QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate management

Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale








Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale

Daca ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu siguranta mai devreme sau mai tarziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este obligatoriu ceva rau. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din moment ce nu exista doua persoane care sa vada lumea la fel, neintelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine in timp ce vorbiti este de acord cu ceea ce spuneti, probabil ca spune ceea ce doriti sa auziti, si nu ceea ce crede cu adevarat. Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emotionale care apar odata cu el. Conflictul are de obicei legatura cu interesele sau ideile care inseamna foarte mult pentru una din partile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violenta si insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea si a dezvolta abilitatile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronuntat:




a)     relatii interpersonale „ unu-la-unu”;

b)     relatiile interpersonale in intalniri ;

c)      relatiile interpersonale in negocieri ;

Cu toate ca exista similitudini intre aceste arii, fiecare se diferentiaza de celelalte, depinzand de ceea ce le provoaca. 

a) Uneori, in relatiile interpersonale, asemenea celor intre dintre manager si unul dintre angajatii tai, poate exista un conflict fara ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Daca cineva, care in mod normal este prietenos cu interlocutorul, dintr-o data incepe sa-l evite, sau sa fie nepoliticos, exista, de obicei, un motiv. Daca acea persoana se comporta frumos cu toata lumea mai putin cu interlocutorul respectiv, sansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.


In acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmand pasii de mai jos :

  • Incercati sa vedeti daca intre Dumneavoastra si cealalta persoana exista o problema
  • daca credeti ca exista o problema, stabiliti o intalnire « fata-in-fata » cu cealalta persoana pentru a discuta.
  • Nu va prezentati asemeni unui acuzator, intreabati daca este vreo problema. Daca raspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala;
  • In timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati interlocutorul!
  • Incercati sa va ascultati activ interlocutorul si propria comunicare publica!
  • Fiti siguri ca va respectati unul altuia opiniile.
  • In cateva minute incearcati sa va formati in minte opiniile celuilalt.
  • Incearcati sa descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea este . insuflata).
  • Incercati sa mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afla o serie de „dusmani” care ne conduc pe aceasta cale:

Primul nostru dusman este dorinta innascuta prin care dorim sa explicam primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem ca astfel ei vor intelege ceea ce vrem si ca in final vor ajunge la aceeasi concluzie.

Al doilea dusman este ineficienta cu care ascultam. A asculta nu inseamna sa nu vorbesti si sa astepti sa-ti vina randul sa iei cuvantul. A asculta implica un efort real in a incerca sa intelegem punctele de vedere ale celuilalt.

Al treilea dusman al nostru este frica. Teama ca lucrurile nu vor iesi asa cum ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care tinem foarte mult, teama de a nu arata penibil si nu in ultimul rand, teama de adevar, teama de a gresi.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas .

Al patrulea dusman este sa presupunem ca numai unul poate castiga: aceasta atitudine poate fi combatuta prin competitivitate. Vestea buna este ca exista instrumente simple si eficiente pentru a schimba neintelegerile in solutii. Viata ne ofera multe oportunitati de a pune in practica solutiile simple de rezolvare a conflictelor si mai ales, de a le imbunatati. Oricum, „ dusmanii” amintiti mai sus vor incerca mereu sa revina.

Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim inainte nu in trecut. Cateva abordari comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, intelegerea, colaborarea, compromisul si competitia. Toti utilizam stiluri diferite in rezolvarea conflictelor. Cand ne gandim la transformarile aduse de un conflict, importanta problemei care a provocat conflictul, starea emotionala si rezultatele devin hotaratoare. Rezolvarea conflictelor implica atat dorinta de cooperare a unei parti ( ajutandu-i pe ceilalti sa obtina ce vor ), cat si insistenta celuilalt de a obtine ce doreste.


EVITAREA


Cand angajatii evita conflictul, de obicei renunta sau se detaseaza de problema care l-a provocat. Ei nu insista sa obtina ceea ce vor si nici nu vor sa-i ajute p ceilalti sa-si atinga scopul. De exemplu, tind „sa-si vada de treaba lor” si „sa se uite in alta parte” cand colegii lor discuta despre probleme la nivel de birou. Chiar cand constientizam ca avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil sa-l gestionam. Aceasta se poate intampla din mai multe motive:

Daca problema implica o pierdere a respectului fata de propria ta persoana sau da nastere la sentimente de vinovatie sau de rusine, un mod de a actiona este negarea existentei problemei, pur si simplu pentru ca realitatea este prea neplacuta.

Daca ni se pare mai importanta gasirea unui „tap ispasitor” decat rezolvarea problemei, lucrurile vor scapa rapid de sub control.

Daca rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calitati importante), s-ar putea sa ni se para mai simplu sa evitam discutia, de teama unei reactii negative sau agresive a persoanei in cauza.

