QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate psihologie

Psihologia organizationala - Perspective asupra motivatiei : motivatia subordonatilor de manageri -Studiu de caz asupra motivatiei intrinseci si extrinseci-







Universitatea Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei





Psihologia organizationala


Perspective asupra motivatiei : motivatia subordonatilor de manageri




-Studiu de caz asupra motivatiei intrinseci si extrinseci-



Abstract




Lucrarea isi propune ca, pornind de la conceptul general al motivatiei, sa analizeze comparativ si contrastiv cele doua tipuri de motivatii: intrinseca si extrinseca. Dupa o definire a acestor doi termeni cheie, conceptul este dezvoltat in contextele propuse de stiintele in care motivatia joaca un rol important, si anume psihologia organizationala si economia, prin noile sisteme de management. Privite prin prisme diferite: cea sociala, culturala, de dezvoltare personala, se observa ca motivatia intrinseca si cea extrinseca sunt intr-o relatie de interdependenta. Aceasta relatie este privita din punctul de vedere al managementului modern, prin intermediul psihologiei aplicate. Concluziile si inferentele prezente in lucrare sunt deduse pe baza literaturii de specialitate atat din domeniu psihologiei, cat si din cel al economiei, intrucat teoriile moderne de management pun accent foarte mult pe resursele umane si pe relatiile dintre angajati, precum si a acestora cu managerii. Studiul asupra mediului de afaceri in general, si in particular – cel romanesc – ilustreaza in mod graitor aplicabilitatea teoriilor motvatiei.






Introducere



Motivatia este poate conceptul cel mai folosit in literatura de specialitate economica, si anume in teoriile de management si de managementul resurselor umane. In zilele noastre, capitalul uman a devenit de cele mai multe ori mult mai important decat valoarea de piata a unei companii, prin aceasta intelegand tot ce aceasta poseda si este tangibil (cladiri, birouri), dar si intangibil (software, imagine, brand). Aceasta se datoreaza faptului ca, fara strategie, savoir-faire, si alte lucruri specific umane, o companie nu ar valora nimic. Cel mai performant software, de exemplu, care pe piata se poate achizitiona la ora actuala cu sume astronomice, nu ar avea nici o valoare fara oamenii din spate, care sa le ‘’manuiasca’’. Si, dealtfel, oamenii aceia din spate, care aparent sunt programatorii in acest caz, nu ar putea fi productivi pentru o companie decat daca ar fi cu totul dedicati muncii lor. Pentru aceasta, este nevoie de inca o armata de oameni care sa aiba grija de toate celelalte operatiuni ale unei companii, dar mai ales care sa aiba grija ca lucrurile sa mearga bine in departamentul de ‘’resurse umane’’.

Motivarea angajatilor reprezinta conceptul cheie in jurul caruia se dezvolta afacerile din ziua de azi. Acum, cand productia propriu-zisa este din ce in ce mai automatizata, oamenii care stau in spatele masinilor, oamenii care fac strategii si programeaza afacerile, sunt cei care reprezinta adevarata valoare. Este greu, insa, ca o companie sa ii pastreze in cadrul ei. ‘’Migratia’’ angajatilor este o problema care aduce prejudicii companiilor, si de aceea este atat de important pentru ele sa investeasca in metode de retinere a angajatilor, mai ales a celor performanti.

Mai nou, psihologia organizationala a luat o anvergura mondiala, si este forte modern ca o companie sa angajeze psihologi care sa gaseasca aceste tehnici de motivare a angajatilor. Acest lucru se face, insa, in doua feluri: prin motivatie extrinseca, cea legata de bani, prime, avantaje, dar si intrinseca, cea care tine de fiecare in parte. Este destul de usor de ghicit care sunt prinipalii motivatori extrinseci, mai ales avand in vedere faptul ca au fost destul de folositi de companii: prime, calatorii in strainatate (eventual clasa business, pe banii firmei), birouri confortabile, promovabilitate rapida, functii, bani, si iarasi bani. In principiu, motivatia extrinseca tine de partea strict materiala pe care o companie o poate asigura angajatilor sai.

Partea intrinseca este un pic mai subtila. Tocmai pentru ca tine de fiecare in parte sa si-o gaseasca, rolul companiei este de a ‘’sprijini’’, de a oferi imbolduri pentru aceasta. Astfel, un angajat apreciaza un mediu de lucru placut, cat mai putin stresant, program de lucru flexibil in functie de nevoile lui, programe de lucuru in echipa (teambuilding) si de consolidare a relatiilor sociale. Este vorba despre acele lucruri care il fac sa se simta respectat si apreciat, si sa simta ca munca lui conteaza. Aici este partea psihologilor, munca si rolul lor intr-o companie. Cel putin eu asa vad lucrurile.

Momentan in Romania sunt cateva initiative, destul de slabe, catre crearea unui astfel de sistem de lucur, insa incercarile timide sunt de apreciat. Studiul meu se bazeaza pe articole din Occident, unde managementul are o experienta mai bogata si mai diversa, si unde tehnicile de motivare a angajatilor sunt deja la ordinea zilei. Din pacate, nu se dovedesc tot timpul eficiente.



Definirea conceptelor[1]


Motivatia, in general, este ceea ce orienteaza comportamentul catre un anumit stimulent care produce placere sau reduce o stare neplacuta. [2]

Motivatia intrinseca este acel tip de motivatie bazat pe interesul personal in activitati care aduc ceva nou si care produc schimbare. Comportamentul motivat intrinsec este o expresie a sinelui si nu depinde de factori externi care sa il confirme, deoarece cauzele se afla in interior.


Pana in anii ’50, teoriile asupra motivatiei erau canalizate asupra motivatorilor de ordin fiziologic, precum foamea, setea nevoile sexuale si derivatele lor. Abordarea homeostatica era principala perspectiva. Anumite fenomene, insa, nu au putut fi explicate prin aceasta prisma. Deci, Koestner si Ryan (1999) afirma ca nevoile psihologice de competenta si autonomie  sunt bazate pe motivatia intrinseca, ce da roade spectaculoase in contexte care sa permita satisfacera acestor nevoi. A devenit deasemeni importanta influenta mediului extern si mai ales al celui social in abordarea motivatiei.


Motivatia intrinseca este in stransa legatura cu relatia dintre persoana in cauza si activitatea respectiva. Astfel, cei motivati intrinsec o gasesc ca pe o activitate interesanta: nimic exterior nu ii preseaza sa o desfasoare.


Motivatia extrinseca apare in contrast cu cea intrinseca, pentru ca oamenii sunt astfel motivati atunci cand castiga bani, evita cenzura sau se conformeaza cu normele sociale[4]. Numeroase studii au demonstrat faptul ca, fata de motivatia extrinseca, cea intrinseca duce la o mai buna invatare conceptuala, la o creativitatea sporita, la o mai mare flexibilitate cognitiva si la o stare generala de bine. Studii recente referitoare la relatiile dintre cele doua arata ca recompensele tangibile, extrinseci, diminueaza motivatia intrinseca. (Deci, Koestner, & Ryan, 1999).






Perspectie de ansamblu asupra motivatiei


Studii pe adolescenti, studenti si adulti releva ca alti factori externi, cum ar fi evenimentele externe: directive, monitorizare, termeni limita, amenintari sau pedepse si feedback negativ al performantei scad deasemenea motivatia intrinseca. Prin contrast, evenimente precum posibilitatea de a alege, intelegerea importantei sentimentelor celorlalti, cat si feedbackul pozitiv de performanta s-au dovedit a fi generatoare a motivatiei intrinseci.

Atfel, oamenii tind sa perceapa recompensele materiale, directivele, termenii limita, amentintarile ca pe niste elemenete care atenteaza la libertatea lor, privandu-i de autonomie. Pe de alta parte, posibilitatea de a alege, si libertatea de exprimare sunt percepute ca fiind sustinatoare ale autonomiei lor.


Dealtfel, profesorii care au dus o politica si o strategie libera de invatare fata de studentii/ elevii lor, i-au ajutat pe acestia sa se dezvolte mai armonios, sa fie mai responsivi si mai receptivi la informatie, mai participativi. Aces lucru se datoreaza motivatie intrinseci pe care au sadit-o in acestia.

Este foarte important ca si managerii sa inteleaga acest lucru si sa abordeze mediul de lucru in aceasta maniera, a cautarii de motivatii intrinseci pentru angajatii lor. Managerii care promoveaza autonomia subalternilor lor au astfel rezultate mai bune.


Pe de alta parte, lucrurile nu sunt atat de simple, pentru ca factori externi motivationali pot fi interpretati diferit de persoane diferite. Recompensele pot fi percepute atat ca stimulatori de conduita buna si ai performantei, dar si ca controlatori ai conportamentului. Oamenii pot astfel experimenta sentimentul frustrant de ‘’opresiune’’ in ambele cazuri si metode de motivare: extrinseca si intrinseca, si tocmai de aceea este forte greu de tras o linien categorica intre cele doua. Cea mai buna solutie, ca intotdeauna, este cea de echilibru, in care un manager, profesor, leader, sau persoana in pozitia de a motiva pe cineva, trebuie sa se adapteze situatiei specifice din care face parte, si sa nu considere o metoda net uperioara alteia fara a fi incercat-o sau fara a o fi luat-o in calcul in prealabil.

Rezumand cele spuse mai sus, motivatia intrinseca are rezultate minunate atunci cand oamenii sunt capabili sa isi satisfaca nevoia de autonomie si de competenta prin insusi faptul de a face ceva interesant. Anumite evenimente ce tin de mediul interpersonal, cum ar fi oferirea de recompense, termeni limita, si feedbackul pozitiv al performantei pot afecta in mod direct gradul de motivare intrinseca a persoanei respective, prin satisfactia pe care o introduc. Ambienta generala interpersonala poate, iarasi, sa aiba un impact rezonant asupra nevoii de satisfacite generala si de motivatie intrinseca. Sa nu uitam, insa, ca oamenii difera intre ei in ceea ce priveste modul prin care inteleg mediul in care traiesc si prin modul in care interpreteaza evenimentele ce duc mai mult sau mai putin la atingerea pragului de satisfactie.


Tocmai aces lucru este foarte interesant, si de aceea teoriile motivationale sunt atat de diverse si abunda in literatura de specialitate: pentru ca, infunctie de societate, mediu social, educatie, si nu in ultimul rand- personalitate, oamenii gasesc lucruri diferite ca fiind placute, agreabile sau motvante. Ceea ce un angajat poate gasi ca satifacator, si aici voi da un exemplu simplu, altul poate gasi ca respingator, sau chiar frustrant. Dupa modelul ‘’unora-le-place-jazzul’’, asa si angajatilor- unora le place munca la birou, cu cerinte prestabilite, clare, si program fix. Altora, mai dinamici, le-ar placea un program incarcat, in care sa trebuiasca sa ‘’alerge’’ toata ziua. Sunt aceia care ar face orice sa poata tine cat mai des prezentari, sa cunoasca oameni, sa isi vanda ideile si produsele, in timp ce sunt si altii pe care o astfel de munca i-ar inspaimanta. Daca un manager i-ar da unui om ‘’de vanzari’’ si ‘’de actiune’’ munca de rutina de a sta la calculator in fiecare zi, de la 9 la 17.00 cu pauza de masa si de a monitoriza activitati si de a face rapoarte, acest angajat si-ar da probabil demisia intr-un timp foarte scurt. Si, pe de alta parte, daca acelasi manager ar trimite o persoana sfioasa sa faca reclama produsului, probabil ca firma ar da faliment, sau, in orice caz, si-ar inrautati relatiile cu clientii.

Este foarte greu sa gasim o generalizare pentru comportamentul uman in ceea ce prieste motiatia. O alta poeste interesanta este a unei colege de la facultate, care recent se pregateste sa inceapa un stagiu la Hilton, celebrul lant hotelier, unde urmeaza sa fie organizator de evenimente. Stagiul nu este platit (un inconvenient peste care putini mai trec in ziua de astazi, fie ei si studenti), insa este visul ei sa devina manager de astfel de evenimente, si de aceea a acceptat cu bucurie si entuziasm aceasta provocare. Am fost insa uimita cand mi-a povestit, cu acelasi entuziasm, ca munca ei de acolo va fi foarte diversa (in gandul meu ‘’sigur, mutat de scaune si numarat de furculite!’’), prima ei cerinta fiind de a se duce la un eveniment si de a observa daca unui anumit invitat ii plac sau nu sarmalele. Acesta este un exemplu extrem de graitor pentru cat de diferiti suntem cu totii atunci cand gasim ceva motivant sau nu.


Dealtfel, si aici este o observatie personala, cred ca in cazul societatii romanesti ideea de ‘’motivant’’ a fost inversata si distorsionata de societatea comunista, cea in care totul era fals si nimic nu era motvant per se, ci o obligatie sociala (cum erau sedintele din intreprindere, marsurile fortate, etc). Am citi de curand in cartea Doinei Rusti, care mi-a picat intamplator in mana la salonul de psihologie[5], ca societatea romaneasca este inca sub influenta ideilor comuniste si a ierarhiei si sistemului propagate de acestea. Este pacat ca, in loc sa se promoveze si – in contextul tezei de fata- sa se motiveze valorile, societatea post-revolutionara inca incurajeaza mediocritatea, pe modelul socialist. Managerii, la randul lor crescuti in societatea comunista, s-au afirmat ca pseudo-manageri, neintelegand in totalitate ceea ce presupune meseria lor. Intr-o societate matura managerii au parte de o educatie corespunzatoare si urmeaza etape prestabilite: educatie riguroasa, afirmare intr-o companie, masterat in administrarea afacerilor(MBA), sau studii postuniversitare de management. La noi, insa, MBA-ul este doar un mijloc de mandrie si de a cere mai multi bani. Este, in ultima instanta, prost inteles conceptul .




De aceea nu am putea cere managerilor romani, in asemenea context, sa fie la curent cu teoriile occidentale ale motiatie, formate in urma unui studiu riguros al unei societati mature. Printre referinte am adaugat si catea articole scrise in anii ’70, care, pe langa faptul ca sunt scrieri de referinta in domeniu, spre surprinderea mea, sunt foarte ‘’actuale’’ pentru societatea romaneasca.



Perspective socio-culturale


Este foarte interesant de studiat raspandirea, daca am putea face o harta imaginara, a tipurilor de motiatie folosite pe glob. Tarile in curs de dezvoltare, cu siguranta, ar fi exponentii cei mai de seama si mai pronuntati ai motiatie extrinseci, urmand ca, pe masura ce o societate este mai avuta, motivatia intrinseca sa fie majoritara.

Ar fi foarte simplu sa fie asa. Ar insemna ca s-ar fi gasit o relatie clara de proportionalitate directa intre gradul de dezvoltare a unei tari si motivatorii folositi pe campurile sale de munca. Desigur, oamenii cu un statut social deja atins vor cauta alte lucruri care sa ii motiveze, mai rafinate, spre deosebire de un muncitor necalificat care isi castiga painea, si pentru care deviza este ‘’munceste sau mori’’. Insa este la fel de adevarat ca oamenii nu ajung sa fie niciodata multumiti complet de ceea ce au, si cauta in permanenta ceva care sa ii provoace. ‘’Homo ludens’’ din noi se trezeste la viata atunci cand, odata atins un standard satisfacator de viata, incepe sa caute jocuri noi ae imaginatiei.

Celebra piramida a lui Maslow a nevoilor umane, deja devenita vedeta atat in domeniul psihologiei, cat mai ales in economie, situeaza pe ultima treapta ‘’realizarea personala’’, autoactualizarea (self-actualization): indeplinirea scopurilor si idealurilor, nevoie de imilinire si autoimplinire, dorinta de a deveni. Aceasta realizare are nevoie, in ultima instanta de un echilibru intre cele doua feluri de motivatie. Incepand de la nivelul median, cel al stimei de sine, s-ar putea vorbi din ce in ce mai mult de nevoia motivarii intrinseci.


Joburile care sunt foarte motivante intrinsec poarta un grad foarte mare de ambiguitate: creativitatea este esentiala in majoritatea cazurilor, precum si calitatea muncii. Cerintele sunt in acest caz cu multe fete, si ajung in final sa fie recompensate tot prin motiavatori extrinseci, desi acestia din urma nu sunt perceputi ca atare, ci ca pe un rezultat ‘’normal’’ al muncii depuse, un rezultat firesc.

Este greu sa ne imaginam locul de munca din zilele noastre ca fiin populat cu ‘’artisti’’, cu persoane care ar putea gasi motianta munca in sine si nu finalitatea ei. La acest lucru se adauga un stil de viata din ce in ce mai alert, o rata la apartament, o asigurare la masina, plus tot felul de cheltuieli conexe, care fac in final ca angajatii sa fie din ce in ce mai sensibili la remuneratie. Parte cea mai buna, in care din ce in ce mai putini cred, este imbinarea utilului cu placutul, si anume atunci cand munca devine placuta si nu este perceputa ca pe o coroada. Putini sunt insa fericitii unui astfel de loc de munca, iar majoritatea au invatat deja sa se complaca in ceea ce li se ofera. De aceea, incep sa vada motiatorii extrinseci ca fiind singurii suficienti pentru a ii mentine pe o anumita pozitie.


Meseriile liberale, cum ar fi cea de artist, ar fi ideale pentru a exprima conceptul de motiatie intrinseca: artistul traieste pentru arta sa, si creeaza pentru a se exprima. Designerul de moda, creatorul de publicitate, pana si designerul de web au meserii dervate, daca se poate spune asa, din cea de artist. Insa in fiecare industrie se pare ca lucrurile nu sunt atat de transparente si de democrate precum par la prima vedere, asa ca s-ar putea afirma si despre pseudo-artistii mai sus mentionati ca in meseriile lor nu sunt chiar atat de motiati interior. Este o polemica intreaga, iar exemplul cel mai bun nu este facil. Motiatia, ca si fericirea, depind in totalitate de persoana in cauza, si oricate studii s-ar efectua pe aceasta tema, tot nu s-ar gasi solutia salvatoare.





Tipurile de motivatie prin prisma teoriilor consacrate


Pentru ca lucrarea de fata nu permite o polemica avansata, se va face compararea succinta si contrastiva a teoriilor lui Edward Deci si Freud in ceea ce priveste motivatia.


Teoriile lui Deci si Ryan se concentreza asupra factorului social al motivarii, si anume asupra dezvoltarii si functionarii personalitatii in contextul social. Teoria se canalizeaza pe gradul de volatilitate al oamenilor versus autodeteminare: cat de capabili sunt acestia sa actioneze pentru a obtine ceva si cu un scop precis. Oamenii se presupune ca au o dorinta innascuta de autodeterminare si dezvoltare psihologica, ca se straduiesc permanent sa faca fata provocarilor din afara si sa isi integreze astfel experientele intr-un sistem spiralat de evolutie. Aceste prezumptii sunt completate de catre un mediu social care le incurajeaza activ, un mediu social destul de greu de gasit in anumite societati, insa abundent in altele. Sistemul social poate, din aceasta perspectiva, sa influenteze pozitiv sau negativ sistemul motivational al indivizilor sai.


Competenta, autonomia si relationarea, atunci cand au un context propice de dezvoltare, pot influenta in mod pozitiv motivatia precum si sanatatea psihica, in timp ce un context diametral opus produce rezultate opuse.

Contextul social este factorul cel mai important, practic, in sustinerea teoriei auto-determinarii (SDT).

Astfel, un mediu opresiv, care controleaza si supravegheaza in mod excesiv dezvoltarea individului, cat si modul sau de exprimare, are toate sansele sa conduca la inhibarea acestuia. Un elev care stie ca nu are voie sa scrie despre anumite lucruri intr-o teza, de exemplu, se va simti motivat negativ sa se conformeze, acest lucru avand un impact negativ asupra dorintei sale viitoare de invatare. Dealtfel, elevii si studentii tind foarte usor ca, atunci cand simt ca profesorul lor incurajeaza mediocritatea si ‘’cumintenia’’, sa devina total imuni la informatia pe care o vor primi. Exista si cazuri, destul de frecvente, mai ales in sitemul romanesc de invatamant, in care elevii ‘’invata de frica’’. Intr-adevar, acest sistem dadea roade pe moment, insa pe termen lung elevii nu ajungeau decat sa se teama de materia respectiva. De foarte putine ori oamenii pot ajunge la excelenta prin ‘’oprimare’’ si printr-un sistem care ii cenzureaza. Iar de cele mai multe ori acea performanta nu se datoreaza sistemului in sine, ci puterii individuale de a face fata unei astfel de ‘’oprimati’’.

Adica, sa presupunem ca un profesor autoritar ii pedepseste pe elevii sai la materia chimie (ca sa inrautatim lucrurile, va fi chimie organica), amenintandu-i cu note mici in cazul in care nu stiu lectia si nu fac tema. Acestia, ca raspuns, vor incerca sa invete. Majoritatea vor simti presiunea pe care o presupune acest lucru. Altii, insa, poate vor ajunge sa ‘’indrageasca’’ materia, sa se duca la olimpiada si sa obtina rezultate. Insa acest lucru nu se va datora metodei in sine aplicata de profesor, ci staruintei elevilor in cauza – efort total personal si intrinsec. Poate ca cei cu adevarat talentati vor gasi astfel forta interioara pentru a depasi metoda opresiva a profesorului in cauza si vor ajunge la performanta in ciuda circumstantelor. Insa cauzalitatea este astfel inversata. Metoda opresiva nu da roade, oricum am privi-o.

Desi sistemul de invatamand grec propunea anumite reguli si restrictii, de exemplu, si este normal ca un sistem de invatamant sa aiba reguli si anumite canoane dupa care sa se ghideze, totusi spiritul intelectual, cugetul si sistemul de gandire trebuie sa apartina elevului. Aristotel, de exemplu, propunea discipolilor sai un regim alimentar naturist, o abstinenta aproape monahala si o ‘’ascutime’’ a spiritului. Insa aceste lucruri nu oprimau, nu cenzurau gandirea discipolului, ci, din contra, in incurajau sau se formeze ca persoana.

Disciplina este diferita de cenzura si de oprimare. Este bine ca o societate sa incurajeze disciplina, insa aceasta nu trebuie sa incurajeze sub nici o forma cenzura si descurajarea membrilor sai.

Modelul asiatic este graitor in acest sens: este foarte vechi, si-a creat o cultura aparte, bazata pe o dicsiplina cu mult mai puternica decat cea europeana, insa a lasat libera puterea de exprimare (in contextul si in masura in care o permitea contextul istoric, bineinteles).

Eforturile lui Deci sunt canalizate asupra interactiunii dintre diferitele surse de motivatie: daca acestea, intrinseci si extrinseci, sunt complementare sau se exclud reciproc. Pe de o parte, recompensele extrinseci in bani, pedepse sau amenintari (accentuari negative) scad motivatia intrinseca, in timp ce laudele si vorbele bune cresc stima de sine si motivatia intrinseca. Un feedback binevoitor incurajeaza, practic, in timp ce banii in sine muta obiectul motivatiei catre factori externi, il muta de la munca in sine. Astfel, un angajat va deveni platit sa munceasca, iar ceea ce va face acesta va fi exclusiv pentru recompenele extrinseci, fiind gata sa faca compromisuri in privinta motivatiei personale.

Deci completeaza teoria sa prin compararea cu teoria lui Malow, conforma careia recompensele dinauntrul fiecaruia sunt cele care duc la scaderea anxietatii, la o sanatata psihica, prin contrast cu cele extrinseci.


Teoriile ulterioare ale lui Porter si Lawler sustin faptul ca efortul, in general, trebuie sa fie direct proportional cu recompensa. Astfel, un angajat care depune un efort sustinut asupra unei datorii se a simti indreptatit sa fie mai mult recompensat. Dealtfel, orice modificare a sarcinilor trebuie sa respecte aceasta proportionalitate. Astfel, satisfacita si performanta sunt mai corelate atunci cand este orba de motivatie intrinseca, pentru ca aceasta presupune o auto-administrare.




Freud propune, pe de alta parte si cu mult inaintea lui Deci et al, un sistem motivational psihanalitic, profun personal. Poate ca este un prea mare contrast intre cele doua teorii, iar o comparatie ar putea parea mai mult decat imposibila. Insa aceste doua teorii, extreme, tocmai prin faptul ca au ca punct de referinta elemente diferite, converg inspre definirea tpurilor de motivatie. Desigur, in managementul contemporan este mai popular sistemul teoriilor sociale decat cel psihanalitic, insa nu pentru ca cel din urma nu ar avea o valoare inestimabila, ci din motive total practice: este mai eficient si mai economic ca managementul actual sa se bazeze pe teorii simple. Ceea ce este simplu  si usor de inteles echialeaza iminent cu costuri reduse. Managementul si afacerile in general sunt ghidate, practic, de o cultura ‘’pop’’, si de un sistem oarecum superficial de teorii din motiul simplu al lipsei de timp. Este mai simplu ca munca academica a savantilor sa fie sintetizata in slogane simple precum ‘’think big!’’ (gandeste la scala mare), decat ca managerii sa fie trimisi cate minim 5-6 ani la studii aprofundate asupra teoriilor de management.

Revenim la Freud, care inainta posteritatii teoria psihanalitica, conform careia oamenii sunt calauziti de Eros si Thanatos, viata si moartea, motivatia pozitiva respectiv motivatia negativa. Aceste doua concepte compun ‘’dansul’’ cotidian de-al motivatiei, adica elementele care se combina pentru a crea motivatia suprema care ne face sa traim. Pentru ca, extrem vorbind, motivatia este ceea ne face sa ne trezim in fiecare zi si sa traim. De aceea, nu putem spune sa suntem motivati in totalitate pozitiv, iar pozitivul este in stransa legatura cu intrinsecul, sa facem lucrurile pe care le facem. Insa, o combinatie dintre cele doua, dintre pozitiv si negativ, poate reprezenta o motivatie satisfacatoare.

Echilibrul este poate cuvantul definitoriu al metodei alese de majoritatea dintre noi.



Relatia interferentiala dintre motivatia intrinseca si cea extrinseca



Anumite studii (Dermer, 1975) arata ca nu ar fi nici o legatura intre cele doua tipuri de motivatie, demontand teoriile anterioare, care sustineau ca factorii extrinseci conduc la diminuarea celor intrinseci. In acest sistem propus, cei doi factori depind de doua lucruri diferite, si astfel nu este nici o relatie sesizabila si cuantificabila intre cei doi: oamenii sunt motivati extrinsec in functie de munca pe care o depun (exista grile de salarizare si sistemul ‘’benchmarking’’, prin care un anumit gen de munca este remunerat proportional si cu mici diferente de firme diferite), si respectiv intrinsec in functie de personalitatea lor. Acest lucru plauzibil poate fi usor contrazis, mai ales acum, la aproximativ 40 de ani distanta de data studiului, cand managementul contemporan a ajuns la concluzia ca trebuie sa existe o legatura, fie ea cat de imperceptibila.


Atunci cand performanta este masurata, cuantificata  si remunerata proportional, cauzalitatea este deplasata, in ochii angajatului, catre mediul extern. Acesta se constientizeaza ca muncind pentru bani, si le vede utilitatea ca fiind suficient de puternica pentru a il face sa munceasca in continuare. Insa perceptiile, la nivel global, nu se muta atat de usor si de categoric. Cu exceptia celor prea dogmatici, prea orientati catre exterior si catre ce cred ceilalti despre ei, si a acelora carora le este frica de esec, toti ceilalti prefera o baza obiectiva de alocare a recompeselor, deci – extrinseca. Acest lucru ar putea fi explicat si de faptul ca cei care sunt deja motivati intrinsec (le place, efectiv, ceea ce fac) gasesc absolut normal ca plata sa fie in concordanta cu efortul lor depus si cu pasunea exprimata. Cel care conduce o afacere, de exemplu, in care se implica trup si suflet si are rezultate bune financiare asteapta un profit corespunzator. Orice altceva ar fi perceput ca pe o invingere si ar fi un obiect de frustrare. La fel se intampla la toate nivelurile: o receptionista care s-a inteles bine cu seful si cu clientii si careia ii place ceea ce face si mediul in care lucreaza se asteapta sa primeasca o prima mai mare de sarbatori. Un student, de asemenea, care a participat la un proiect de cercetare in care a ajutat echipa unui anumit profesor se va astepta ca acel profesor sa fie, daca nu recunoscator, macar mai atent cu acesta.



Practic, in viata de zi cu zi este imposibil de diferentiat in mod net tipul de motivatie pe care oamenii in au fata de ceea ce fac. Acest lucru se poate datora in mare parte si faptului ca putini sunt aceia cu adevarat multumiti de ceea ce fac si, in consecinta, majoritatea substituie insatisfactia pe care o simt fata de activitatea zilnica cu recompense extrinseci. Expertul in resurse umane care, sa zicem, in loc sa se ocupe cu selectarea personalului si cu motivarea acestuia, selecteaza in schimb cv-uri, completeaza rapoarte si intervieveaza de fapt candidatii deja alesi de colegii lor din alte departamente, in care acestia vor urma sa lucreze, nu va gasi poate o motivatie prea puternica in munca de birou pe care o face, insa se va multumi cu gandul ca macar este bine platit, mult mai bine decat daca ar fi lucrat pro bono intr-un loc in care ar face ceva mai pasionant. Nu este o noutate faptul ca oamenii cauta solutiile cele mai usoare in acest caz. A avea un nivel de trai indestulator dupa ce programul de lucru se va fi terminat, o familie mandra si recunoscatoare si cativa prieteni invidiosi este idealul majoritatii angajatilor din ziua de astazi.


Managementul si motivatia


Prin sfera factorilor sociali, culturali, a gradului de dezvoltare al unei societati, a gradului de auto-motivare si stima de sine al unui individ, precum si asteptarile legate de sine si de performanata personala, devine din ce in ce mai evident ca managementul actual trebuie sa tina cont de toate aceste lucruri atunci cand doreste sa isi motiveze angajatii.

Practic, motivatia nu poate fi masurata printr-un singur sistem, ci prin interactiunea tuturor activitatilor ce decurg natural intr-un mediu de afaceri: performanta, mai ales legata de aspectul financiar, feedbackul, cat si timpul de rotatie al angajatilor. Este foarte normal ca forta de munca sa se roteasca intr-un mediu de afaceri sanatos. Marja acestei rotiri depinde insa de foarte multi factori pentru a putea fi sau nu incadrata in ‘’normal’’. De aceea este de datoria managementului unei companii sa se asigure ca angajatii sai sunt suficient de motivati pentru a sta cat mai mult timp in compania respectiva.

De-a lungul timpului s-au evidentiat numeroase prezumtii, precum teoria lui McGregor: X si Y, sau a lui Herzberg, cu ‘’Factorii igienici’’ (Hygene factors), care sustineau faptul ca majoritatea angajatilor dintr-o companie au motivatia negativa de a veni la lucru, si nicidecum una intrinseca, care sa ii determine sa fie competitivi daca nu sunt stimulati extrinsec in concordanta. Acestea sunt insa teoriile managementului anilor ’50 si ’60, care considerau: 1. ca exista doua feluri de angajati, tip X , respectiv Y, care sunt fie neinteresati si evita in mod natural munca si trebuie motivati extrinsec, fie participativi, motivati si ambitiosi, care pot fi motivati prin management activ si participativ, prin incurajarea acestora de a participa activ la luarea deciziilor. Teoria lui Herzberg sustine ca oamenii sunt in principal motivati de un loc de munca in care li se ofera conditii bune (‘’igienice’’), cum ar fi un birou confortabil, cu caldura si spatiu suficient. Aceste lucruri, pentru societatea actuala, sunt de la sine intelese, si practic nu ne mai putem astepta de la angajati sa fie motivati de un astfel de spatiu de munca.

Managementul actual este dominat de competitivitatea acuta starnita pe piata, care se ascute din ce in ce mai tare pe masura ce economia se globalizeaza. Piate ieftine prind din urma pe cele experimentate, in drumul lor catre afirmare si dezvoltare. Angajatii sunt din ce in ce mai instabili, pe de alta parte, iar forta de munca – mai variata. Cineva care se naste azi in Romania, poate face facultatea la Paris si lucra la Munchen, Tokyo sau Cape Town, iar tot acel cineva poate pleca de la o companie care nu ii ofera facilitatile pe care si le doreste.

De aceea, in zilele noastre, distinctia dintre motivatia intrinseca si extrinseca la locul de munca devine din ce in ce mai fina si mai greu de sesizat. Nu se poate afirma cu precizie daca un profesionist alege un anumit post pentru ca ii ofera o pozitie satisfacatoare (stima de sine), un domeniu atractiv (placere in ceea ce face, motivatie intrinsea), sau o diurna mai mult decat suficienta intr-o tara in care si-a dorit intotdeauna sa mearga (extrinsec). Se poate, dealtfel, ca acelasi angajat sa le primeasca pe toate la un loc, si atunci sa fie motivat atat extrinsec, cat si intrinsec.

Eros si Thanatos joaca un rol important in viata noastra, pentru ca niciodata nu putem fi motvati in acelasi fel, iar fiecare activitate poarta un grad mai mic sau mai mare dintr-un anumit fel de motivatie. Chiar daca teoriile actuale fac progrese, tot nu pot sa afiseze decat fragmente din ceea ce inseamna cu adevarat motivatia, in sine.


Concluzii


Este foarte greu de cuantificat gradul de motivatie al indivizilor, precum si nivelul stimei de sine sau al perceptiei pozitive pe care cei din jur o au fata de acesta. De aceea, prezumtiile asupra motivatie personale tind de cele mai multe ori sa fie inferente care sa se indeparteze de la realitate. Pentru ca realitatea, cel putin in acest domeniu, se lasa greu analizata. Este evident faptul ca oamenii gasesc mai multe tipuri de motivatie pentru a face un anumit lucru. Si este la fel de eviedent ca fiecare astfel de lucru are atat aspecte pozitive, cat si negative. Mergem la scoala, invatam, poate ca nu am dori intr-o anumita dimineata sa ne trezim la 7.00 pentru a merge prin frig cateva minute, a ne inghesui in metrou, etc. Insa facem acest lucru pentru a ajunge la scoala, unde avem de invatat lucruri noi, unde gasim continuitatea studiului nostru. Multi, insa, nu gandesc pana aici, ci merg din inertie la serviciu, si chiar si la scoala. Societatea contemporana ne invata intr-un anumit grad sa facem totul pe banda rulanta, avand grija sa aduca totdeauna in prim plan, si mai ales in reclame si campanii publicitare, diferite tipuri de motivatie. Reclamele la produse cosmetice care ‘’intineresc’’ apeleaza, de exemplu, la stima de sine si la motivatia de a arata mai tanara, la motivatia intrinseca de a fi agreabil si de a avea un fizic placut. Iar exemplele sunt nenumarate. Ideea de consum in masa a adus aprope toate trairile intime pe ‘’tejghea’’, si aici ma refer si la cele care tin de  motivatia interioara de a face sau nu un anumit lucru. Suntem din ce in ce mai impinsi sa vrem mai mult, si acest lucru este foarte natural. Ceea ce nu este natural, pe de alta parte, este faptul ca incepem sa ne pierdem motivatia initiala atunci cand devenim dependenti de ceea ce consumam. Daca la inceput de cariera fiecare viseaza sa schimbe lumea, cu timpul ne vom obisnui cu totii si ne vom multumi cu o slujba care sa ne ofere satisfactie materiala, indiferent de munca depusa. Este compromisul pe care il facem pentru a ne putea permite in continuare un trai de consumator decent. Pierderea motivatiilor, pe de alta parte, duce la o forma de depersonalizare, si nu putini sunt aceia care se amangesc in activitati de petrecere a timpului liber pentru a isi spune ca sunt vii si ca fac ceva doar pentru pura lor placere.


La locul de munca, pe de alta parte, managerii se straduiesc sa le ofere angajatilor lor modele motivationale pentru a ii face mai productivi si mai interesati de munca pe care o depun. Acest lucru, din pacate, este de foarte putine ori eficient. Ceea ce ii anima pe oameni, in ultima vreme, este motivatia total extrinseca de a avea toate cate si le doresc, mai ales in societatile dezvoltate.

Dezbaterea motivatiilor ramane deschisa, pentru ca insusi subiectivismul inalt al problemei induce acest lucuru. Nu se pot trage concluzii general valabile atunci cand vorbim despre ceva ce tine de fiecare in parte. Putem spera, insa, ca managementul viitorului va tine mai mult cont de motivatii si de teoriile si cercetarile din acest domeniu si ca va cauta in permanenta sa se modeleze pe tiparul angajatilor.





Referinte :


  1. Arnold, H.J (1985), Task Performance, Perceived Competence, and Attributed Causes of Performance as Determinants of Intrinsic Motivation The Academy of Management Journal, Vol. 28, No. 4. (Dec., 1985), pp. 876-888. URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0001 4273%28198512%2928%3A4%3C876%3ATPPCAA%3E2.0.CO%3B2-5

  1. Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Smith, E.E., Bem, D.S. (2002), Introducere in psihologie, Bucuresti, Ed. Tehnica


  1. Bénabou, R, Tirole, J (2003), Intrinsic and Extrinsic Motivation, The Review of Economic Studies, Vol. 70, No. 3. (Jul., 2003), pp. 489-520. URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0034-6527%28200307%2970%3A3%3C489%3AIAEM%3E2.0.CO%3B2-G extras 02.04.2008


  1. Brief, A.P, Aldag, R.J, (1977), The Intrinsic-Extrinsic Dichotomy: Toward Conceptual Clarity, The Academy of Management Review, Vol. 2, No. 3. (Jul., 1977), pp. 496-500. URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0363-7425%28197707%292%3A3%3C496%3ATIDTCC%3E2.0.CO%3B2-L , extras 01.04.2008

  1. Cosmovici, A. (1996), Psihologie generala, Iasi, Ed. Polirom

  1. Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation Psychological Bulletin, 125, 627-668.

  1. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The 'what' and 'why' of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior Psychological Inquiry, 11, 227-268

  1. Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former Eastern Bloc country Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 930-942

  1. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78

  1. Dermer, J (1975), The Interrelationship of Intrinsic and Extrinsic Motivation The Academy of Management Journal, Vol. 18, No. 1. (Mar., 1975), pp. 125-129, URL https://links.jstor.org/sici?sici=0001-4273%28197503%2918%3A1%3C125%3ATIOIAE%3E2.0.CO%3B2-P, extras 28.03.2008




  1. Doyle, J (2002), Extending Mechanics to Minds : The Mechanical Foundations of Psychology and Economics Cambridge University Press, UK

  1. Ferratt, T.W, Short, L.E (1990), Patterns of Motivation: Beyond Differences between IS and Non-IS People, MIS Quarterly, Vol. 14, No. 1. (Mar., 1990), pp. 3-6. URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0276-7783%28199003%2914%3A1%3C3%3APOMBDB%3E2.0.CO%3B2-L, extras 01.04.2008


  1. Gallagher, W.E.Jr, Einhorn, H.J (2006), Motivation Theory and Job Design The Journal of Business, Vol. 49, No. 3. (Jul., 2006), pp. 358-373, URL https://links.jstor.org/sici?sici=0021-9398%28197607%2949%3A3%3C358%3AMTAJD%3E2.0.CO%3B2-U, extras 01.04.2008


  1. Golu, M., (2002), Bazele psihologiei generale, Bucuresti, Editura Universitara

Gross, R (2005), Psychology: The Science of Mind and Behaviour, Fifth Edition, Hodder Education publishing, UK

  1. Kivetz, R (2003), The Effects of Effort and Intrinsic Motivation on Risky Choice Marketing Science, Vol. 22, No. 4. (Autumn, 2003), pp. 477-502, URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0732-2399%28200323%2922%3A4%3C477%3ATEOEAI%3E2.0.CO%3B2-K, extras 01.04.2008


  1. Kreps, D.M (1997), Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Papers and Proceedings of the Hundred and Fourth Annual Meeting of the American Economic Association. (May, 1997), pp. 359-364., URL: https://links.jstor.org/sici?sici=0002-8282%28199705%2987%3A2%3C359%3AIMAEI%3E2.0.CO%3B2-R, extras 01.04.2008

  1. Lawler, E.E. III, Porter, L.W. (1966), The Effect of Performance on Job

Satisfaction, Industrial Relations 7



  1. Mitchell, T.R (1982), Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice The Academy of Management Review, Vol. 7, No. 1. (Jan., 1982), pp. 80-88.

  1. Panisoara, G. (2009), Psihologia organizationala, supoert de curs an II, sectia ID, Editura CREDIS, Bucuresti

  1. Rusti, D(2005), Mesajul Subliminal in comunicarea actuala, Tritonic, Bucuresti

  1. Sullivan, J.J (1988), Three Roles of Language in Motivation Theory The Academy of Management Review, Vol. 13, No. 1. (Jan., 1988), pp. 104-115.



Intrinsic Motivation. (2004). In The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. Retrieved April 02, 2008, from https://www.credoreference.com/entry/4410500Intrinsic Motivation. (2004). In The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. Retrieved April 02, 2008, from DISPLAYURL 'Intrinsic Motivation.' The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. 2004. CredoReference. 02 April 2008 <DISPLAYURL>. The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science, 2004, s.v. 'Intrinsic Motivation,' DISPLAYURL (accessed April 02, 2008).


Prof Univ Dr Mihai Anitei, note de curs Psihologia stimularii si reglarii comportamentului, Motivatia

extrinsic motivation. (2001). In The Penguin Dictionary of Psychology. Retrieved April 02, 2008, from https://www.credoreference.com/entry/7046734extrinsic motivation. (2001). In The Penguin Dictionary of Psychology. Retrieved April 02, 2008, from DISPLAYURL 'extrinsic motivation.' The Penguin Dictionary of Psychology. 2001. CredoReference. 02 April 2008 <DISPLAYURL>.


Intrinsic Motivation. (2004). In The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. Retrieved April 02, 2008, from https://www.credoreference.com/entry/4410500Intrinsic Motivation. (2004). In The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. Retrieved April 02, 2008, from DISPLAYURL 'Intrinsic Motivation.' The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science. 2004. CredoReference. 02 April 2008 <DISPLAYURL>.

The Concise Corsini Encyclopedia of Psychology and Behavioral Science, 2004, s.v. 'Intrinsic Motivation,' DISPLAYURL (accessed April 02, 2008). https://www.credoreference.com/entry/4410500 The Penguin Dictionary of Psychology, 2001, s.v. 'extrinsic motivation,' DISPLAYURL (accessed April 02, 2008). https://www.credoreference.com/entry/7046734

extrinsic motivation. (1992). In Academic Press Dictionary of Science and Technology. Retrieved April 02, 2008, from https://www.credoreference.com/entry/3103274extrinsic motivation. (1992). In Academic Press Dictionary of Science and Technology. Retrieved April 02, 2008, from DISPLAYURL 'extrinsic motivation.' Academic Press Dictionary of Science and Technology. 1992. CredoReference. 02 April 2008 <DISPLAYURL>. Academic Press Dictionary of Science and Technology, 1992, s.v. 'extrinsic motivation,' DISPLAYURL (accessed April 02, 2008). https://www.credoreference.com/entry/3103274 https://www.credoreference.com/entry/4410500


Doina Rusti (2005), Mesajul Subliminal in comunicarea actuala, editura Tritonic, Bucuresti, capitolul  ‘’Experimentul Comunist’’- Arhetipul Vatafului

M-a amuzat anul trecut un articol din reista Biz, in care doamna Videanu, sotia actualului primar al capitalei si patron al Marmosimului, era catalogata ca fiind ‘’printre primele femei cu MBA din tara’’, facand din acest lucru o parade inutila, care se adauga in mod discordant averii sale uriase. Imaginea doamnei este total diferita de cea a occidentalului serios si academic, care ajunge manager in urma demonstrarii capacitatilor sale.





Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate QReferat.com Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }