Functia de control - evaluare

FUNCTIA DE CONTROL - EVALUARE

1.1. Controlul eficace

"Controlul" consta in ansamblul proceselor prin care performantele sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele initial  stabilite. "Functia de management de control-evaluare" consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor , in scopul asigurarii indeplinirii corespunzatoare a tuturor obiectivelor firmei si a planurilor stabilite.

Controlul inchide procesul de management, anticipand deschiderea unui nou ciclu de conducere. Pentru a fi eficient , procesul de control este necesar sa se desfasoare continuu, sa fie preventiv , corectiv, flexibil, adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate.

1.2. Etapele procesului de control

Controlul in management este un efort sistematic si etapizat , indreptat in directia realizarii urmatoarelor actiuni:

Stabilirea standardelor de performanta.

Masurarea performantei.

Compararea rezultatelor actuale , cu standardele de performanta.

Intreprinderea de actiuni corective, atunci cand este necesar.

Secventa de evenimente mentionata , este prezentata in Figura 1.2.1. In schema prezentata, etapele aplicarii controlului  au urmatorul continut:

1.2.1. Stabilirea standardului de performata

In mod ideal, scopul si obiectivele stabilite pe parcursul procesului de planificare vor fi exprimate in termeni clari , masurabili, care vor include si data limita de realizare a lor.

1.2.2. Masurarea performantei

Masurarea performantei este un proces repetitiv, frecventa de masurare fiind dependenta de timpul de activitate masurata.

1.2.3. Compararea rezultatelor cu standardele de performanta

In majoritatea cazurilor, aceasta este una dintre cele mai uzuale etape din procesul de control. Problema este de a compara rezultatele masurate cu obiectivele (standardele) stabilite initial. Daca performanta corespunde standardelor , managerii pot presupune ca "totul este sub control"; ei nu vor trebui sa intervina activ in activitatiile operationale ale organizatiei.

	Figura 1.2.1: Etapele procesului de control

1.2.4. implementarea  de actiuni corective

Aceasta etapa este necesara atunci cand performanta se situeaza sub standarde si este necesara actiunea de corectie. Actiunea de corectie poate implica o schimbare intr-una sau mai multe activitati de executie din organizatie , sau poate consta in schimbarea standardelor stabilite initial.

Controlul este un proces dinamic. Managerii mai degraba monitorizeaza performantele decat exercita controlul. Intotdeauna , trebuie ca accentul sa fie pus in primul rand pe gasirea solutiilor constructive, care sa permita aducerea performantei catre standarde si abia in al doilea rand, pe identificarea greselilor facute la stabilirea standardelor.

Una dintre ratiunile pentru care controlul este necesar, este in mod clar aceea de a monitoriza progresul si de a corecta greselile. Controlul ajuta managerii sa monitorizeze schimbarile din mediul extern, precum si efectul acestora asupra progresului organizatiei. Controlul organizational are cel putin urmatoarele motive de existenta[1]:

pentru a tine piept schimbarilor care au loc in mediul organizational extern;

pentru a accelera ciclul de creare si livrare de noi produse si servicii beneficiarilor;

pentru a adauga valoare produselor si serviciilor;

pentru omogenizarea personalului cu pregatire diferita , apartinand diferitelor culturi; Procedurile de control ajuta managerii la concentrarea efortului lor, fara sa-i intereseze nivelul de pregatire sau experienta; monitorizarea tine de fapt de o abordare de management participativ si consultativ;

pentru usurarea delegarii de autoritate si a muncii in echipa.

1.3. etodele de control

Principalele metode de abordare a controlului in cadrul firmelor sunt urmatoarele:

a. Metode orientate pe baze financiare cum este "Metoda  de control prin buget"

b. Metode orientate spre valori fizice, cum este "Metoda de control a calitatii"

c.  Controlul prin "Analiza pragului de profitabilitate"

d. Controlul performantelor prin "Indicatori economici"

1.3.1.Controlul prin bugete

Un "buget" este o situatie, in general exprimata in termeni financiari, privind performantele dorite ale organizatiei in realizarea propriilor obiective pe termen scurt (pana la un an). In primul rand, bugetele se exprima in termeni monetari. In al doilea rand, aspectul monetar al prezentarii bugetului, face ca aceasta sa poata purta usor informatii privind resursa cheie a organizatiilor - capitalul, precum si despre obiectivul cheie a fiecarei firme- profitul. In al treilea rand , bugetele stabilesc standardele de performanta clare si fara ambiguitate pe perioada de timp pentru care se realizeaza, in general aceasta fiind un an.

Controlul bugetar ia in considerare performantele tinta, apoi in mod sistematic, colecteaza informatii referitoare la performantele actuale si identifica variatiile intre acestea. In acest mod, procesul de control bugetar este atat o componenta a planificarii cat si a controlului managerial. Obiectivele fundamentale ale controlului bugetar sunt urmatoarele:

elaborarea planului de afaceri pe termen scurt;

determinarea progresului in realizarea planificarii pe termen scurt;

asigurarea coordonarii intre domeniile cheie  ale organizatiei(intre marketing si productie)

delegarea de autoritate, fara pierderea controlului managerial;

asigurarea unei flexibilitati controlate, pentru realizarea schimbarilor din cadrul organizational in timp real.

Etapele prin care este construit un sistem de control bugetar sunt urmatoarele:

Intocmirea previziunilor asupra aspectelor  cheie ale afacerii, privind situatia vanzarilor posibile, situatia costurilor si alte informatii financiare relevante.

Construirea unui buget al vanzarilor, realizat pe baza vanzarilor din perioada trecuta si a previziunilor privind vanzarile viitoare, luand in considerare estimarile privind tendinta pietei.

Construirea unui buget de productie , pregatit pe baza bugetului vanzarilor.

Aceasta implica determinarea capacitatii de productie a intreprinderii prin prisma vanzarilor previzionate, precum si o corelatie adecvata a lor, pentru a asigura un echilibru rezonabil intre cerere si oferta.

Constituirea unui buget al cheltuielilor de capital, intocmit pentru a acoperii cheltuiala de capital estimata pe perioada de calcul.

Constituirea bugetelor departamentelor, creionate pentru buna functionare a bugetelor productiei si vanzarilor.

Constituirea bugetului general, prin colectarea tuturor bugetelor deja amintite: bugetul general este colationat cu "Situatia previzionata a profitului si a pierderilor" si cu "Bilantul previzionat".

Intocmirea periodica  a bugetelor de productie si informarea managerului asupra performantelor organizatiei , comparativ cu perioada anterioara si semnalarea tuturor modificarilor survenite.

Actiunea corectiva a managementului , in functie de starea de fapt.

1.3.2. Controlul calitatii

In cazul firmelor productive, sunt in operare numeroase sisteme de control. Multi oameni considera controlul calitatii ca fiind o directie de actiune, la fel de importanta din punct de vedere competitiv in prezent, cat si in trecut. Calitatea poate fi una dintre caile cele mai importante de a "adauga valoare" produselor si serviciilor si de a le diferentia fata de competitori. In loc de a fi privit ca o activitate de inspectare, controlul calitatii este privit in prezent ca o parte integranta a strategiei organizatiei. Controlul calitatii este realizat in fiecare faza a procesului operational, cu scopul de a identifica si de a corecta cat mai rapid greselile.

Controlul calitatii se bazeaza pe presupunerea ca, in cazul productiei de masa, doua unitati din acelasi produs nu sunt exact identice , insa este posibil sa se realizeze in productia de masa, cantitati mari de produse "aprobate" identice. Aceste produse pot fi realizate cu o toleranta cunoscuta. Un client va accepta variatia tolerantei intre anumite limite, dar nu in afara acestora. Rolul "controlului calitatii" este de a se asigura respectarea standardelor de calitate si verificarea in limitele tolerantelor admise.

Revolutia calitatii a fost lansata in Japonia de catre doi americani, W Edwards Deming si J.M. Juran, a caror prelegeri au inspirat intentia nationala de reconstructie a economiei devastate de al II-lea razboi mondial[2]. Dedicarea spre realizarea calitatii a devenit parte a culturii fiecarei organizatii japoneze. Dedicarea spre calitate, a fost amplificata prin introducerea "cercurilor de calitate", create din grupuri de lucru care se intalnesc pentru a discuta caile de imbunatatire a calitatii si de rezolvare a problemelor de productie. Preocuparea strategica pentru calitate in toate activitatile desfasurate intr-o firma, a devenit cunoscuta ca "Managementul calitatii totale" (TQM - Total Quality Management).

Controlul calitatii poate fi o activitate foarte costisitoare pentru o firma, intrucat reprezinta un cost de productie suplimentar. Ca avantaje ale controlului calitatii, se pot aminti:

reducerea costurilor cu rebuturile si cu supramunca;

reducerea plangerilor la clienti;

cresterea reputatiei firmei pentru produsele fabricate;

obtinerea " feed-back-ului" referitor la comportarea  produselor , sursa pretioasa de informatii de corectie pentru proiectanti.

1.3.3. Controlul prin analiza pragului de profitabilitate

Pragul de rentabilitate (denumit cifra de afaceri critica) separa domeniul in care realizarile , prin veniturile obtinute (cifra de afaceri) conduc la beneficii, de domeniul in care se inregistreaza pierderi (cheltuieli de exploatare depasind venituri). Elementele de intrare, determina cheltuieli variabile ale productiei ( dependente de volumul productiei). Elementele de proces (masini,cladiri, alte cheltuieli generale, independente de volumul productiei) determina cheltuielile fixe de productie.

a) Pragul de rentabilitate in unitati fizice

In cazul cand firma produce sau comercializeaza un singur produs, pragul de profitabilitate in unitatile fizice este acela in care profitul este nul, deci profiturile obtinute din vanzarile produsului (cifra de afaceri CA) , egalizeaza cheltuielile totale ale productiei (Cht).

CA = Cht

b) Pragul de rentabilitate in unitati valorice

In cazul firmelor care produc sau comercializeaza o gama variata de produse si a produselor de aceeasi natura, pragul de rentabilitate se calculeaza cu relatia[3]:

Chfixe  Chfixe

qcr = n n   = n

Σ(gi *qi - Σ(gi*cvi Σgi*(pi-cvi

i=1 i=1 i=1

unde : gi=   - ponderea fiecarui produs in volumul total produse

i=1

Σ qi

I=1-n;  - indicele desemnand produsului fabricat

qi- productia fizica din produsul, i"

1.3.4. Proiectarea sistemului de control

Din punct de vedere teoretic, procesul de proiectare a unui sistem de control este o abordare etapizata asa cum reiese din figura 1.2.1.  deja prezentata. Proiectarea sistemului de control va trebui sa parcurga urmatorii pasi:

Definirea rezultatelor dorite;

Stabilirea previziunilor pentru rezultate;

Stabilirea standardelor de performanta pentru estimari si rezultate;

Stabilirea sistemului informational si reteaua prin care se realizeaza conexiunea inversa (feed-back-ul);

Implementarea sistemului si actionarea corectiva, daca este cazul .

In practica insa managerii se confrunta cu o seama de provocari in proiectarea sistemului de control, legate de obtinerea cu acuratete a feed-back-ului in timp util. Incercarea de a controla strict prea multe elemente operationale, demoralizeaza angajatii, frustreaza managerii si duc la pierderea de timp, energie si bani. Mai mult chiar, managerii pot sa se concentreze asupra factorilor usor de masurat, ignorandu-i pe cei greu de evaluat. Cele mai multe dintre probleme pot fi evitate de un analist care va identifica:

Domeniile de performanta cheie - Cheile de performanta sau domeniile de performanta cheie sunt acele aspecte ale organizatiei care trebuie sa functioneze eficace, pentru ca intreaga organizatie sa inregistreze succese. Aceste domenii implica in mod obisnuit activitati importante din cadrul organizatiei. (Tabelul .1.3.4.1.)

Punctele de control strategic - In plus la domeniile cheie de performanta este important de a se determina punctele critice din sistem, unde pot fi monitorizate sau colectate informatiile. Daca punctele de control strategic pot fi localizate, atunci cantitatea de informatii care trebui adunata si evaluata, se reduce considerabil.

Titlu : Cheile de performanta   Tabelul 1.3.4.1.

In tabelul 1.3.4.1. Cheile performantei sunt prezentate procese cele mai importante dintr-o organizatie si legaturile dintre ele , cat de importanta este corelarea intre acestea pentru a putea ajunge la atingerea obiectivelor si la cele mai inalte performante.