Tentatia este, in general, de a evita abordarea problemei, in speranta ca ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se intampla mult prea rar ca problemele sa dispara fara ca cineva sa actioneze in acest sens. De cele mai multe ori, situatia se inrautateste. Confesandu-ne celor din jur si marturisindu-le ca exista o mare problema, nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amanand rezolvarea problemei la nesfarsit, nici dand vina pe cineva. In acest moment conteaza mai putin a cui este vina; trebuie sa localizam si sa identificam problema, apoi sa trecem la actiune pentru a o rezolva.

A evita inseamna a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situatie lose-lose. Aceasta abordare e potrivita atunci cand partea cealalta este mult mai puternica, o parte neavand sansa de a-si atinge obiectivele, iar implicatiile raspunsului la conflict sunt mai mari decat beneficiile unei evitari, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolva problema, ci doar amana inevitabilul conflict.

Analizand structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta in reducerea diferentierilor intre departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente cat mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cat mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza in compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cand fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care ii permite functionarea optima. In fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament in parte, lucru dificil de realizat in conditiile in care resursele sunt tot mai limitate.


INTELEGEREA


Intelegerea de a cunoaste obiectivele celeilalte parti este indicata atunci cand problema este mult mai importanta pentru cealalta parte, cand cealalta persoana este mai puternica, sau cand acea persoana nu are dreptate. Aceasta situatie lose-win, aduce armonie si astfel se castiga informatii care pot fi folosite la o data ulterioara



COLABORAREA (COOPERAREA)


Colaborarea promoveaza rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele parti incearca sa gaseasca solutii avantajoase. Aceasta este situatia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se analizeaza alternativele si se alege solutia care convine ambelor parti. Atunci cand angajatii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toata lumea sa obtina ceea ce-si doreste. De aceea acestia sunt vazuti ca o echipa, de cele mai multe ori creativa ai orientata spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborarii este o imbinare a ceea ce partile isi doresc. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare intre partile aflate in conflict.


Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate in toate situatiile. Oricum, atunci cand indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de incredere intre membrii organizatiei respective.



COMPETITIA (CONFRUNTAREA)


Competitia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiva si poate sa nu accepte compromisuri, isi atinge obiectivele „pe socoteala” celuilalt. Desi aceasta situatie este win-lose, este potrivita atunci cand trebuie luata o decizie imediata si cu care nu toata lumea va fi de acord.

Atunci cand angajatii concureaza cu gandul „ sa fie totul corect”, intotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict sa se rezolve asa cum isi doresc ei. Niciodata nu urmaresc sa-i ajute pe ceilalti sa obtina ce vor. Devin foarte defensivi pe pozitia lor si nu inteleg motivul pentru care cei din jur nu vad lucrurile asa cum vad ei. Angajatii vor insista pe faptul ca ei fac ceea ce altii refuza sa faca, asa ca ei pretind un statut special. Cei care sunt obisnuiti cu competitia vor profita destul de des de cei care vor sa rezolve conflictul pe cale amiabila. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia in considerare atat nevoia de rezultate, cat si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata in cazul in care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru inceput, iar apoi incearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.


COMPROMIS


Compromisul combina agresivitatea cu cooperarea. Aceasta situatie lose-lose este eficienta cand e nevoie de raspunsuri avantajoase iar partile au aceeasi putere. Cand angajatii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmaresc „sa dea si sa primeasca” astfel incat ambele parti sa fie sau multumite sau nemultumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru ca este destul de eficient si pentru ca ambele parti fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, in departamentul de marketing angajatii s-au decis asupra logo-ului, dar nu si asupra culorii. Alegerea culorii se va face in functie de dorinta fiecaruia, ajungandu-se in final la culoarea unanim acceptata. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinand o oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista intotdeauna o cale de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de impacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cand partile au puteri egale si sunt ferm hotarate sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.



PE CALE AMIABILA


Atunci cand angajatii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabila, putem fi siguri ca acestia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalta parte sa obtina ce doreste, de multe ori in detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar daca in mod normal nu ar fi, asta numai din dorinta de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege sa faca treba altuia in loc sa sugereze ca este responsabilitatea celuilalt.


APLANAREA


Aplanarea se rezuma la incercarile managerului de a multumi toate partile implicate in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, in consecinta va ceda in fata celorlalti doar de „dragul” calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se intalneste atunci cind una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala in organizatie. Aplanarea, in schimb poate genera in viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.


FORTAREA


Fortarea este utilizata indeosebi in cazul in care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrangere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca intr-un climat de constrangere productivitatea va scadea. In realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, in consecinta conflicte mai grave


Managementul conflictelor ar trebui sa conduca la intelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor si la dezvoltarea unui mediu de lucru propice cresterii eficientei .

O abordare obisnuita a conflictului o reprezinta „TOCMEALA” ( invoiala ), a da si a primi, caz in care se formuleaza propuneri si se negociaza. Din aceasta forma de negociere rezulta mai ales o situatie win-lose, sau lose-win.

O alternativa la „tocmeala”, bazata pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baza:

separarea problemei de persoana;

concentrarea pe profit si nu pe pozitie;

generarea mai multor solutii inainte de a lua o decizie;

rezultate bazate pe obiective standard.


Stapanirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.



Conform lucrarii lui Kurt Lewin – Teoria schimbarii(Apud ibidem) – exista un stadiu de stabilizare in care apare situatia conflictuala. In urmatoarea etapa apar problemele, se analizeaza alternativele, se definesc obiectivele si se implementeaza planul de schimbare aparute in urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa urmatoare de „re-stabilizare” integreaza schimbarea pe care o aduce conflictul in sistem si o fixeaza. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului si incurajeaza colaborarea, creand un mediu de lucru pozitiv.

De-a lungul timpului, au fost determinati anumiti pasi care respectati, ajuta la rezolvarea conflictelor:

clarificrea problemei/crizei/conflictului;

identificarea scopurilor comune, valorilor, insusirilor;

cautarea permanenta pana la gasirea unei abordari eficiente care sa duca la eficacitate;

pastrarea conversatiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.



folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.

ai grija ca vechile atitudini sa nu aiba nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea problemelor;

corelarea limbajului trupului si a limbajului verbal .

Pe langa aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate in conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decat prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup in parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea in practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce acest scop a fost indeplinit, conflictul poate sa reapara.

In practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este deosebit de eficienta atunci cind cele doua parti aflate in conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse intre presiunea organizatiei si neincrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va incerca sa provoace o intalnire intre parti, favorizand comunicarea deschisa. In acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi in demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire incredere, armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de impacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.

Uneori, diferentele la nivel organizational al personalitatilor printre participantii la neintelegeri implica necesitatea unei a treia parti. A spune angajatilor sa-si rezolve singuri problemele, a crede ca un simplu strans de mana poate rezola totul, poate functiona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adanci si va deveni mai distructiv. O abordare mai buna este aceea de a permite intalnirea angajatilor cu o a treia parte, sau un mediator (care, in anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), si a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe sanse de reusita decat o persoana direct implicata care poate fi acuzata de subiectivism. Daca cel implicat este superior ierarhic celorlalti, rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine sa devina foarte direct si isi poate asuma rolul de arbitru fortand partile sa ajunga mai repede la o solutie.

Cita vreme partile reusesc sa-si rezolve in mod direct, intr-o maniera constructiva, diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cind disputa ajunge intr-un impas major (este de pilda extrem de pasionala, incinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia parti ramine deseori singura solutie.

Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, imbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pina cind partile reusesc sa se descurce si fara ajutor in limite rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati :

stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate in conflict, astfel incit acestea sa aiba incredere in terta parte, sa comunice liber cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;

crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate in conflict;


dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor in grup, proces care clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate in conflict, ajuta la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza implementarea solutiilor convenite;

este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre chestiunile in jurul carora se centreaza conflictul.


Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite intr-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat in solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt intarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se intimpla ca intr-o disputa sa apara surpriza ca partile intre care exista un conflict sa se coalizeze impotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare).

Intre beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea stabilitatii, a normalitatii si inscrierea partilor intr-un discurs civilizat in care se pot reincepe negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avantaje:

crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor pasionale;

restabilirea sau imbunatatirea comunicarii;

concentrarea asupra problemelor importante;

remedierea relatiilor blocate;

restabilirea angajamentelor privind termenele limita;

cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.

Chiar daca nivelul de ostilitate existent intre parti este atit de ridicat incit schimbarile ulterioare sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele solutii pentru probleme.


Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au esuat in crearea de relatii sau in managementul propriilor relatii de interdependenta – situatie reala mai ales atunci cind partile apeleaza la arbitraj, ceea ce inseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.


Procesul de management al conflictului are succes atunci cand partile implicate au incredere in integritatea mediatorului, impartialitatea si abilitatile acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinand un comportament al partilor care sa reprezinte baza penaru cea mai buna negociere.

Un mediator extern trebuie sa pastreze confidentialitatea problemei in discutie. Exceptiile apar atunci cand este vorba de probleme ilegale. Toate partile trebuie instiintate cu privire la aceste exceptii. Orice impartasire de informatii reprezentand exceptiile de confidentialitate poate fi facuta doar asigurandu-ne ca minimul de informatii pe care il dam nu afecteaza niciuna din parti. Angajatii vor fi mai putin tentati sa vorbeasca despre problemele respective in cazul asigurarii confidentialitatii. Uneori, conflictele implica probleme personale. O situatie aparte o reprezinta implicarea mediatorului atunci cand partile implicate nu pot ajunge la o intelegere. Cercetarile au descoperit ca in unele situatii mediatorul lucreaza cel mai bine atunci cand isi poate schimba rolul; in situatia in care acesta da gres, poate deveni arbitru. In plus, partile implicate vor incerca sa gaseasca solutia cea mai buna in rezolvarea conflictului. Din pacate, in timp ce unii mediatori sunt potriviti pentru ambele roluri fara a cadea in patima manipularii, exista posibilitatea unui abuz de putere. Si mai mult, indivizii pot fi ignorati si poate scadea increderea intr-un mediator atunci cand discutiile confidentiale se intorc impotriva lor mai tarziu.

Medierea ajuta partile implicate sa-si discute problemele, repara ranile trecute si dezvolta instrumentele necesare pentru a infrunta neintelegerile eficient. Mediatorii pot ajuta participantii sa aiba grija de propria lor persoana, sa-si extinda orizonturile si chiar ii pot incurca in procesul de rezolvare a problemelor. Totusi mediatorii de succes amintesc intotdeauna faptul ca provocarile care apar sunt ale celor implicati si nu tind sa scurteze drumul incercand sa le rezolve in locul celor implicati.

Mediatorii faciliteaza folosindu-se de:

intelegerea perspectivelor fiecarui participant;

cresterea si evaluarea intereselor participantilor prin rezolvarea problemei prin intermediul medierii;

stabilirea unor reguli de baza pentru imbunatatirea comunicarii;

coach-uirea in sedinta comuna;

echilibrarea puterii ( atunci cand participantii apartin nivelelor ierarhice diferite intr-o companie );

sporirea capacitatii de interactiune viitoare intre participanti;


„Pre-intalnirea” este o intrevedere separata cu fiecare dintre participanti inainte de a fi pusi fata in fata. In timpul intalnirii, mediatorul va explica problema confidentialitatii si felul in care medierea va decurge, astfel incat cei implicati sa nu fie luati prin surprindere. Mediatorul ar trebui sa ofere posibilitatea partilor de a invoca oricand intalniri „unu la unu”.

Controlul pe care il au partile implicate este bine sa fie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participantii nu ar trebui sa fie de acord cu ceva doar de dragul acordului. Daca inca exista nevoi nesatisfacute, acestea ar trebui scoase la iveala. Uneori, cateva schimbari in potentiala solutie pot face diferenta intre un acord care va avea succes si unul care va esua. In timp ce exista sute de factori care influenteaza rezolvarea cu succes a unui conflict, „pre-intalnirea” reprezinta unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, “Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Desi aceasta discutie dintre mediator si cate unul dintre participanti poate fi perceputa suspect si poate influenta neutralitatea mediatorului, acesta din urma abordeaza situatia ca o a treia parte care detine puterea maxima si deseori se comporta ca un cvasi-arbitru. Cand procesul de mediere este inteles de la inceput, iar partile implicate detin controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce in ce mai lipsit de importanta.

„Pre-intalnirea” ofera oportunitatea partilor implicate de a fi ascultate si intelese. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunta cu atat de multe provocari este faptul ca tendinta generala a oamenilor este sa-si exprime neplacerile si parerile fara a-i asculta pe ceilalti. Tocmai de aceea aceasta „pre-intalnire” preia o parte din aceasta dorinta de dezvaluire a problemelor si nemultumirilor. Cu cat conflictul este mai adanc din punct de vedere emotional, cu atat mai mult este nevoie de asemenea intalniri.

Cand partile se simt intelese, bariera emotionala dispare si stresul este redus. Aceasta face oamenii mai increzatori si mai deschisi spre a-i asculta pe ceilalti.

Separand oamenii de conflict, Winslade si Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul ca oamenii sunt teoretic liberi sa se exprime intr-o conversatie, dar atunci cand devin parti implicate in discutie, raspunsurile lor sunt influentate de remarcile celorlalti. Deseori se simt prinsi in ciclul conflictului. Winslade si Monk se intreba cum indivizii au fost fortati de imprejurarile conflictului sa spuna lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-a afectat in mod negativ. Plasand vina in cadrul conflictului, mediatorul permite partilor sa se distanteze de conflict. Aceasta situatie ofera posibilitatea celor implicati de a observa cele doua posibilitati: fie sa continue sa agraveze acel conflict, fie sa caute cai de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaza ca daca mediatorul asculta activ ceea ce au ceilalti de spus, devenind un exemplu pentru ceilalti, pot aparea beneficii neasteptate.

In timpul „ pre-intalnirii”, mediatorul noteaza cat mai multe posibile surse de conflict de la ambele parti, urmand ca mai apoi in sesiunea comuna, sa le introduca pe rand in discutie. Cu cat mai multe subiecte cu atat mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lasate nediscutate si care puteau provoca noi conflicte.

Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu se inteleg si isi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. In opozitie, scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (in mod special medierea) este de a imbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. In general, putem stabili urmatoarele situatii in care este necesara interventia unei a treia persoane:

emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;


comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o imbunatati;


perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;


comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte) care creeaza bariere intre parti;


neintelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate in disputa;


incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes intre parti, pe care acestea nu pot sa le reconcilieze;


absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;


dificultati majore in declansarea negocierilor sau in continuarea negocierilor dupa aparitia unui impas.


Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai intilnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. In cursul medierii (care intervine mult mai putin intre parti in comparatie cu arbitrajul) partile isi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ in dorinta lor de implementare a rezultatelor.

O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cind este cu adevarat necesara), poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj in loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).

De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile in care un superior intervine in disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv decit persoanele aflate in conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor – in mod specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte in viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (in cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.

Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., in timp ce interventiile informale apar incidental in rezolvarea unei stari conflictuale.

De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cind este necesara, iar partile trebuie controlate doar atit cit trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Conform unei explicatii mai usor de inteles, nu ar trebui sa lasam „interventia medicala” sa faca mai mult rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cind este necesara pacientului, nu si atunci cind este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.




Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza in mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea – metoda cea mai importanta de solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta in toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere intr-un element esential pentru succesul personal prin vinzarea de retete universale ale succesului in viata. Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher, W. Ury, B Patton, » Succesul in negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cite ceva in fiecare zi. Situatiile in care este necesara negocierea sunt din ce in ce mai multe, caci conflictul este o industrie in plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atit in afaceri, cit si in familie.

Astfel, putem deduce ca exista intotdeauna doua sau mai multe parti care participa la negociere, exista mereu un conflict de interese intre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o intelegere decit sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cind negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice intr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. In schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor. negocierea apare cel putin din doua motive:

sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,

sa se rezolve disputa intre parti.

O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (Apud Idem) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfasurate in cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca impreuna realizarea in mod optim si sigur a unor obiective, fixate in cuprinsul unei solutii explicite, agreata in comun.”

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul in negociere nu sta neaparat in modul in care se duce jocul disputei, in dramatismul prezentarii argumentelor, cit mai ales in procesul de planificare care are loc inainte de inceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramin descoperiti in fata partii adverse.

Strategiile folosite in cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva), si acomodarea (negocierea indatoritoare) cu interesele partii opuse.

Pe linga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata in cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care consta in clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o tirguiala intre parti. Aceasta inseamna ca se cauta, pe cit posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.

Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinindu-ne, in acelasi timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam impotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. In esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi:

  • nu va disputati pozitiile;

  • nu confundati oamenii cu problema in discutie;

  • concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;

  • cautati solutii reciproc avantajoase;

  • insistati pentru folosirea de criterii obiective.

De asemenea, abordarea conflictelor poate fi facuta si prin prisma urmatoarelor principii :

CONCENTREAZA-TE ASUPRA INTERESELOR,

NU ASUPRA POZITIEI IERARHICE!


Viata pare mai simpla atunci cand lucrurile sunt vazute in acelasi fel de ceilalti ca si noi. In realitate, totusi, planificarea capitalului, a bugetului anual si fixarea prioritatilor, tind sa duca la concluzia ca oamenii, chiar si din organizatii diferite, sunt multumiti cand ajung la o concluzie ( consens ).

Pentru multi manageri, obligatiile anuale, precum revizuirea planului anual si aprobarea bugetelor presupun cresterea nivelului de stres si a anxietatii. Suntem pregatiti pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot aparea dificultati cand problemele pe termen scurt, care tind sa minimalizeze conflictul, au tendinta de a ne indeparta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta sa ne concentram asupra procesului si asupra rezultatelor satisfacatoare.

Cele mai multe negocieri inseamna repetarea performantelor. De cele mai multe, avem de-a face cu aceleasi banci, clienti, furnizori, directori, manageri, pentru un timp indelungat. Este important sa recunoastem si sa acordam importanta cuvenita contextului in care au loc negocierile; chiar daca este o relatie in desfasurare, importanta nu trebuie diminuata.

Trebuie sa gandim pozitiv in procesul de luare a deciziilor si putem monitoriza comportamentul propriu si pe al celorlalti participanti in timp ce procesul se desfasoara. Respectand regulile ce urmeaza, putem reduce conflictul si-l putem transforma in cooperare ajungand la cea mai buna solutie pentru noi si pentru ceilalti participanti:

Separati problema de oameni.

Religia ne invata sa uram pacatele, dar nu pe pacatosi. Daca vedem mai degraba problema care trebuie rezolvata decat persoana care are un punct de vedere contrar, sansele ca problema sa fie rezolvata cresc.

Fa diferente intre interese si pozitia ierarhica!

