgomot puternic cu tendinta de a se prelungi sau zgomot survenit brusc in toiul noptii;

stresori multipli - zgomot asociat cu caldura si cu noxele.

• dupa numarul indivizilor afectati:

stresori cu semnificatie strict individuala - regasiti in insatisfactia prelungita a unor trebuinte fiziologice: sete intensa si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;

stresori cu semnificatie colectiva, "de grup" familial sau professional - nereusita unui copil la examen, perspective somajului intr-o organizatie;

stresori cu semnificatie generala - afecteaza orice individ, fiind sprecifici unor situatii de calamitate naturala (inundatie, cutrmure, rauboi etc.)

• dupa natural lor:

stresori fizici - zgomote, vibratii, radiatii, effort fizic prelungit, traumatisme, hemoragii externe, arsuri etc;

stresori chimici - noxele chimice cu actiune toxica asupra organismului: ele pot include si un stress psihic, atunci cind sunt percepute ca un pericol imminent pentru sanatatea individului;

stresori biologici - virusi, bacterii, paraziti, prin care se instaleaza boli interne sau externe si constientizati ca pericol pentru functionarea organismului;

stresori psihologici - stimuli cu o semnificatie nociva sau nu, interpretati subiectiv de sihicul uman nivelul operatiilor gindirii.

• dupa conexiunea cu problemele vietii:

stresori periferici - materializati in dificultati trecatoare: vreme urita, aglomeratie, blocaj rutier etc.;

stresori centrali - regasiti in problemele importante ce pot provoca perturbari in viata unei persoane.

Starea de stres caracterizeaza un organism care tace un efort imens, deseori penibil, pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite.

Starea organismului este caracterizata in S.G.A. de parcurgerea obligatorie a trei stadii:

• starea de alarma, care cuprinde o faza de soc manifestata prin scaderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmata de o faza de contrasoc in care apar reactiile de aparare
• stadiul de rezistenta sau revenire, in care organismul pare ca s-a adaptat la situatie, comportandu-sc relativ normal;
• stadiul de epuizare, apare in cazul in care adapuuca. obtinuta ca urmare a reactiilor de contrasoc prelungit, nu mai poate fi mentinuta.

Stresul este asadar, starea de conjunctie rezultata din actiune agentului stresor si capacitatea de adaptare a organismului.

Corpul si mintea umana au anumite limite. Cu cat o persoana se afla mai frecvent in starea de alarma sau de rezistenta, cu atat riscul instalarii epuizarii, eu consecintele ci negative, este mai mare.

Grupate dupa natura lor cauzele generatoare de stres in organizatii apar sub forma unor conflicte:

a) Conflicte familiale

conflicte conjugale, rezultate din: exercitarea autoritatii unuia din soti problemele materiale, educatia si ingrijirea copiilor. dezacordul privind preferintele etc.:

conflicte paraconjugale cu socri, parinti, rude apropiate;

pierderi sau prejudicii, concretizate in boli ale membrilor familiei, decese, divorturi etc.

b) Conflicte profesionale, datorate: activitatii profesionale excesive; lipsei de relaxare; somnului insuficient; factorilor perturbatori (sonori, termici); raporturile inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii; responsa­ bilitati profesionale si obstesti care depasesc posibilitatile; veleitati peste potential; insuccese; termene nerespectate;

c) Conflicte sociale: probleme materiale si/sau privind locuinta; criza de timp; poluarea sonora; masuri coercitive; accidente (in special de automobil); somajul; terorismul (poate produce stres psihic social); unele programe TV (filme horror, apocaliptice).

d) Conflicte din sfera vietii intime: complece de inferioritate; dificultati de integrare socio-familiala; insatisfactia legata de unele trebuinte biologice; melancolie, tristete, datorita subscolicitarilor sau monotoniei din viata personala.

Cu exceptia agentilor stresori cu semnificatie generala - cei care ameninta viata sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilitatii - nici un agent slresor nu poale fi declarat universal, cu semnificatii identice pentru orice individ.

Reactiile indivizilor la unul si acelasi ageni slresor sunt extrem de diferite, marcate de parametrii ecuatiei personale. Aceasta eterogenitate a raspunsurilor individuale a dat nastere unui tablou extrem de diversificat al formelor de stres, dintre care, in cele ce urmeaza, prezentam cateva tipuri:

Din punct de vedere al efectelor asupra organismului, stresul poate fi:

• pozitiv, numit si eustres. Stresul poate avea si efecte benefice, stimulative, actioneaza ca factor cnergizant care pot dezvolta creativitatea si performantele angajatului. Acest tip de stres, poarta denumirea in literatura de specialitate de 'eustres', acest tip de stres permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime. In general, rezolvarea situatiei cslc urmata de relaxare, disiparea energiei acumulate. si care se manifesta in cadrul unei competitii, in incercarea de a duce la bun sfarsit un proiect foarte important, generand o stare de efervescenta individului. Eustresul te mentine mereu 'in priza', iti intareste sistemul imunitar si te impinge spre actiune.
• negativ, numii si distres Dupa cum spuneam mai sus, fiecare individ reactioneaza altfel in conditii de stres, unii avand tulburari psihice, supraincarcari negative, ducand la suprasolicitare fizica si intelectuala. In literatura de specialitate aceasta forma poarta denumirea de 'distres', si este cauzat de stres intens si prelungit, cand angajatul simte deja ca nu mai face fata provocarilor, este suprasolicitat si duce la scaderea performantelor profesionale.
  Daca eustresul este cel care te incarca cu energie, iti creste nivelul de adrenalina din corp, distresul consuma energie in cantitati mari, ducand la pierderea capacitatii de concentrare si chiar la uzarea organismului.
  , in care organismul supramobilizal refuza sa revina la starea normala Individul este nervos, gala de reactie, cu tensiunea arteriala modificata (de regula, crescuta), cu musculatura incordata. Este mult mai probabil ca distresul sa conduca la maladia de adaptare, desi unele cercetari indica faptul ca ambele forme de stres pot fi daunatoare, daca sunt mentinute timp indelungat.

Dupa frecventa manifestarilor agentilor stresori, se vorbeste de stres:

• acut sau episodic. Acesta inceteaza o data cu disparitia agentului stresor (divort, pierderea postului, decesul unui membru al familiei etc);
• ciclic, provocat de aparitia agentului stresor cu o anume regularitate. Acest tip de stres poate conduce la fenomenul de autoagravare, deoarece  insasi anticiparea stresului poate conduce la aparitia situatiilor stresante (exemplu, vacanta, negocierea contractului colectiv de munca);
• cronic sau persistent, in care agentul stresor se mentine pe o perioada indelungata, afectand starea de echilibru a organismului (divergentele parinti-copii. sot-sotie, boala cu cauza mult timp nedepistata)

Dupa natura agentilor stresori, specialistii au identificat stresul:

• psihic, in care se regaseste actiunea combinata a mai multor tipuri de agenti stresori.
• profesional, la care pol participa, concomitent on nu. stresori fizici (zgomote, vibratii: vanapi de temperatura si luminozitate): chimici (substante chimice volatile, iritabile): psihofizici (natura muncii, relatiile interumane, nivelul de motivape, obiceiurile etc).
• preoperator si postoperator are la baza caracterele stresului psihic;
• de subsolicitare, tip de stres adaugat relativ recent la tabloul celor existenie. Este determinat de modificarea caracterului anumitor activitati profesionale Astfel, cresterea ponderii activitatilor de supraveghere si control, pe masura dezvoltarii airtomatizarii. a dialogului cu panoul de comanda sau calculatorul in detrimentul cooperarii in echipa conduc la diminuarea comunicatiilor, monotonie excesiva, izolare. in acelasi context, obligatia de a efectua anumite sarcini repetitive, asteptarea prelungita a unor semnale pot deveni surse de stres;
• de suprasolicitare, caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit si sarcini de marc diversitate Apare frecvent in randul managerilor, in special a celor de nivel superior si mediu

2. Stresul organizational.

In contextul anumitor situatii social-economicc se poate vorbi si de stresul ocupational. Ca varianta a stresului organizational, el se manifesta la anumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cu conotatii negative. La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori centrali, de natura psihologica:

• conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana, ce ocupa un anumit post, este supusa, in cadrul organizatiei, unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afla la mijloc - intre superiori si subordonati -, situatiile conflictuale capatand diverse forme;
• ambiguitatea rolului, desemneaza lipsa ori insuficienta infor­matiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile cc-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera in general ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.

Cele doua categorii majore de agenti stresori se manifesta in forme variate in cadrul organizatiilor si sunt percepute cu intensitati diferite de indivizii care o compun. Aceasta perceptie diferita este generata nu numai de parametrii individuali, ci si de pozitia ocupata in cadrul organizatiei; de regula, managerii sunt mai expusi efectelor nocive ale sindromului de adaptare in comparatie cu executantii.

Cauzele stresului organizational specifice managerilor sunt generale, in cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care incearca sa le armonizeze in cursul activitatii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

• complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta managerul. Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de limp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
• responsabilitatile mari care insotesc functiile de management. Presiunile pot aparea, ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angajati, actionari, clienti, furnizori. Nu de putine ori, managerul este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si sentimente puternice;
• preocuparea pentru viitorul organizatiei Conflictul apare intre complexitatea si importanta problemelor, carora managerul trebuie sa le gaseasca rezolvarea, si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora. Se stie ca, una dintre deficientele majore cu care se confrunta managerii, este tendinta de a se lasa coplesiti de problemele cotidiene, relativ minore ca importanta, dar urgente, care consuma o pane apreciabila a zilei de munca;
• ritmul alert de adoptare a deciziilor Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerul de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ate unor decizii insuficient elaborate;
• stilul de management neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de management care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus;
• centralizarea excesiva a autoritatii, stres datorat conflictului dintre dorinta de a dirija si controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;
• subordonati slab pregatiti. Aceasta cauza genereaza stres, ca urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;
• prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral.

Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonatilor cele mai frecvente sunt:

• incompatibilitatea cu tipul de management genereaza stres, ca urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca ncadecvate;
• delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare, si efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, si concomitent, a sarcinilor multe si/sau dificile primite din partea sefilor;
• teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de criza sau recesiune economica. In general, aceasta cauza afecteaza prioritar subordonatii, dar. in anumite conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere, riste generat de concedieri, nesiguranta in ce priveste gasirea unui alt loc de munca.

Atat la nivelul managerilor, cat si al executantilor stresul poate fi generat de o scrie de cauze comune:

• dispozitii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea si, respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni, si realitatea situatiei inadecvata care af putea fi interpretata ca un repros fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg din responsabilitati:
• presiunea termenelor, manifestata ca discordanta dintre obligatia de a rezolva sarcini complexe si/sau dificile, si timpul alocat lor;
• motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului, ca urmare a rezultatelor obtinute, si percepa, respectiv, aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept;
• lipsa aptitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stress, in situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare, ca urmare a conflictului dintre dorinta de putere (in cazul managerilor) si cea de satisfacere a trebuintelor primare, pe de o parte, si nelinistea datorata posibilei constatari a perfor­mantelor profesionale scazute, pe de alta pane;
• aspiratia spre functii superioare, cauza a stresului resimtita de orice individ, ale carui dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau veniturile banesti oferite de postul detinut. Nevoile pot intra in conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organi­zatie, cu criteriile de selectie sau promovare, carora individul nu le poate face fata, cu slandarde de performanta inaccesibile;
• tensiunile familiale pot genera stres, ca urmare a conflictului dintre timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul celor familiale;
• ambiguitatea rolului. Aceasta cauza este generata de:

deficiente in proiectarea postului. Exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile nedclirnitaie care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta, insatisfactia in munca, frustrarea;

sistem informational si/sau formatie ineficienta, care furnizeaza informatiile incomplete, inoportune, nerelevante;

organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile furnizate prin canale oficiale.

Profesia si nivelul de calificare. In urma cu 20 de ani. profesiile considerate prin definitie stresante erau: pilotii de incercare, militarii aflati pe front, controlorii de trafic aerian, lucratorii de la caile ferate; cosmonautii si medicii (in special chirurgiiyZ'. Astazi, printre categoriile profesionale expuse riscului sunt mentionati managerii si economistii. Pe domenii de activitate in cadrul organizatiilor, angajatii din departamentele de contabilitate, aprovizionare si desfacere sunt mai expusi stresului organizational. decat cei din departamentele de planificare, personal-invatamant, organizarea productiei.

In ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele doua extremitati se afla: la nivelul superior, intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol, tolerand greu ambiguitatea rolului; la extremitatea inferioara, muncitorii necalificati.

Dimensiunea organizatiei.

Varsta. Practica demonstreaza ca. daca varstele tinere - pana in 40 de ani - actioneaza ca un amortizor al stresului organizational (ca urmare a unei capacitati sporite de rezistenta a organismului), aceasta categorie de varsta poate genera stres, ca urmare a conflictelor dintre rolul profesional si cel familial.

Sexul. Specialistii se afla in acord afirmand ca agentii stresori specifici organizatiei provoaca o tensiune nervoasa care afecteaza personalul. indiferent de sex. Ceea ce difera esential este modul de reactie: femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata, marcata de un puternic sentiment de vinovatie; barbatul reactioneaza prin agresi­vitate, nervozitate, desconsiderarea normelor si valorilor sociale.

Aceste diferente de reactie arata ca, in timp ce femeia, sub efectul stresului, tinde sa se retraga si sa se subaprecieze, barbatul manifesta tendinta evidenta de a se refula, de a se descarca nervos.

Nivelul de dezvoltare economica. Studii intreprinse inca din anul 1984/9/ releva dependenta dintre nivelul stresului si nivelul de dezvoltare al tarii. in comparatie cu normele standard comunicate de initiatorii anchetei si situate intre valorile: 0, stres minim si 12, stres maxim, pentru fiecare simptom al stresului pe diferitele tari.

Asa cum rezulta din cele prezentate, cei mai afectati de stres nu sunt managerii apartinand tarilor cu un inalt nivel de dezvoltare - Suedia, R.F. Germania, SUA -, ci cei care apartin tarilor aflate - la vremea respectiva -in profunde si rapide schimbari, adica Singapore, Nigeria, Brazilia, F.gipt. ca si Japonia, confruntata cu probleme de expansiune, si respectiv. Marea Britanic, aflata intr-un proces de reechilibrare a situatiei pe pietele internationale.

3. Consecintele

Asa cum sublinia si descoperitorul sau - H. Selve -, stresul, ca procesde mobilizare si aparare a organismului in fata unor situatii neasteptate, se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si de la o situatie Ia alta. Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative, hxista persoane pentru care stresul este 'sarea si piperul vietii', factor puternic energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi/10/:

• siguranta de sine in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului:
• schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o amenintare;
• implicarea profunda in viata profesionala si personala;
• capacitatea de a-si asuma riscuri;
• perseverenta fata de situatiile adverse sau diverse solicitari;
• flexibilitatea in opinii si in actiuni;

In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar, potential primejdioase.

Investigatiile au relevai in principal cinci categorii de electr poten­tiale ale stresului/10/:

• efecte subiective anxietate, agresivitate, apatie, plictiseala, depre­siune, oboseala, indispozitie, scaderea increderii si stimei de sine, nervozi­tatea, sentimentul de singuratate;
• efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, ros nervos;
• efecte cognitive, scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;
• efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arte­riale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig;
• efecte organizationale; absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatie.

Dintre consecintele cele mai frecvente si evidente resimtite la nivelul indivizilor si. implicit al organizatiei, amintim:

Oboseala specifica stresului organizational. Individul supus acestui tip de oboseala poale parcurge urmatoarele faze/l1/:

• faza de alarma, in care se manifesta tendinte accentuate spre iritabilitaie, susceptibilitate, dificultati de concentrare, tulburari de memorie, insomnii;
• faza de agitatie, in care apar suprareactiile Individul manifesta o totala lipsa de incredere in altii; un soi de rautate lata de sine si de altii il impinge la comportamente marcate de agresivitate, dorinta de a acapara si a rezolva singur toate problemele il face sa piarda simtul masurii; controlul devine sufocant; este interesat in special de detalii.

Gradul de oboseala influenteaza hotarator sanatatea fizica si mentala. Stresul organizati anal generator al oboselii actioneaza sub forma efectului propagat in asa-numitclc boli piofesionalc. surmenajul, ca forma a oboselii cronice, generat de depasirea pe un termen indelungai a capacitatii de munca, poate conduce si el la bolile profesionale. Nu de putine ori, surmenajul este cauza unor sinucideri, in Japonia se semnaleaza frecvent in ultimii ani un nou lip de harakiri numit 'karosi', sinucidere prin munca. Aceasta forma de surmenaj ucide anual peste 10.000 de manageri dintre cei aflati in plina ascensiune, cadre relativ tinere (30-50 de ani). dinamice, ambitioase, care muncesc ani la rand in jur de '1.000 de ore anual.

• probleme familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificarile de comportament, proasta dispozitie, dezinteresul pentru problemele comune in general si ale copiilor in special, se rasfrang nu numai asupra managerilor - marcati puternic de sentimentul de vinovatie -, ci si asupra cuplului. Divorturile, separarile maritale, neglijarea educatiei copiilor, cti consecinte in delincventa juvenila, reprezinta frecvente fenomene sociale ce materializeaza urmarile stresului generat de organizatie;
• fluctuatia personalului. Cercetatorii considera ca absenteismul, ca si demisiile, nu reprezinta altceva decat forme ale fluctuatiei care pol reduce temporar, si in anumite ca/uri. stresul organizational.
• alcoolismul este considerat o boala caracterizata prin consumul repetat ii excesiv de alcool, cu consecinte asupra sanatatii individuale st a comportamentului in munca,. Dintre semnalmentele cele mai evidente fac parte:
• absenteismul excesiv, incadrat in urmatoarea schema: luni, vineri, zilele de dinaintea si de dupa vacante si sarbatori;
• absente repetate si nemotivate;
• intirzieri, plecari inainte de program;
• tinuta personala neglijenta;
• razionament slab si decizii de calitate inferioara;
• cresterea spitalizarilor si a interventiilor medicale si chirurgicale.

4. Bibliografie

1. Cristina Russu Corduban - "Stresul psihic", revista Psihologia, nr.6/1993.
2. R.Floru - "Stresul psihic", Editura Enciclopedica Romana, Bucuresti, 1974.
3. Dennis W.Organ, Thomas Bateman - "Organisational Behavior", Third Edition, 1986, Homewood, Illinois.
4. K.Hall, L.Savey - "Tight Rein More Stress" - in Harvard Business Review, SUA, 64 nr.ian-febr.1986.
5. R.L.Kahn, D.M.Wolfe, R.P.Quin - "Organisation Stress: studies in role conflict and ambiguity", New York, J.Wiley-
6. H-Pitariu - Stresul ocupational la ingineri, revista Psihologia nr.1/1994.
7. M.Friedman, R.H.Rosenman - Type A Behavior and Your Heart, New York, Alfred A.Knopf, 1974.
8. Probleme ale conducerii si deciziei, INID nr.9/1989.
9. C.Cooper, J.Arboze - Executive Stress Goes Global, in International Management, Marea Britanie, 39 nr.5, mai 1984.
10. E.Roudseep - Are You Losing the Battle Against Stress?, Machine Designe, SUA, 58 nr.28, mai 1986-
11. P.Bugard - La fatigue, Paris, Masson, 1960.
12. J.D.Keams - Stress in Industry, Londra, Priory Press, 1973.
13. J.Gibson, J.Ivancevich, J.H.Dounely - Organisations, Sixth Edition, Homewood, Illinois, 1988.

Capitolul 2

Obiectivele si metodologia cercetarii

In cadrul cercetarii noastre,ne-am concentrat asupra obiectivelor organizatiei.Ceea ce realmente ne intereseaza este daca exista o relatie intre motivatie si stresul organizational la locul de munca.

Ne intereseaza eficienta angajatilor la locul de munca,daca acestia poseda un gram de motivatie in elaborarea cu succes a sarcinilor si daca reusesc sa elimine stresul cu usurinta.

Corelatia dintre motivatie si stresul organizational isi pune amprenta asupra sarcinilor care trebuie sa fie elaborate cu succes.In cazul in care angajatii nu sunt suficient de motivati si remuneratia nu e adecvata capacitatilor lor fizice si intelectuale,exista posibilitatea ca organizatia sa ramana fara angajati.

Angajatii trebuie sa aiba anumite abilitati prin care urmatoarele:capacitatea de empatie in rezolvarea sarcinilor de lucru,existenta ambiantei sociale si interactiunea eficienta la locul de munca,capacitatea de negociere si alegerea solutiei optime din multitudinea solutiilor prezentate,existenta motivatiei si dorinta ca intreaga organizatie sa se poate dezvolta la standardele scontate,existenta persuasiunii si a serenitatii in situatiile de conflict si de negociere.

In cadrul organizatiei,Argyle propune un pattern esential in elaborarea cu succes a responsabilitatilor.Acest patern se refera la gradul de asertivitate pe care o persoana trebuie sa il manifeste la locul de munca.Asertivitatea reprezinta capacitatea persoanei de a-si exprima dorintele,emotiile intr-o maniera non-agresiva,astfel incat posibilele conflicte sa poata fi evitate inca de la inceput.

Obiectivele cercetarii:

Ipoteza cercetarii: Exista o corelatie intre motivatia si stresul organizational.

Ipoteze specifice:

Exista o corelatie intre distresul emotional si trebuinta de putere

Exista o corelatie intre distresul emotional si trebuinta de realizare.

Exista o corelatie intre distresul emotional si trebuinta de afiliere.

Exista o corelatie intre distresul emotional si trebuinta de existenta.

Exista o corelatie intre distresul emotional si varsta.

Ipoteza de nul: Nu exista o corelatie intre motivatia si stresul organizational.

Variabilele cercetarii:    Motivatia la baza conduitei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, interese, intentii, idealuri - care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini" Stresul reprezinta sindromul de adaptare pe care individul il realizeaza in urma agresiunilor mediului; ansamblu care cuprinde incordare, tensiune, constrangere, forta, solicitare.

Conducere (trebuinte de putere) reprezinta dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul personal, in forma mobilizarii spre succes sau a manipularii in interes personal; a fi sef, a conduce sau a nu depinde de altii (independenta decizionala). Expertiza (trebuinte de realizare) reprezinta tendinta sau dorinta de a excela in cadrul activitatilor desfasurate, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbra, ce influenteaza deciziile (expertiza profesionala Relationare (trebuinte de afiliere) reprezinta dorinta de a stabili si de a mentine relatii de prietenie cu altii; dorinta de a lucra cu placere intr-un colectiv placut, cu oameni intelegatori (relatii armonioase).

Subzistenta (trebuinte de existenta) reprezinta preocuparea persoanei pentru nevoile de baza ale existentei (odihna, stabilitate, bani, hrana, securitate etc..).   Varsta: vấrste, s.f. 1. Timpul scurs de la nasterea unei fiinte pana la un anumit moment din viata ei; numarul de ani (si de luni, de zile) prin care se exprima acest timp; etate. Subiecti: Cercetarea s-a realizat pe un esantion de 60 de subiecti, cu varste cuprinse intre 24 si 50 de ani, cu media de varsta 34,5, abaterea standard (Standard Deviation) = ,20 de subiecti de sex masculin si 40 de sex feminin, specializari: PSIHOLOGIE, ISTORIE, FILOSOFIE, TEOLOGIE, acestia avand studii post-universitare si cursuri de specialitate. Subiectii au fost alesi aleatoriu din populatia cadrelor didactice ai Universitatii de Stat din Pitesti. S-au aplicat doua teste PDE Profilul distresului emotional si Chestionarul Dominante motivationale (DM).

Instrumentele cercetarii:

Capitolul 3

Prezentarea si analiza datelor

Nume  Varsta PDE DM conducere DM expertiza DM relationare DMsubzistenta

AA  33 43 5.75 6.87 6.50 5.87

AV  28 44 5.37 7.00 4.50 3.87

LE  40 46 6.12 7.00 7.00 6.37

GCC  37 30 6.75 6.75 6.50 4.00

CB 29 39 4.50 6.87 7.00 6.00

AM  24 31 6.75 6.87 6.50 6.12

AL  32 30 5.87 6.75 6.87 5.75

MC  38 41 5.87 6.75 6.00 4.75

AU  24 36 6.12 6.62 6.62 6.25

DN  25 95 3.62 5.00 4.62 5.12

GC  32 85 5.75 6.75 7.00 6.37

MN  37 35 5.62 6.62 6.87 6.00

NB  33 30 7.00 7.00 6.90 7.00

NL  35 42 6.00 5.50 5.53 6.82

IC  26 54 5.30 4.40 5.82 5.73

MP  45 37 5.23 6.30 5.30 6.42

DI  24 76 6.75 6.15 5.32 5.25

SC  50 60 4.89 5.52 6.21 6.62

BH  41 47 4.62 5.53 5.88 6.36

CA  30 33 4.96 4.00 6.18 6.35

SN  33 38 4.50 5.27 6.29 5.79

GP  27 66 6.63 6.74 5.57 5.63

BS  31 54 5.13 5.16 6.17 5.65

MA  49 46 6.20 5.38 6.00 5.69

CC  39 30 4.55 5.99 6.55 6.66

CD  29 31 7.00 5.27 6.57 5.51

ME 30 42 6.96 5.88 5.34 6.43

ES  45 44 6.33 5.44 4.99 6.89

ID  50 79 5.00 5.10 5.20 5.30

ES  39 90 6.99 5.55 4.60 5.22

AA  33 43 5.75 6.87 6.50 5.87

AV  28 44 5.37 7.00 4.50 3.87

LE  40 46 6.12 7.00 7.00 6.37

GCC   37 30 6.75 6.75 6.50 4.00

CB  29 39 4.50 6.87 7.00 6.00

AM  24 31 6.75 6.87 6.50 6.12

AL 32 30 5.87 6.75 6.87 5.75

MC  38 41 5.87 6.75 6.00 4.75

AU  24 36 6.12 6.62 6.62 6.25

DN  25 95 3.62 5.00 4.62 5.12

GC  32 85 5.75 6.75 7.00 6.37

MN  37 35 5.62 6.62 6.87 6.00

NB  33 30 7.00 7.00 6.90 7.00

NL  35 42 6.00 5.50 5.53 6.82

IC  26 54 5.30 4.40 5.82 5.73

MP    45 37 5.23 6.30 5.30 6.42

DI  24 76 6.75 6.15 5.32 5.25

SC  50 60 4.89 5.52 6.21 6.62

BH  41 47 4.62 5.53 5.88 6.36

CA  30 33 4.96 4.00 6.18 6.35

SN  33 38 4.50 5.27 6.29 5.79

GP  27 66 6.63 6.74 5.57 5.63

BS  31 54 5.13 5.16 6.17 5.65

MA  49 46 6.20 5.38 6.00 5.69

CC  39 30 4.55 5.99 6.55 6.66

CD  29 31 7.00 5.27 6.57 5.51

ME  30 42 6.96 5.88 5.34 6.43

ES  45 44 6.33 5.44 4.99 6.89

ID  50 79 5.00 5.10 5.20 5.30

ES  39 90 6.99 5.55 4.60 5.22

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

[DataSet0] C:Documents and SettingsUtilizatorDesktoporganiyatio.sav

FREQUENCIES

VARIABLES=PDE /FORMAT=NOTABLE

/STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

[DataSet0] C:Documents and SettingsUtilizatorDesktoporganiyatio.sav

Statistics

PDE

FREQUENCIES

VARIABLES=DM_conducere

/STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

DM_conducere

DM_conducere

FREQUENCIES

VARIABLES=DM_expertiza

/STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

DM_expertiza

DM_expertiza

FREQUENCIES

VARIABLES=DM_relationare

/STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

DM_relationare

DM_relationare

FREQUENCIES

VARIABLES=DM_subzistenta

/STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

DM_subzistenta

DM_subzistenta