Strategii de management al stresului

STRATEGII DE MANAGEMENT AL STRESULUI

1. INTRODUCERE

Desi nivelele de stres ale angajatilor si costurile asociate stresului pentru organizatii sunt in continua crestere, numai un numar redus de studii referitoare la interventiile organizationale a fost publicat (Dollard si Winefield, 1996; Murphy, 1995; O'Driscoll si Cooper, 1996). Intr-o trecere in revista a interventiilor de stres management (la care in continuare ne vom referi pe scurt ca ISM), Newman si Beehr (1979) au concluzionat ca lipsea o sistematizare in evaluarea eficientei ISM, numai 6 din cele 52 de studii cercetate continand o evaluare empirica a eficientei interventiei. Majoritatea (32 din total) se bazau doar pe opiniile specialistilor referitoare la gradul in care interventia respectiva a fost de natura sa genereze rezultate pozitive.

Ivancevich, Matteson, Freedman si Philips (1990) au descoperit doar patru evaluari care tinteau interventii la nivel organizational. Trei dintre acestea erau menite sa sporeasca nivelul de control al angajatilor sau autonomia acestora, lucru care a fost deja subliniat ca fiind un element important in managementul stresului. Spre exemplu, Jackson (1983) a efectuat o evaluare asupra procesului de decizie participativa intr-un spital si a observat ca un grad crescut de participare a condus la o influenta perceputa crescuta si un nivel de stres mai redus. Intr-un alt studiu, Pierce si Newstrom (1983) au observat ca un program de lucru mai flexibil a produs efecte benefice asupra angajatilor, inclusiv o diminuare a stresului. Autonomia crescuta in a alege cum sa fie indeplinite sarcinile aferente muncii a fost studiata de Wall si Clegg (1981), care au efectuat un studiu longitudinal cu privire la efectele redesign-ului fisei postului, rezultatele obtinute indicand faptul ca o crestere in autonomia grupului coreleaza cu o imbunatatire semnificativa a starii de bine psihic al angajatilor. In sfarsit, Murphy si Hurrell (1987) au explorat efectele introducerii unui comitet de reprezentare al angajatilor, a carui functie era sa propuna solutii de stres management avand la baza recomandarile angajatilor. Rezultatele acestor studii au indicat faptul ca interventiile menite sa creasca controlul lucratorului asupra aspectelor importante ale mediului de lucru pot avea un impact semnificativ in reducerea stresului cauzat de stresori legati de slujba.

Burke a sumarizat cercetarile bazate pe interventii de stres management la nivel organizational, inclusiv (pe langa cele cercetate deja de Ivancevich si asociatii sai) stabilirea scopurilor (pentru a creste definitia si claritatea rolului), utilizarea rezolvarii de probleme pentru a rezolva dificultatile legate de munca, reducerea intensitatii conflictului intre solicitarile muncii si responsabilitatile familiale si cresterea comunicarii si informarii intre management si angajati. Cu exceptia grupurilor in care s-a utilizat rezolvarea de probleme, interventiile de mai sus au parut sa se soldeze cu efecte pozitive asupra angajatilor. Burke a sugerat faptul ca in cazul rezolvarii de probleme interventia nu a fost implementata asa cum fusese intentionat, ceea ce ar fi subminat potentialele ei beneficii. Concluzia generala la care a ajuns Burke cu privire la efectele pozitive ale interventiilor organizationale a fost contestata insa de Briner si Reynolds (1999) care au sugerat faptul ca cercetarea efectuata de Burke includea "o selectie bizara de studii cu rigoare metodologica variabila si rezultate neomogene si ale carei rezultate nu justifica suficient concluzia trasa de Burke".

Probabil una dintre cele mai bine construite interventii la nivel organizational a fost experimentul efectuat de Ganster, Mayes, Sime si Tharp in 1982. Interventia a constat intr-un training de stres management desfasurat intr-o perioada de opt saptamani asupra a 79 de angajati ale unei institutii de stat din Statele Unite. Evaluarea includea distribuirea aleatorie a angajatilor fie intr-un grup experimental fie intr-unul de control (cei din grupul de control nu au luat parte la training). Pentru a reduce efectele potential negative provocate de resentimentul ca nu au fost selectati pentru a lua parte la training, angajatii din grupul de control au fost informati ca nu este posibil ca toti sa participe in acelasi timp in program. Un alt merit al experimentului a constat in masurarea a trei categorii distincte de raspunsuri la stres: psihologic (anxietate, depresie si iritare), fiziologic (nivelele de epinefrina si norepinefrina din urina) si manifestari somatice (un inventar de simptome cu 17 itemi). Aceste masuratori s-au efectuat in trei momente: inainte de training, in timpul trainingului si dupa acesta, la un interval de 4 luni, pentru a estima, relativ, efectele pe termen lung ale trainingului.

Cercetarea a demonstrat faptul ca angajatii care participasera la training au manifestat nivele de epinefrina si depresie considerabil scazute dupa training comparativ cu cei din grupul de control si ca aceste nivele nu reveneau la valorile initiale dupa cele 4 luni. Cu toate acestea, efectele trainingului nu au putut fi replicate atunci cand si grupul de control a participat la program, fapt care sugereaza lipsa de valoare predictiva a concluziilor. Pe baza datelor obtinute, cercetatorii au concluzionat ca rezultatele nu sunt suficient de concludente pentru a putea recomanda folosirea managementului stresului pentru a diminua impactul stresorilor de la locul de munca. Poate fi adus si argumentul ca trainingul de management al stresului este propriu-zis o interventie la nivel individual si nu una la nivel organizational (Briner si Reynolds, 1999).

Un alt exemplu al unui experiment bine pus la punct folosind un design longitudinal il constituie cel efectuat de Schweiger si DeNisi in 1991. Asa cum am precizat deja, pentru a-si creste cota de piata, pentru rationalizarea activitatii sau pur si simplu pentru cresterea eficientei, in ultimele decenii numeroase organizatii fie au fuzionat fie au fost preluate de alte companii. Desi aceste fuziuni si achizitii pot fi avantajoase pentru angajatori si pentru organizatii ca intreg, ele pot genera totusi cantitati considerabile de stres pentru angajati, care isi percep pozitiile si rolurile ca fiind amenintate (Kozlowski, Chao, Smith si Hedlung, 1993). Schweiger si DeNisi au studiat impactul ameliorativ al unei previziuni realiste a fuziunii a doua companii manufacturiere. Previziunea consta intr-un program de comunicare in dublu sens creat de cercetatori pentru a le furniza informatii angajatilor cu privire la modul in care fuziunea ii va afecta si pentru a furniza angajatilor un mijloc de comunicare a reactiilor si intrebarilor catre management. Acest program de comunicare a fost implementat intr-una din fabricile companiei, alta fabrica functionand ca grup de control. Chestionarele referitoare la nivelele de stres precum si la alte tipuri de manifestari (atitudinea fata de slujba si organizatie) au fost administrate in patru momente diferite in timp iar ratele de absenteism si demisionari au fost obtinute din arhivele companiei.

Ca urmare a anuntului legat de fuziunea celor doua companii, s-au constatat cresteri ale nivelelor de stres si reducerea atitudinilor pozitive fata de munca atat in cadrul grupului experimental cat si in cadrul grupului de control. Ulterior experimentului s-a constatat ca membrii grupului experimental manifestau nivele mai scazute de stres si o satisfactie mai inalta fata de munca lor. Schweiger si DeNisi (1991) au concluzionat ca o previziune realista pare sa functioneze macar ca o masura care ii face pe angajati mai rezistenti la efectele negative ale unei fuziuni.

2. ELABORAREA CHESTIONARULUI

In stabilirea dimensiunilor conceptului utilizat (ca prim demers al elaborarii chestionarului) am intocmit o lista de aspecte vizand elementul pe care intentionam sa-l cercetam. Prezentam in continuare lista initiala a acestor dimensiuni.

Dimensiuni initiale

COPING CU SITUATII STRESANTE

• Libertate redusa de actiune la nivelul postului
• Utilizarea insuficienta a aptitudinilor
• Stres datorat unor solicitari prea mici ale postului
• Solicitari prea mari din partea postului
• Sarcini prea putin variate
• Incertitudine la locul de munca
• Insatisfactia economica salariala
• Stres legat de conditii necorespunzatoare de lucru
• Presiuni datorate unui sprijin interuman insuficient la locul de munca
• Importanta muncii in societate

VITEZA DE REACTIE SI CEA DECIZIONALA (gestiunea timpului)

• initiativa in activitate
• utilizarea creative a resurselor echipei

CALITATEA DECIZIILOR

• stabilirea prioritatilor
• fixarea termenelor

Lista initiala a fost confruntata cu o a doua lista, rezultata din solicitarea a cinci manageri din cadrul organizatiei in care s-a desfasurat studiul sa numeasca cinci comportamente pe care le considera a fi caracteristice pentru conceptual studiat. Astfel, prin validare cu grup de experti, am obtinut un total de 45 de itemi. Din acest total am trecut la stabilirea frecventei fiecaruia dintre acestia, echivalandu-i acolo unde diferea doar modalitatea de exprimare, itemii fiind in fapt aceiasi, si eliminand toti itemii care nu apareau decat o singura data.

In pasul urmator, am trecut la elaborarea itemilor de chestionar, stabilind un total de 35 de itemi. Lista completa a itemilor finali, detaliati pentru fiecare dimensiune in parte, o prezentam mai jos:

VITEZA DE REACTIE SI CEA DECIZIONALA (gestiunea timpului)

• initiativa in activitate

In cadrul echipei mele ma bucur de reputatia de a fi o persoana care rezolva problemele.

Ceilalti se pot baza pe mine intr-o situatie de criza.

Cel mai bine lucrez intr-o situatie de criza, in care sunt necesare hotarari rapide.

• utilizarea creativa a resurselor echipei

Pentru fiecare membru al echipei mele, pot sa numesc cel putin un aspect la care acesta se pricepe mai bine decat ceilalti colegi ai sai.

Pentru fiecare activitate pe care o desfasoara membrii echipei mele, am in orice moment la dispozitie o a doua persoana care sa poata inlocui titularul activitatii in caz de nevoie.

CALITATEA DECIZIILOR

• stabilirea prioritatilor

Dispun de o schema clara in care procesele si activitatile specifice muncii pe care o desfasor sunt ordonate dupa importanta si urgenta.

In caz de necesitate, aleg cu usurinta actiunile cele mai urgente si importante si ma concentrez asupra acestora cu prioritate.

• fixarea termenelor

Toate solicitarile primite de echipa mea sunt insotite de termene clare de rezolvare.

La nevoie, pot ordona cu usurinta sarcinile echipei, functie de importanta si gradul de urgenta al solicitarilor primite.

COPING CU SITUATII STRESANTE

Presiuni psihologice datorate supraincarcarii dpdv al volumului

Cred ca nu imi ajunge ziua de lucru pentru a rezolva toate problemele aparute.

Consider ca am prea multe lucruri de facut in postul pe care il ocup.

Consider ca sunt prea putini angajati in departamentul din care fac parte pentru a raspunde cerintelor profesionale.

Sunt din ce in ce mai mult nevoit sa aman o parte din sarcinile pe care le am pentru a putea sa ma incadrez rezonabil in intervalul de lucru.

Imi va fi greu sa fac fata mult timp ritmului de lucru impus de activitatea actuala.

Presiuni psihologice datorate nerespectarii igienii muncii

Pauzele sunt bine dispuse pe parcursul zilei de lucru si suficient de lungi pentru a sustine activitatea.

Sunt nevoit sa stau uneori peste program pentru a continua sa lucrez.

Sunt nevoit sa nu iau unele pauze pentru a mai rezolva o parte din sarcini.

Imi iau de lucru sau studiu acasa.

Au fost situatii cand am revenit din concediu sau in ziua libera pentru ca activitatea o cerea.

Presiunea termenelor de rezolvare

Rezolv sarcinile cat mai aproape de termenul limita.

Am un sentiment de neputinta cand trebuie sa fac fata mai multor termene care se apropie simultan.

Termenele ma motiveaza mai mult decat ma forteaza sa lucrez.

Ma afecteaza negativ agitatia colegilor in apropierea unui deadline.

Termenele de rezolvare ma ajuta sa termin mai multe lucruri decat as termina in absenta lor.

A fost elaborat un chestionar pentru masurarea stresului general, eficientei organizationale percepute si satisfactiei organizationale generale. Itemii au fost construiti pornind de la datele oferite de prima etapa a cercetarii: etapa de convorbiri si interviuri in care subiectilor li s-a solicitat sa discute despre factorii de stres in organizatie. Am ales varianta construirii unui chestionar cu 3 variante de raspuns (Da, Nu si Nu Stiu) pornind de la datele reale pentru a avea o mai buna validitate de continut. In etapa a treia a cercetarii am elaborat un chestionar cu intrebari la care subiectii au raspuns pe o scala cu 3 trepte dar au avut posibilitatea sa dea si raspunsuri libere in scris la rubrica "discutii" dupa fiecare item. Scorarea s-a efectuat alocand un punctaj de 1 pentru fiecare raspuns cu DA si 0 pentru fiecare raspuns cu NU sau NU STIU. Scorul final s-a obtinut din insumarea scorurilor de la fiecare item.

Conditiile de administrare a chestionarului au fost urmatoarele:

- distribuire chestionare in format electronic

- anonimitate garantata

- fara timp-limita de raspuns

Chestionarul a fost administrat unui lot de 18 de subiecti, toti cu functii de conducere in cadrul departamentului Operatiuni Clienti, necasatoriti, cu varste cuprinse intre 22 si 29 de ani.

Instructajul:

Acest chestionar se refera la aspecte ale vietii profesionale si are un scop strict de cercetare. Este important sa completati toate datele si sa oferiti raspunsuri cat mai reale. Este foarte important sa va exprimati optiunile in mod individual. Va rugam sa raspundeti prin incercuirea variantei alese.

Prezentam mai jos rezultatele la administrarea chestionarului:

DA= 1 pct

NU= 0 pct

NU STIU= 2 pct

3. ANALIZA CONSISTENTEI INTERNE

Rezultatele obtinute in urma administrarii chestionarului au fost introduse in SPSS iar Alpha initial a fost negativ, ca urmare a includerii in chestionar a unor itemi nevalizi.

Pe baza valorilor Alpha au fost eliminati itemii 3, 12 si 20.

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Ca urmare a recalcularii Alpha dupa eliminarea celor 3 itemi, valoarea acestuia a fost:

Reliability Statistics

4. ANALIZA CALITATIVA

Mai departe am eliminat din test itemii care prezinta corelatie negativa. Este vorba despre itemii 2, 5, 7, 15, 16, 18 si 22.

Item-Total Statistics

5. ANALIZA DE ITEM: DIFICULTATE SI CAPACITATE DE DISCRIMINARE

Bazat pe raspunsurile la chestionar, am intocmit punctajul total al subiectilor. Am punctat cu 1 punct raspunsurile cu DA si 0 puncte raspunsurile cu NU sau NU STIU.

Am grupat subiectii in 3 grupe, Low - Medium - High, bazat pe aceste scoruri, dupa cum urmeaza:

Am continuat cu analiza discriminarii si dificultatii pentru fiecare item in parte. Prezentam analiza mai jos:

Observam ca trebuie eliminati itemii 6, 13, 14, 21 si 22 deoarece au o dificultate prea mica. Itemi cu dificultate prea mare nu avem, scorurile fiind distribuite uniform pe intervalul 10-17. Trebuie eliminati deasemenea itemii 4, 7, 10, 11, 12, 17, 19, 23 si 24, intrucat au discriminare foarte mica sau negativa.

Observam ca rezultatele furnizate de analiza de item sunt congruente cu cele obtinute in urma analizei consistentei interne.