QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate asistenta sociala

Elaborarea planului anti-saracie la nivel judetean








ELABORAREA PLANULUI ANTI-SARACIE LA NIVEL JUDETEAN


Obiectivele prioritare ale Planului Anti-Saracie la nivel judetean implementeaza obiectivele strategice la nivel national pe termen scurt si mediu, astfel:

- Eradicarea fenomenului copiilor strazii;

- Asigurarea de locuinte pentru familiile fara adapost;

- Constituirea unui sistem de suport pentru tinerii care parasesc institutiile de protectie pentru copiii abandonati;

- Accesul integral la invatamantul obligatoriu;




- Implementarea sistemului judetean/local de servicii de asistenta sociala centrat pe familie si comunitate;

- Elaborarea si implementarea unei strategii de implementare a serviciilor de asistenta sociala pentru varstnici; posibilitatile de suport financiar prin parteneriat acordat din fondurile MMSSF si posibil al institutiilor internationale.

9. Implementarea Planului Judetean Anti –Saracie

CASPIS ofera judetelor, prin activitatea consultantilor sai, sprijin  pentru elaborarea Planului concret de implementare. Comisiile Judetene Anti-Saracie sunt responsabile, alaturi de administratia locala, de implementarea si finantarea Planurilor anti-saracie la nivel de judet.

9.1. Obiective strategice – Program de implementare

I. Eliminarea saraciei extreme:

Garantarea unui venit minim pentru fiecare cetatean;

Asigurarea de adaposturi temporare pentru persoane, familii fara locuinta;

Reducerea numarului de locuinte ce ofera conditii de locuit inumane, degradante;

Constituirea unui mecanism de suport financiar de urgenta pentru situatii individuale si colective de dezastru.

II. Eliminarea situatiilor de excluziune sociala severa si promovarea incluziunii sociale:

Imbunatatirea accesului la servicii de asistenta medicala;

Asigurarea accesului universal la educatia primara si gimnaziala;

Generalizarea treptata a participarii la educatia profesionala si liceala;

Asigurarea accesului la serviciile de asistenta sociala a tuturor celor aflati in situatie de dificultate;

Cresterea oportunitatilor de ocupare;

Eradicarea fenomenului copiii strazii;

Eradicarea cazurilor de lipsa a identitatii legale;

Asistarea copiilor aflati in situatie de risc major;

Asistenta sociala pentru varstnici;

Imbunatatirea si diversificarea formelor de suport pentru persoanele cu handicap;

Prevenirea traficului de persoane, a exploatarii sexuale a copiilor si adultilor si dezvoltarea capacitatii de recuperare a victimelor;

Prevenirea excluziunii sociale datorate criminalitatii;

Instituirea unei noi legislatii cu privire la delincventa juvenila;

Suport pentru populatia de romi;

Program de prevenire si combatere a violentei in familie;

Combaterea tuturor formelor de discriminare a femeilor si promovarea egalitatii de sanse;

Suport pentru tinerii care ies la 18 ani din sistemul de institutii.

III. Absorbtia treptata a saraciei persoanelor economic active si a pensionarilor:

O politica economica orientata activ spre relansarea economiei si cresterea competitivitatii;

O politica salariala orientata spre scaderea saraciei si cresterea ocuparii;

Absorbtia saraciei pensionarilor;

Reducerea energica a criminalitatii si coruptiei ca factor de saracie;

O politica de egalizare a sanselor sociale prin cresterea oportunitatilor de dezvoltare a grupurilor defavorizate;

Cresterea investitiilor in educatie si sanatate;

Imbunatatirea conditiilor de acces a tinerilor in viata adulta;

Cresterea accesului la utilitatile publice pentru categoriile defavorizate.

IV. Asigurarea conditiilor decente de viata pentru copii si a accesului la oportunitatile de dezvoltare:

Suport mai accentuat pentru familiile cu copii;

Cresterea participarii copiilor la invatamantul prescolar;

Reducerea numarului de copii abandonati;

Cresterea starii de sanatate a copiilor si tinerilor;

Suport special pentru copiii care traiesc in conditii de saracie extrema.

9.2. Sistemul de monitorizare si evaluare a politicilor de combatere a saraciei si promovare a incluziunii sociale

In cazul Planului National Anti-Saracie si Promovare a Incluziunii Sociale, monitorizarea si evaluarea urmaresc:

Dinamica proceselor sociale specifice saraciei si grupurilor sociale excluse;

Implementarea planului national.

9.3. “Actori” si responsabilitati

“Actorii” cu rol managerial sunt implicati la diferite nivele in procesul de monitorizare si evaluare, astfel:

CASPIS monitorizeaza implementarea Planului National si dinamica saraciei;

La nivelul ministerelor sunt monitorizate strategiile sectoriale;

Primariile si consiliile locale sau prefecturile si consiliile locale implementeaza programele de monitorizare judetene.

9.4. Activitati de cercetare si diseminare

La propunerea CASPIS a fost initiata o serie de cercetari din domeniul saraciei si excluziunii sociale in parteneriat cu diferite institutii din domeniul social. Pe baza rezultatelor acestor cercetari se fac propuneri de politica sociala in domeniul saraciei si excluziunii sociale.

9.5. Memorandumul de incluziune sociala

CASPIS este unul dintre partenerii de baza ai Guvernului Romaniei in pregatirea Memorandumului de incluziune sociala. Elementele esentiale ale Memorandumului in indeplinirea carora CASPIS considera ca poate juca un rol esential sunt:

Masurarea dimensiunii saraciei si identificarea problemelor majore;

Dezvoltarea unui sistem social statistic;

Elaborarea unei strategii nationale integrate de combatere a saraciei si excluziunii sociale luand in considerare obiectivele fixate de UE;

Promovarea accesului la resurse, drepturi, bunuri si servicii;

Suportul acordat persoanelor cu dizabilitati si grupurilor defavorizate, saracia copilului si a zonelor defavorizate;

Reducerea diferentelor de gen si promovarea politicilor de egalitate pentru incluziunea sociala.


Elementele componente ciclului de viata a proiectului


Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificare, Analiza, Formulare;

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite , Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare finala.


1. Identificare, Analiza, Formulare

Cuprinde urmatoarele:

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situatiei existente;

Identificarea necesitatilor;

Analiza necesitatilor;

Stabilirea prioritatii acestor necesitati;

Decizia in privinta oportunitatii proiectului;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu potentiarii beneficiari

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmatoarele:

Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Distributia proiectului pe activitati;

Conceperea formei finale si planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmatoarele:

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;

Marketingul proiectului – comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

– asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului;

furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;

– adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari;

Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator);

Identificarea problemelor;

Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4. Evaluare finala

Cuprinde urmatoarele:

Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);

Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat)

Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.


Manager de risc in cadrul programelor -psihologia riscurilor


Elemente de principiu


Abordarea psihologica a riscului demonstreaza ca acesta se manifesta printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind sa aleaga intre doua sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranta sau elemente de aleatoriu. Deoarece in cadrul activitatii manageriale si in special in mangementul de risc elementul decizional este prezent intr-o proportie determinanta, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.



Atitudinea individului in raport cu factorii de risc a fost studiata din cele mai vechi timpuri, marturie a acestora fiind pildele traditionale referitoare la risc si lucrul in echipa

Uita-te bine inainte de a sari DAR cel care ezita este pierdut.

Mai bine in siguranta decat sa-ti para rau DAR cine nu risca nu castiga.

Absenta face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vad se uita.

Mai multe maini fac munca mai usoara DAR prea multi bucatari dau ciorba in foc.

Doua minti judeca mai bine decat una singura DAR daca vrei sa faci ceva, fa-o singur.

Analizind aceste proverbe rezulta ca un manager de risc trebuie sa decida corect cand va aplica unele dintre proverbe si cand pe altele in cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv in cadrul echipei de proiect


a. Ce determina opiniile incorecte?

Motivele provin din natura si calitatea experientelor directe si indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaza astfel:

Supergeneralizarea

Practica organizationala

Atentia mediilor de informare

Judecatile de valoare


b. Proceduri de perfectionare pentru comportament decizional

Cercetarea  este o cale de a invata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica de informatii. In acest caz cuvintele cheie sunt obiectiva si sistematica .