O poveste clasica ilustreaza acest lucru. Este vorba despre doua surori care se certau pentru o portocala. Fiecare isi dorea portocala in intregime, varianta de a o imparti cu cealalta iesind din discutie. Unul dintre parinti a intrebat pe fiecare in particular motivul pentru care isi doresc portocala. Una dintre surori a spus ca o vrea pentru sucul acesteia, iar cealalta spunea ca vrea sa-i foloseasca coaja pentru o prajitura. Fiecare vroia sa-si mentina pozitia; de ce doreau acest lucru exprima interesul. Solutia era simpla: una din surori sa foloseasca coaja, iar cealalta sa foloseasca sucul, interesele amandurora fiind astfel satisfacute.

Cand pregatesti o negociere, sau dupa ce a inceput, nu te intreba doar „ ce vor”, ci si „ de ce vor”. Este la fel de important – si adesea cel mai dificil – sa-ti pui aceleasi intrebari si pentru tine insuti, pentru propriile tale interese. Multi negociatori de succes devin si mai de succes daca se concentreaza sa-si inteleaga mai bine interesele pe masura ce discutiile avanseaza. Daca nu pornesc la drum numai cu ideile lor si accepta si ideile celorlalti, ideea de baza s-ar putea imbunatati pana la finalul negocierilor. Eventualele modificari ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai incapatanati si astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.


Tineti cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement – cea mai buna alternativa la o negociere )


Daca nu ajungi la o intelegere cu ceilalti in cursul unei negocieri, asta inrautateste lucrurile? Atunci cand vrei sa vinzi un Rolls Royce si ai primit o oferta de 43.250 $, stii ca exista alt cumparator care poate raspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre cumparatori poate planui sa foloseasca masina pentru nunti si petreceri (inchiriere), in timp ce alt cumparator colectioneaza si restaureaza masinile vechi si le pastreaza. Pentru a-ti fi mai usor sa-ti determini BATNA, este crucial sa-ti faci o imagine clara asupra intereselor pe care le urmaresti. In viata trebuie sa stii cand sa ai o atitudine ferma si cand sa fii flexibil. Daca accepti BATNA, vei sti cand sa intrerupi o negociere, sa-i pui capat daca nu-ti convine. Dar e important sa tii cont de tot ceea ce inseamna acest concept, pentru ca fiecare alternativa oferita prin intermediul BATNA asigura un echilibru in dezvoltarea aptitudinilor de negociere.



Tacerea e de AUR


Acest lucru e adevarat din doua puncte de vedere: daca una dintre parti are convingeri foarte puternice, sau daca abordarea lor este destul de agresiva sau cer foarte mult, pastrarea tacerii dupa dialogul dintre ele poate duce la o stare de neliniste. Este foarte asemanator cu o tehnica de Karate- jujitsu- ii invingi cu propriile lor arme. Cei mai multi oameni nu se simt in largul lor atunci cand se lasa tacerea in mijlocul unei discutii contradictorii. Cateodata tacerea nu este acceptata – dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a intamplat uneori ca atunci cand s-a instalat linistea in mijlocul unei discutii, acest lucru sa duca la schimbarea comportamentului si a unor afirmatii, transformandu-le in acceptabil. Tacerea este un element important al „ascultarii active”. Sarcina unui bun negociator este sa asculte si sa inteleaga foarte bine ceea ce spun ceilalti. Ascultarea activa” presupune sa te concentrezi asupra ea ceea ce-ti spune cealalta persoana; nu dati raspunsuri agresive. Ascultarea activa are consecinte interesante. Ascultatorul isi poate face o imagine clara asupra ideilor celeilalte parti, iar cand raspunsul celui care asculta activ demonstreaza ca acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalta parte poate ramane surprinsa, exclamand „nu se poate, cineva chiar m-a ascultat”. Un alt rezultat al ascultarii active este ca atunci cand te concentrezi asupra parerilor celuilalt iti poate da ocazia sa reflectezi mai bine asupra intregului proces si a strategiei de urmat. Vazand lucrurile in mod obiectiv, poti deveni un negociator mult mai bun.


Fii adeptul corectitudinii!


Daca toti urmaresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile sa fie luate in serios si rezultatul sa fie cel asteptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmarit. Daca partile care participa la o negociere cad de acord asupra unor standarde masurabile, prin care intelegerea poate fi masurata, acesta poate fi un motiv in plus pentru a ajunge la o intelegere. Pentru a fi considerata un succes, o intelegere trebuie sa fie de durata. Partile care sunt nemultumite de intelegerea incheiata pot regreta acest lucru si nu fac decat sa duca la final intelegerea fara convingere. Daca sfarsesc prin a cauta scuze pentru a iesi dintr-o negociere fara rezultatul urmarit de ambele parti, castigurile atinse de partea cealalta sunt pe termen scurt si de cele mai multe ori fara continuitate.

Evitati enervarea partilor in acelasi timp!


Acesta este inca un pas in a ajuta pe fiecare sa ramana atent la ceea ce se discuta asupra procesului, strategiilor, cat si asupra substantialitatii negocierii. Daca nu e randul tau „sa te enervezi”, acest exercitiu de stapanire de sine poate fi transformat intr-o posibilitate de a observa ceea ce se intampla atunci cand esti „cu mintea clara”. Ridicarea vocii in timpul unei negocieri nu este o solutie; este o confruntare. In aceste situatii exista posibilitatea sa fii un castigator, dar este mai probabil sa fii un invins. In trecut, cand doua persoane importante nu ajungeau la o intelegere, angajau cavaleri si porneau in razboi pentru a clarifica situatia. Mai tarziu au aparut avocatii si procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi. Societatea noastra a ajuns la un anumit nivel de civilizatie cand costurile provocate de un razboi sau un proces sunt prea mari. Aplicand insa regulile negocierii, vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale pasnica prin modalitati mai bune.



BATE FIERUL CAT E CALD”


Motivele principale pentru care oamenii sunt concediati in SUA sunt mania, nestapanirea emotiilor, iar problema principala a oamenilor este ca nu sunt ascultati sau respectati. Cum in facem pe oameni sa se simta ascultati cand sunt mai dificili, mai greu de suportat si totusi vor sa se simta apreciati. Daca singura unealta pe care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iata cateva metode pe care putem sa le folosim atunci cand cineva este suparat si sta de vorba cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul, unii se potrivesc mai bine cu stilul tau de lucru decat altii. Iata cateva sugestii:


Fii calm

Cand cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendinta noastra este fie de a-i imita comportamentul – vorbim mai tare, atitudine ostila, alte reactii ale fetei – fie, din contra, de a tacea. Nici una din reactii nu este potrivita! Amandoua constituie instincte de autoaparare, dar in acelasi timp de sabotare pentru ca exprima: „nu-mi place comportarea ta – de aceea iti raspund la fel”. O alta atitudine ar fi sa ramai atent si sa-l faci constient pe celalalt ca l-ai auzit, printr-o pauza sau o inclinare a capului, fara sa blamezi sau sa-i tii partea. Deci, in loc sa te enervezi si tu prin a vorbi sau a te misca nervos, ramai calm si respira, dar pastreaza contactul vizual cu cealalta persoana(este cel putin inutil sa imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Acest lucru iti va da timp sa te gandesti la ce vei face, si-i vei demontra celuilalt ca l-ai ascultat. Poti afirma: „inteleg preocuparea, grija ta!” in loc de a spune „inteleg de ce esti suparat” care are o incarcatura emotionala mai mare. Scopul tau este de a dezamorsa conflictul. Incearca sa tii cont de ceea ce respecti la cealalta persoana. Concentreaza-te mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: „esti prea implicat”, sau ceva care ar putea sa-l faca sa-si dea seama de comportament al persoanei in cauza. Apoi spune ceva de genul:” pot sa-ti spun punctul meu de vedere?”, „ sa-ti prezint perspectiva mea?”. Acest lucru iti va permite sa-ti expui punctul de vedere.


Prezumtia de nevinovatie

Nimanui nu-i place sa i se spuna ca nu are dreptate. Atunci cand ai motive sa crezi ca celalalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Lasa-i sa se manifeste si sa puna intrebari pana cand simti ca pierzi controlul. Spune, de exemplu, „ce legatura are cu . .”( referindu-te la informatiile in contradictoriu ). Poti sa descoperi ca te-ai inselat. Continuand sa adresezi intrebari neamenintatoare, iti vei proteja relatia cu aceasta persoana si pe viitor. Priveste partea buna a lucrurilor, mai ales atunci cand ei par sa nu inteleaga argumentele tale si cand tot ceea ce fac lasa impresia unei atitudini necorespunzatoare. Aceasa tendinta ne conduce spre o atitudine superioara si ne poate face sa ascultam mai putin. Oricat de dificil ar parea, incearca sa-ti stapanesti impulsurile si sa-i incurajezi sa scoata la iveala partea cea mai buna a lor, lucru care va dezvolta in tine generozitatea si rabdarea necesare cresterii sanselor de rezolvare a neintelegerilor.


Determina-i sa-si gaseasca singuri solutiile

Cand cineva se pierde in amanunte, nu il intrerupe, sau contraataca. Cand au terminat de vorbit, intreaba: mai vrei sa adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situatia asta, sau cum am putea imbunatati situatia intr-un mod acceptabil care sa ne multumeasca pe amandoi. Spune-le sa propuna o solutie la problema ridicata. Daca continua sa se planga, sau sa atace, fa-i constienti de faptul ca ai auzit/ inteles ceea ce au avut de spus si incearca sa aduci conversatia/ discutia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea imbunatati situatia. Nu incerca sa rezolvi tu problema ridicata de cealalta persoana; ar inrautati lucrurile.

Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:

definirea precisa a subiectului disputei;

ingustarea terenului de disputa;

largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.

In anumite situatii conflictuale este recomandabila strategia relaxarii limitate; aceasta consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau infrangerea, la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori:

seriozitatea conflictului;

chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu);

rezultatul considerat adecvat;



puterea de care beneficiaza managerul;

preferintele personale;

atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului

In continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitatile de abordare a conflictelor.

Luand in considerare gradul de satisfacere, atat a propriilor interese cat si ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifica cinci metode de solutionare a conflictelor:

Modalitati

Situatii contextuale

Evitare

-        Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante

-        Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;

-        Declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei;

-        Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor.

-        Sunt necesare informatii suplimentare.

-        Altii pot rezolva conflictul intr-o maniera mai eficienta.

-        Problemele par a fi esentiale sau simptomatice.

Colaborare

-        Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora.

-        Cand obiectivul propriu este de a invata.

-        Combinarea opiniilor contradictorii.

-        Castigarea adeziunii tuturor prin luarea in considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general.

Competitie

-        Cand rapiditatea decizionala este de o importanta vitala.

-        In probleme importante, in care trebuie implementate actiuni nepopulare.

-        In problemele vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect.

-        Impotriva celor care profita de atitudinea ingaduitoare.

Compromis

-        Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare.

-        Oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud reciproc.

-        pentru realizarea temporara a unui echilibru.

-        pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci cand colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Acomodare

-        Cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte.

-        Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata.

-        Pentru a obtine credit social in perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante.

-        Pentru a minimiza pierderile.

-        Cand situatia este scapata de sub control.

-        Cand armonia si stabilitatea sunt esentiale.


Alti autori sustin ca in managementul conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii:

Ignorarea conflictului – daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.

Tolerarea conflictului – daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a tine in permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv.

In literatura de specialitate mai pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice; aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala in organizatie.

Aplanarea – reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea.

Fortarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai inainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.

Fortarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai inainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarare este definitiva. In cazul conflictelor de munca, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, dintre specialistii in domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie;

persuasiune incercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa;

constrangerea

cumpararea

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul

confruntarea.

O alta impartire a formelor de interventie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea – proces de comunicare in scopul ajungerii la o intelegere intre cele doua parti in conflict, prin reducerea diferentelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promoveaza comunicarea catre atingerea unui compromis prin explicarea si interpretarea punctelor de vedere ale celor doua parti; ea presupune existenta unei a treia parti care intermediaza comunicarea

Arbitrajul – presupune existenta unei a treia persoane de specialitate si care este investita cu autoritate de decizie.



B ) Solutionarea conflictului

Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune – in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict – restructurare;

imbunatatirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;

negocierea integrativa – esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munca;

participarea in relatiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiara

In vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;

sa adreseze criticile intr-o maniera constructiva ;

sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gandesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante;

inainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor;

sa incurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza in dispute constructive;

sa incerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.


In rezolvarea neintelegerilor au contribuit doua principii:

Primul principiu

„Incearca intai sa intelegi si apoi sa te faci inteles” a fost introdus de Steven Covey ( „Eficienta in sapte trepte”, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Daca-i incurajam pe ceilalti sa ne explice mai intai punctul lor de vedere, cu siguranta vom fi mai atenti cand va veni randul nostru.

De exemplu, facand chestionare, la un moment dat am intalnit o persoana care nu vroia sa-mi raspunda la nici o intrebare pentru ca era ocupata cu treburile personale. Vrand-nevrand, a inceput sa-mi povesteasca, am stat si am ascultat-o, am vorbit pe temele respective. La plecare, respectiva doamna mi-a spus ca-mi poate raspunde la intrebari. Principiul lui Covey functionase.

Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher si William Ury(Idem,op.cit.):

„Drumul spre DA”, reprezinta faptul ca neintelegerile ar trebui sa fie concentrate spre nevoi mai mult decat spre statutul ierarhic. Concentrandu-ne pe pozitiile ierarhice tindem sa adancim si mai mult neintelegerile. Cand ne concentram asupra nevoilor descoperim ca avem mai multe in comun decat ne-am inchipuit. Ury si Fisher(Ibidem) au sugerat ca tindem sa satisfacem atat nevoile noastre cat si pe ale celorlalti. La sfarsit, de multe ori balanta inclina intr-o parte sau alta ( cazul in care o persoana pierde si alta castiga ) .Insa exista cai de solutionare in urma carora ambele parti vor avea de castigat. Putem invata cum sa mentinem caile comunicarii deschise pentru a rezolva provocarile pe care le avem atunci cand lucrurile nu merg asa cum ne dorim. A invata sa abordezi neintelegerile cu o atitudine amiabila si sa lupti impotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante calitati inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.




loading...


Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }