Folosirea Big Five in munca de resurse umane

Folosirea Big Five in munca de resurse umane

In domeniul resurselor umane Big Five poate fi utilizat pentru a raspunde la cel putin trei nevoi specifice: (a) selectia de personal, (b) orientarea si consilierea in dezvoltarea carierei si (c) evaluarea si echilibrarea echipelor de lucru. In toate cele trei situatii se impune cu necesitate o analiza si o cunoastere adecvata a criteriilor vizate.

Utilizari in selectia de personal

In domeniul selectiei de personal este binecunoscuta valoarea variabilelor de personalitate in calitate de predictori pentru eficienta diferentiata pe anumite posturi, motiv pentru care nu insistam asupra acestui aspect. Exista un avertisment de natura etica ce trebuie exprimat in acest context si care vizeaza cerinta de a nu discrimina subiectii folosind drept criteriu structura de personalitate, in mod similar cu cerinta de a nu discrimina subiectii folosind drept criteriu varsta sau sexul. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care psihologul evaluator va face mai degraba recomandari privind selectia decat sa ia decizii de selectie. In fond, selectia de personal este un demers prin care este ientificata persoana care poate garanta o eficienta maxima pe un post sau intr-o activitate specifica iar la determinarea acestei eficiente contribuie variabile multiple, dintre care multe nu tin de personalitate, cum ar fi cunostintele, experienta, aptitudinile, motivatia. Reamintim faptul ca aceleasi rezultate pe plan profesional pot fi obtinute pe cai diferite de persoane cu structuri de personalitate diferite.

Este important de mentionat si faptul ca Big Five poate fi util pentru selectia personalului cu functii manageriale sau cu functii executive ce presupun un nivel relativ inalt de responsabilitate si complexitate. Pentru posturile executive simple, cu activitate caracterizata prin complexitate scazuta, variabilele de personalitate nu constituie in mod necesar predictori utili.

Este interesant de mentionat ca teoria Big Five poate fi folosita cu rezultate foarte bune ca adjuvant in analiza muncii, pentru partea care se concentreaza pe specificatiile postului din punct de vedere personologic si al aptitudinilor interpersonale. In selectarea angajatilor, fie pentru o noua angajare fie pentru o noua pozitie in organizatie, profilul Big Five poate capta compunerea unica a trasaturilor unei anumite ocupatii.

Desigur, pentru unele ocupatii sau pozitii in organizatie nu reies trasaturi unice. Aceasta situatie nefericita si deloc neobisnuita se poate datora la cel pusin doua conditii.

(a)  Este posibil ca scorurile unui esantion de angajati de pe respectiva pozitie sa aiba aceeasi medie cu populatia generala, fara sa fie asadar posibil a se remarca fatete deosebite ce ar recomanda o persoana pentru ocuparea respectivei pozitii.

(b) Pe de alta parte este posibil ca media scorurilor esantionului de subiecti evaluati sa fie semnificativ diferita de medie, sugerand o dimensiune critica, insa dispersia scorurilor sa fie prea mare pentru a putea contura coerent scorul la care dimensiunea are nivelul necesar pentru a promite performanta in munca din partea respectivului angajat.

Oricum, multe ocupatii sunt caracterizate de scoruri ale trasaturilor unice, scoruri care difera substantial de populatia normala. In acest caz, o persoana poate compara scorurile obtinute de un individ cu scorurile ocupatiei sau postului respectiv, elaborate in demersul de analiza a muncii, pentru a determina gradul de potrivire intre individ si locul de munca.

Iata cateva exemple de locuri de munca cu un profil diferit de norma: asistent de zbor (N+, E+, O+), medic de familie (N-, O+, A+, C-), agent de vanzari (E+, C+), consultant organizational (O+).

Utilizari in consultanta in cariera

Big Five poate fi folosit in consultanta si indrumarea in cariera, independent de existenta unui profil ocupational sau a unui profil al postului respectiv. In aceste conditii este de buna seama important ca situatia sa fie tratata drept o situatie de consultanta, bazandu-se pe analiza compatibilitatii dintre situatie si persoana si nu pe aplicarea unor scheme pre-calculate, oricat de bine fundamentate statistic ar fi acestea.

Un caz elocvent in acest sens este cel descris de Howard & Howard (1993), in care clientul este Henry, un producator independent pentru o televiziune cu profil sportiv, o persoana cu succes in afaceri insa nefericita cu situatia sa generala. Profilul Big Five al lui Henry a fost stabilit ca fiind N+, E+, O-, A, C+. Nemultumirea lui Henry referitoare la slujba lui s-a accentuat dramatic in momentul in care a inceput sa se confrunte cu o insomnie cronica: indiferent cat de epuizat era dupa 12 ore de munca intensa, nu putea adormi pana la cinci sau sase dimineata, iar atunci era de obicei deja timpul sa se trezeasca. Problema majora a lui Henry era insa faptul ca, pe de alta parte, era bun in ceea ce facea, fiind recunoscut in comunitate ca atare si in plus iubea sportul, care era mai mult decat o simpla activitate pentru el.

Cheia pentru a intelege problema ocupationala a lui Henry au fost scorul sau N+. Scorurile lui la celelate patru dimensiuni se potriveau perfect pentru slujba sa, dar productia de emisiuni sport cu transmisiune directa, si in mod deosebit specializarea lui, care era baschetul, un joc rapid si alert, cu dese schimbari de situatie, nu se potriveau cu o personalitate reactiva si nevrotica. Producatorul din spatele scenei trebuie sa fie, in mare parte, energic, sa monitorizeze calm toate camerele si sa dea instructiuni calme pentru a ghida procesul de realizare al spectacolului. Reactivitatea lui mare intr-un mediu stresant cu nici o posibilitate de a gresi era o reteta pentru nefericire. De atunci el s-a mutat de la producerea de emisiuni sport live la producerea de documentare despre sport, in care el poate sa editeze materialul fara stresul transmisiunii directe. Pe langa aceasta, el a inceput sa lucreze la diploma de masterat in Studii Europene, deoarece el spera sa se specializeze in documentarele de televiziune ale culturii europene, inclusiv sporturile, desigur.

Utilizari in optimizarea echipelor

Cei mai multi practicieni in resurse umane care au si un fundament teoretic in psihometrie au adptat si folosit extensiv vocabularul personalitatii ca unealta in diagnosticul vietii grupurilor si in lucrul lor cu echipele.

Prin prezentarea unui vocabular comun membrilor unei echipe, un consultant pozitionat ca facilitator sau dezvoltator este capabil sa identifice si sa discute punctele tari si punctele slabe ale echipei, in mod constructiv, fara a genera reactanta sau rezistenta si beneficiind de inputuri structurate si standardizate, pe baza respectivei semantici comune, din partea tuturor membrilor echipei.

Modelele personalitatii, pe care consultantii si trainerii si-au bazat vocabularul, variaza foarte mult. Mai toate marile chestionare de personalitate au aplicatii extensive in ceea ce priveste echipele; cazurile cele mai validate sunt cele ale CPI, MBTI, PRF, NEO-PI-R, FIRO-B etc. Asadar, nu este de mirare ca, impreuna cu aceasta abundenta de modele practice, exista deopotriv de multa confuzie. Modelul Big Five este cu siguranta cel mai validat model explicativ al personologiei ultimilor 20 de ani, fiind ca urmare din ce in ce mai apreciat si imbratisat de consultanti si traineri, nu ca o alta metafora sau un alt model, ci mai degraba ca un fundament spre care pot fi simplificate toate celelalte modele si tipologii folosite de ei in mod traditional.

Vom incerca in continuare sa prezentam aplicatii ale Big Five atat in lucrul cu diade, cat si in lucrul cu echipe mai voluminoase.

Desi termenul de „echipa” sugereaza in mod tacit un numar de cel putin 3-4 persoane, o parte semnificativa a echpelor din viata noastra sunt de fapt diade, fiind compuse din doar doua persoane. Este cazul vietii de familie, prieteniei, diadelor sef-subordonat etc.

Pentru a asista la identificarea asemanarilor si diferentelor intre membri echipei, Howard & Howard (1993) au conceput un tabel in care consultantul trebuie inainte de orice sa afiseze scorurile membrilor. Pentru echipele de doua persoane, pur si simplu trebuiesc plasate initialele indivizilor in casuta care reprezinta scorurile fiecaruia pentru fiecare din cele cinci dimensiuni.

Tabelul 3 vizualizeaza aceasta simpla si foarte eficienta tehnica de constientizare a situatiei, pentru un prim studiu de caz reprodus chiar dupa Howard & Howard (1993). Este cazul a doi sefi de sectie, Sandy (S) si Harvey (H), egali din punctul de vedere al organigramei, care lucreaza in aceeasi locatie cu doua compartimente si raporteaza unui vice presedinte executiv intr-o alta locatie. Atat Sandy cat si Harvey administraza fiecare o sectie a unei instututii de productie manuala a automobilelor. Fiecare sectie are departamentul ei de productie, insa fiind plasate la aceeasi locatie, cele doua sectii impart departamentele de sprijin - resursele umane, achizitiile, utilizarea materialelor, depozitul etc. Asadar, cei doi manageri trebuie sa coopereze unul cu altul in administrarea departamentelor de sprijin. Sectia lui Sandy are vanzari mai mari, dar un spatiu mai mic, in timp ce sectia lui Harvey are vanzari mai mici chiar daca are un spatiu mai mare. Harvey o acuza pe Sandy de micsorarea profiturilor prin cheltuieli inutile, iar Sandy riposteaza acuzandu-l pe Harvey ca limiteaza dezvoltarea prin controale excesive.

Tabelul 3. Schema de lucru pentru obiectivizarea interactiunii profilurilor Big Five in diade

Scor mediu (=) Scor mare (+)

N (Nevrotism) -

E (Extraversiune) -

O (Deschidere) H

A (Agreabilitate) -

C (Constiinciozitate) S

Cheia dinamicii acestei relatii sunt scorurile mari ale lui Sandy pe dimensiunea deschiderii catre experiente (O+) si scorurile moderate pe dimensiunea de constiinciozitate (C), acestea doua dimensiuni interactionand cu scorurile complet opuse ale lui Harvey (O- si C+). Asadar Sandy este o persoana creativa, exploratoare, adaptabila, dispusa sa incerce tot timpul noi metode inovatoare, dar care din pacate de multe ori neglijeaza fundamentul si lucrurile de baza ce privesc organizarea. Lasa deseori proiectele la jumatate, investitiile neterminate, initiativele neconcretizate si in mod etern are de-a face cu lipsa de structura si de organizare a propriei munci. Harvey este, pe de alta parte un conservator, lipsit de deschidere spre nou, insa foarte organizat, constiincios, care este axat pe eficientizarea situatiei actuale fara a incerca inovatii si care nu vede niciodata oportunitatile de schimbare si dezvoltare.

Acesti doi manageri pot invata unul de la altul. Poate ca ei ar putea institui o regula pe care sa o aplice o data pe luna, un moment in care sunt de acord sa se asculte unul pe celalalt, de tipul 'Pun in aplicare o sugestie data de tine si tu faci la fel cu o sugestie data de mine'.

Tabelul 4 prezinta un caz interesant din experienta noastra, cazul a doi manageri, de data aceasta intr-o relatie de subordonare si nu de parteneriat. Marian (M) este directorul unei companii medii care importa tehnica de calcul si echipamente de birotica, care vinde atat catre mari corporatii cu necesitati majore de dezvoltare, cat si catre clienti mai mici. Marian are o structura de personalitate descrisa de scorurile N-, E=, O-, A-, C+. Laurentiu (L) este seful diviziei dedicate clientilor medii si mici, o divizie care sta la marginea profitabilitatii, chiar daca organizatia in ansamblu functioneaza foarte bine si este foarte profitabila. Laurentiu este descris de scorurile N+, E+, O+, A-, C-.

Relatia dintre cei doi devine din ce in ce mai putin constructiva, de vreme ce Marian il atentioneaza in mod frecvent pe Laurentiu, atat in discutiile personale cat si in intalnirile de management, pentru ca departamentul sau este singurul neprofitabil din intreaga organizatie si pentru ca in mod sistematic nu reuseste sa atinga obiectivele de atragere de noi clienti si, in ultima instanta, obiectivele de vanzari. Laurentiu a devenit defensiv, reactiv si se simte persecutat si neinteles, in conditiile in care el este convins – si si-a exprimat aceasta convingere argumentat si in mod repetat – ca situatia actuala a pietei interzice marketingului produselor importate de ei spre utilizatorii casnici sau spre firmele mai mici. Costul aparaturii este destul de mare si, desi optimizeaza chiar cea mai mica afacere si se amortizeaza in doar 2-3 ani, starea actuala a economiei nu permite managerilor de mici firme sa gandeasca altfel decat pe termen foarte scurt. Atat Marian cat si Laurentiu sunt din ce in ce mai iritati de situatie si este posibia in scurt timp pierderea lui Laurentiu, care este unul dintre cei mai vechi oameni din organizatie, prezent in ea de la inceputuri si care a avut un aport decisiv in constructia ei timp de ani buni.

Tabelul 4. Evidentierea scorurilor Big Five pentru o diada compusa din doi manageri in relatie de subordonare

Scor mediu (=) Scor mare (+)

L

M L

L

M

Cheia pentru intelegerea relatiei dintre Marian si Laurentiu sunt scorurile E+, O+, C- ale lui Laurentiu, cuplate cu scoruriler E=, O-, C+ ale lui Marian.

Laurentiu este o persoana cu deschidere mare spre noutate, creativa si dispusa sa experimenteze noi solutii, insa este marcat de un scor scazut pe dimensiunea de constiinciozitate, ceea ce il descrie ca fiind nestrucurat, neorganizat, cu probleme in finalizarea proiectelor. Este de asemenea caracterizat de un scor superior pe scala de extraversiune, ceea ce il descrie drept un individ comunicativ si sociabil. Asadar, Laurentiu este un explorator creativ si comunicativ dar nestructurat.

Marian, pe de alta parte, este un axat pe prezervarea status quo-ului, si pe consolidarea constructiei actuale si nu pe crearea de noi obiective sau proceduri. Este ambivert, ceea ce spune ca are comportamente moderate in comunicare si sociabilitate, insa este puternic structurat si ordonat. Considera ca succesul sau in afaceri se datoreaza nu creativitatii sau originalitatii, ci spiritului sau organizatoric, pe care este dispus sa parieze in continuare. Asadar, Marian este un conservator moderat de comunicativ si concentrat pe rezultate.

Diferentele in dimensiunea de extraversiune au facut ca argumentele lui Laurentiu sa fie exprimate in repetate randuri, din ce in ce mai colorat si mai asertiv, pe cand convingerile lui Marian sa nu transpara cu aceeasi acuratete si putere de persuasiune, de vreme ce Laurentiu nu le-a inteles niciodata ca atare.

Aceste probleme de comunicare sunt ahgravate de asemenea de doua situatii: diferentele in scorurile dimensiunii de nevreotism si asemanarea periculoasa in scorurile dimensiunii de agreabilitate. Nevrotismul scazut (N-) al lui Marian il face pe acesta sa fie in largul sau, calm, sa prefere explicatiile optimiste si sa aiba un timp la lung de reactie, chiar in cazul unor amenintari sau neplaceri. Aceasta situatie il face mai degraba tolerant la eternele esecuri ale lui Marian si la nemultumirile si agresivitatea din ce mai vizibile ale acestuia. Marian, pe de alta parte este caracterizat de un scor elevat pe dimensiunea de nevrotism (N+), fiind asadar animat de tensiune si ingrijorare, de obiceiul de a se enerva repede, de a genera explicatii mai degraba pesimiste si de a avea timpi de reactie scazuti si un comportament exploziv, care, cuplat cu extraversiunea sau accentuata, face sa devina din ce in ce mai agresiv in discutii si de asemenea din ce in ce mai defensiv si mai convins ca cineva are ceva cu el si ca este obiectul unei conspiratii.

Situatia este de fapt agravata si de similaritate in scorurile de agreabilitate, care din pacate sunt foarte scazute pentru ambii indivizi (A-). Ambii sunt mai mult intersati de propriile nevoi, obiective si viziuni, ambii doresc si cauta activ recunoasterea pentru propria persoana si pentru propriile idei, ambii doresc sa fie in prim plan si nu concep sa piarda o confruntare si, din pacate, ambii considera bine venite conflictele.

Asadar, avem de-a face pe de o parte cu un conservator moderat de comunicativ, concentrat pe rezultate, care a construit o afacere prin structura si organizare si care vrea sa o mentina in actuala situatie de recesiune economica si, pe de alta parte, cu un explorator creativ si comunicativ dar nestructurat, care este ideal pentru a identifica oportunitati de dezvoltare intr-un mediu turbulent sau in situatii de expansiune economica. Ambii acesti indivizi sunt dispusi spre confruntare si conflict, unul din ei este nevrotic si celalalt necomunicatv.

Probabil ca majoritatea problemelor s-ar putea rezolva daca Marian ar gasi mai mult timp pentru a discuta cu Laurentiu, atat pentru a exprima mai clar propria viziune asupra lucrurilor, cat si pentru a atenua frustrarea lui Laurentiu si pentru a-l obliga pe acesta sa se concentreze asupra structurii, a lucrurilor majore si asupra finalizarii proiectelor demarate.

In analizarea scorurilor membrilor unei echipe mai voluminoase, specialistul are doua alternative: fie sa plaseze identificatorul tuturor membrilor echipei (initialele, sau, pentru anonimi, numerele de identificare) in casutele potrivite, sau pur si simplu sa afiseze distributia scorurilor prin desemnarea numarului membrilor echipei care au avut scoruri in fiecare dintre cele trei casute ale fiecarei dimensiuni.

Tabelul 5. Studiu de caz pentru o echipa de 10 persoane

Scor mediu (=) Scor mare (+)

10 -

N (Nevrotism) -

E (Extraversiune) 1

O (Deschidere) 9

A (Agreabilitate) 9

C (Constiinciozitate) -

Tabelul 5 cuprinde un studiu de caz realizat de Howard & Howard (1993) pentru o echipa de management de 10 persoane, care are un istoric plin de succese in managementul crizelor, implicand inclusiv eforturi de organizare impresionante, cum ar fi mutarea unei fabrici intregi in alta locatie in doar 72 de ore. Desi in trecutul nu foarte indepartat organizatia a fost privita ca o corporatie de succes, acum este in deriva, semnaland o fluctuatie de personal foarte mare, cuplata cu absenteism foarte mare si cu o neincredere generalizata a angajatilor in bunele intentii ale managementului.

La o analiza a situatiei relevate in tabelul 5 devine evident ca aceasta echipa de management pare sa fie compusa din zece clone. Cu doua exceptii, toti au acelasi profil. Singura persoana care are un scor mare la dimensiunea de deschidere spre experienta (O+), care este asadar singura persoana cu o capacitate considerabila de a genera idei noi si originale, este totodata si singura persoana introvertita (E-), astfel incat ideile sale tind sa nu fie exprimate si comunicate celorlalti.

Aceasta echipa ere nevoie disperata de a identifica un numar de membri ai organizatiei, care sa functioneze drept consultanti interni. Acestia ar trebui sa fie caracterizati de cu scoruri O+, A+, si C-, fiind asadar originali si neconventionali, centrati pe armonizare si spre evitarea conflictelor, eferfescenti in idei si fara o necesitate prea mare de organizare a acestora. Grupul de consultanti ar trebui sa participe la toate intalnirile echipei manageriale si sa incerce sa-i convinga pe manageri sa ia in calcul alternative viabile pentru practicile lor manageriale curente.

Un exemplu alternativ, din experienta noastra este echipa descrisa in tabelul 6. Extrem de tipic pentru domeniul publicitatii in care aceasta echipa de lucru activeaza, intalnirile echipei sunt zgomotoase si competitive, cu o cantitate mare de informatie produsa si diseminata, insa cu remarcabil de putine pauze, clarificari sau momente de structurare si concluzionare. Se genereaza multe idei, de obicei in sedinte de brainstorming mai mult sau mai putin spontane, insa cea mai mare parte a ideilor sunt pierdute, de vreme ce nimeni nu face nici cea mai vaga incearcare de a le retine. Deseori in aceste sedinte critica devine agresiva si apar tensiuni puternice, care degenereaza uneori in amenintari si incercari de intimidare.

Tabelul 6. Echipa de 8 persoane din domeniul publicitatii

Scor mediu (=) Scor mare (+)

N (Nevrotism) 1

E (Extraversiune) -

O (Deschidere) -

A (Agreabilitate) 3

C (Constiinciozitate) 6

O analiza a situatiei va remarca o abundenta de persoane extraverte si nevrotice, creative si cu deschidere spre noi idei, insa cu o constiinciozitate redusa. Abundenta de extravertiti ar trebui sa impuna crearea unor norme formale stricte dupa care sa fie conduse intrunirile, eventual cu o ordine de zi stricta si sub coordonarea unei persoane cu un profil A+, C+. Abundenta de exploratori originali necesita ori prezenta unui secretar de sedinta care sa tina evidenta tuturor aspectelor discutate si a ideilor avansate, sau poate instituirea cutumei de redactare a unor procese verbale amanuntite referitoare la sedinta. Ar fi de asemenea necesar ca, ori la sfarsitul sedintei, ori ulterior intr-o perioada de timp stabilita, procesele-verbale sau stenogramele sedintelor sa fie diseminate participantilor pentru evaluarea sugestiilor, stabilirea prioritatilor si desemnarea responsabilitailor pentru implementare.

Numarul destul de mare al profilelor adaptive (scorurile A+) demonstreaza pentru o majoritatea a membrilor echipei discomfort cu conflictul si cu pozitionarea competitiva agresiva din cadrul sedintelor. O minoritate destul de consistenta are insa profile competitive (A-), care ii fac pe acestia sa nu se dea inapoi de la certuri sau chiar sa caute in mod activ conflictul. O armonizare a acestor doua grupuri extreme ar fi posibila prin instituirea unei cutume cu privire la transformarea fiecarei plangeri intr-un plan de actiune, cu termene limita si cu responsabilitati clar trasate si asumate – in mod special pentru a sistematiza si a formaliza imprastierea tipica pentru abundenta de scoruri mici pe dimensiunea de constiinciozitate (C-).

In ceea ce priveste evaluarea si echilibrarea echipelor de lucru, utilizarea Big Five este utila in masura in care structuri de personalitate diferite pot media asumarea diferentiata a unor roluri, cu alte cuvinte masura in care variabilele de personalitate pot constitui predictori pentru eficienta in diferite tipuri de rol. In prim plan trece si de aceasta data o buna cunoastere a predictorilor, respectiv a structurii de roluri intr-o echipa echilibrata si eficienta. Rezultatele Big Five pot constitui baza de pornire pentru unele decizii privind construirea echipelor, pentru echilibrarea colectivelor sau pentru implementarea unor programe de training si instruire.