Autoconducerea – Este utilizata pentru a determina modul in care organizatiile sau managerii, pot utiliza principiile invatate pentru a dirija comportamentul membrilor organizatiei.

Procesul de baza in autoconducere implica observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard si autocompensarea in situatia in care comportamentul atinge standardul.

Un exemplu in acest sens ar pute fi situatia unui manager care constata ca isi ia prea mult de lucru acasa in weekend, din acest motiv inregistrand probleme mari cu propria familie.


Solutiile care s-ar putea oferi in rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaza in mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitatile pe solutionare a problemei mai sus evidentiate, sugereaza managerului:

Sa colecteze date prin observatie proprie: sa tina o evidenta asupra intreruperilor de program si

sa identifice cauzele care le genereaza pe acestea (vorbeste mult la telefon, etc.)

Sa observe modele – sa-si examineze colegii si abilitatile acestora legate de managementul timpului si sa utilizeze drept model cazurile de succes.

Sa-si stabileasca clar obiectivele – managerul ar putea sa stabileasca obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a intrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe saptamana si nu mai mult de jumatate de zi in weekend alocate lucrului pentru servici.

Sa faca repetitii – managerul ar putea sa-si anunte colegii in legatura cu disponibilitatea sa mai redusa. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui sa faca repetii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii.

Sa se autoconsolideze – managerul si-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reusi sa-si atiga obiectivele legate de reducerea supraincarcarii cu teme in week-end acasa.


c. Personalitatea

Actul decizional al unui individ in general si a unui manager in particular, depinde intr-o mare masura de personalitatea acestuia, acest fapt implicind abordarea psihologica a acestei probleme.

Personalitatea reprezinta setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul in care individul interactioneaza cu mediul sau.

Teoriile moderne arata ca personalitatea prezinta cinci mari dimensiuni distincte :

1.Extroversiunea reprezinta gradul in care cineva este sociabil in opozitie cu cineva care este timid. Extrovertitii se simt bine in situatii sociale in timp ce introvertitii le evita.

2.Stabilitatea emotionala este masura in care o persoana are un nivel corespunzator de control emotional. Oamenii cu stabilitate emotionala buna sunt puternic increzatori in fortele proprii si au o puternica consideratie in raport cu ei insisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spre indoiala de sine sau spre deprimare. In situatiile de criza si mai ales in managementul riscului o buna stabilitate emotionala este esentiala.

3.Gradul de agreare - masura in care o persoana este prietenoasa si aborabila. Oamenii mai abordabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie mai reci si distanti.

Consticiozitatea gradul in care o persoana este responsabila si orientata spre realizari. Sunt oameni de nedajde si motivati pozitiv . Oamenii mai putin constiinciosi sunt mai putin deschisi si nu sunt de incredere.

5. Deschiderea la nou masura in care o persoana gandeste flexiibil si este receptiva la idei noi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare


d. Perceptia persoanei si aprecierea rezultatelor

Datorita dificultatilor pe care le prezinta indicatorii de performanta obiectivi, companiile trebuie adesa sa se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitatii, de obicei concepute de catre manageri.


Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :

Blandete -Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati, ca fiind in mod special buna.

Asprime – Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind in mod special necorespunzatoare.

Tendinta de nivelare – tendinta de a include majoritatea celor apreciati in categorii de performanta de nivel mediu.


O alta eroare perceptuala comisa de catre manageri in calitate de evaluatori ai calitatii performantei angajatilor este aceea a efectului de hallo.


Efectul de hallo – apare atunci cand observatorul permite evaluarea unui individ din punctul

de vedere al unei caracteristici sau trasaturi, tinzind sa denatureze evaluarile pentru alte trasaturi sau caracteristici. Astfel daca simpatia mangerului in raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performantele lui la locul de munca, in mod contrar intarzierea sistematica a unui salariat la locul de munca poate fi apeciata drept o masura a neseriozitatii si dezinteresului sau fata de acel loc de munca si in principiu poate conduce in mod frecvent la subevaluarea performantelor sale.




In cadrul primului angajat se contureaza ideea ca a fi placut este o calitate suficient de importanta, iar in al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.

Copierea personalitatii proprii este o alta eroare a evaluarii manageriale avind drept principiu efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde sa faca aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregatirii sau atitudinilor.


Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor

Asumarea unei decizii manageriale in conditii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidentilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetatori de prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de rationalitate limitata si L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizational.

Avand in vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional in conditii de risc, se evidentiaza in continuare cateva riscuri rezultate din maniera in care elementele decidente, fie ca sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri in cadrul Consortiului,etc., isi asuma deciziile de actiune sau de implicare in proiect.

In acest sens, printre cele mai intalnite riscuri se mentioneaza

Absenta luarii deciziei sau de intarziere a comunicarii deciziei adoptate - apare atunci cand persoana implicata in actul decizional constientizeaza uneori in mod excesiv importanta luarii unei hotarari, in acest sens amanad pe cat este de mult posibil asumarea unei responsabilitati. Acest tip de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr-un complex de factori ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre cei mai importanti astfel de factori, se mentioneaza: insuficienta incredere in sine a persoanei ce isi asuma decizia, experienta profesionala redusa in domeniu, nivelul de exigente foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivatii personale deosebite, obligativitatea justificarii in mod sistematic a deciziilor adoptate fata de conducerea societatii sau a organizatiei. Se considera faptul ca este mai grav de a nu lua o decizie decit a lua o decizie gresita, sau partial gresita care ulterior se pot corecta sau adpta.

Analiza incompleta a situatiilor decizionale – se manifesta cu precadere atunci cand elementele decizionale nu cunosc indeajuns de bine detaliile problemei, au informatii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. In aceste situatii persoana decidenta nu poate avea la indemana intreaga descriere a situatiei propuse, de cele mai multe ori adoptand decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ in derularea ulterioara a proiectului.

Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoaste faptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate in conditii de neglijare a circumstantelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.


Practica arata in fapt ca nu exista o decizie manageriala care sa nu implice intr-un mod mai mult sau mai putin direct, modificari asupra costurilor, intarzierilor in derularea activitatilor sau asupra specificatiilor de ordin tehnic. Spre exemplu intarzierea in realizarea unor pachete de lucru in cadrul unui proiect se datoreaza unui decizii luate de catre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situatii ne conduce cu gandul spre abordarea unor solutii pertinente, capabile sa ofere o coerenta globala pe parcursul intregii derulari a proiectului.

Cautarea de solutii la nivel local – acest tip de situatie apare atunci cand persoana decidenta (managerul de proiect, responsabilul de faza sau de pachet de lucru,etc.) are tendinta de a actiona in spiritul unei « logici locale », fara a tine cont de consecintele ce pot aparea in cadrul unor alte directii implicate in cadrul proiectului, sau la nivelul coerentei cu strategia globala a institutiei din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt intalnite de obicei in cadrul deciziilor luate de catre expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima, minimizandu-i pe cat este este posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia din punct de vedere al costurilor si alsituatiei sociale. Ceea ce rezulta de obicei in final in urma abordarii unei astfel de strategii, este un amalgam de solutii partiale, care risca de a se creste gradul incoerentei decizionale la nivel global al proiectului.

Lipsa de concentrare si de cautare a consensului – cu toate ca in majoritatea situatiilor managerii de proiect afiseaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei intre factorii decizionali implicati in derularea unui proiect, exista si situatii particulare (asa cum este situatia intalnita in cadrul acestei categorii de riscuri), cand aceste afirmatii sunt prezente doar la nivel declamativ. In aceste situatii majoritatea deciziilor sunt luate in general in urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fara a incerca de a obtine o convergenta de idei cu toti factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial in care o persoana decidenta actioneaza fara a consulta vointa majoritatii, conducand in general in randul participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate, putand directiona la aparitia de situatii tensionate, ce vor face mai dificila implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.



Limitarea numarului de solutii vizate – In general majoritatea decidentilor nu iau in calcul toate variantele de scenarii posibile ce pot aparea in derularea unei activitati sau la nivelul global al intregului proiect. Chiar daca in cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergenta ideilor sau de consens, se poate intampla ca judecata sa fie realizata intr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obtindu-se in final o solutie care pare la prima vedere satisfacatoare. Aceasta insa nu a fost obtinuta pe baza compararii cu alte scenarii, pentru a putea discerne in urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerata optima in aceasta situatie. De cele mai multe ori cand este prezentata ulterior o alta posiba cale, sau scenariu posibil care ar conduce catre rezultate superioare, acesta varianta fiind privita cu multa suspiciozitate, urmandu-se de obicei calea adoptata in prima faza. O astfel de abordare a problemelor bazata pe o adoptare a unor strategii initiale imuabile, conduce de cele mai multe ori catre probleme deosebite in derularea ulterioara a proiectului, deoarece greselile sau inexactitatile se vor amplifica pe principiul bulgarului de zapada insumand in dezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu potential negativ pentru proiect, ce nu au fost luate in calcul in faza initiala.

Lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate – Apare in general atunci cand nu este obtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti in abordarea unor probleme legate de derularea proiectului.

De obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost consultati apriori in rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoastere a celor adoptate. O astfel de categorie de situatii in care exista o lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape in mod inevitabil la esuarea implementarii deciziilor unilaterale adoptate.

Conflictul de interese – se regaseste preponderent in organizatiile in cadrul carora principalii factori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, interese in alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la aparitia unor stari si situatii tensionate in cadrul proiectului.

Punerea sub semnul intrebarii in mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai putin legate intre ele prin relatii de cauzalitate, in functie de tipul pe care acestea il ocupa in cadrul proiectului. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat in derularea proiectului, asupra validitatii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare in lant a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare, este in anumite limite fireasca si chiar benefica procesului decizional. In faze acute insa poate aparea punere la indoiala a intregului algoritm decizional ce poate conduce in mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementarii activitatilor.

Slaba implicare a Conducerii - in rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau in ceea ce priveste politica de arbitraj. O astfel de situatie este in general intalnita in cadrul situatiilor in care persoane cu inalte responsabilitati in cadrul proiectului neglijeaza sau amana luarea unor decizii, lasand totul spre rezolvare subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta in faptul ca in derularea unui proiect apar diferite situatii particulare, in care elementul decident nu poate fi decat managerul de proiect, sau o persoana cu rang ierarhic superior in cadrul institutiei sau organizatiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situatii se recomanda cutivarea unei culturi ale organizatiei, in cadrul careia se va pune accent pe descentralizare si responsabilitate decizionala adecvata la toate nivelele de conducere.

Slaba capacitate de conducere “lidership”- elementele cu putere decizionala au o personalitate firava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati in cadrul implementarii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneza eficient situatiile de criza ce pot aparea in cadrul proiectului, pot conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlati participanti in cadrul proiectului, ce se pot transforma in functie de gravitatea lor in conflicte deschise ce afecteaza derularea activitatilor propuse.

Scurt–circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei in cadrul structurilor ce beneficieza in general de o organizare precara, atat la nivel ierarhic, cat si la cel al definirii atributiilor individuale. In astfel de situatii fiecare responsabil din cadrul proiectului va actiona conform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective ceea ce va conduce in mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional

Recurgerea la trafic de influenta sau coruptia – din partea persoanelor din structura ierarhica superioara a proiectului in sensul abordarii a intregului proiect sau a unei parti a acestuia in interes personal. In aceasta situatie obiectivele convenite in faza initiala sau mai avansata in cadrul derularii proiectului sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoana decidenta ce organizeaza un astfel de tip de activitate.

Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizatiei promotoare, rezultand un conflict de interese major ale caror efecte pot avea un efect distructiv atat pentru proiect cat si pentru organizatie. In concluzie putem preciza ca riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o multitudine de forme si moduri de manifestare avand evident efecte sau consecinte diferite asupra proiectului.

Este important de mentionat faptul ca desi riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o abordare individuala, acestea sunt puternic interdependente prin relatii de interconditionare de riscurile privind punerea in practica a elementelor decizionale.




loading...


Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }