Resurse, roluri si responsabilitati in managementul de proiect

RESURSE, ROLURI SI RESPONSABILITATI IN MANAGEMENTUL DE PROIECT

1. Resursele

Tripla constrangere este in fapt o balanta intre ceea ce se introduce intr-un proiect (resurse si timp) si ceea ce rezulta dintr-un proiect (produse de o anumita calitate). Resursele sunt: materiale (sali de curs, calculatoare, masini, terenuri etc), umane, informationale (licente, drepturi de autor, know-how, baze de date etc) si financiare. Gestionarea fiecareia dintre aceste resurse corespunde unei ramuri de management (Managementul resurselor umane, Management financiar etc). Timpul poate fi considerat o a cincea resursa si gestionata ca atare (Managementul timpului).

Proiectele pornesc de la o problema/necesitate. Pentru a rezolva aceasta problema, este nevoie de resurse, iar activitatea de obtinere de fonduri poarta denumirea de Fund-raising. In Romania, sursa uzuala sunt numeroasele linii de finantare. O prima resursa de informatii este internetul. Printre principalele site-uri web care prezinta informatii despre oportunitati de finantare se numara:

www.mie.ro

www.mfinante.ro

www.infoeuropa.ro

www.finantare.ro

www.europa.eu.int

www.sapard.ro

Paginile Agentiilor Regionale de dezvoltare (ADR-uri)

www.animmc.ro

www.euractiv.ro

www.europeana.ro

www.usaid.gov

www.dfid.gov.uk

www.afm.ro

www.afcn.ro

In afara de finantarile nerambursabile, mai exista o serie de instrumente de fund-raising:

credite;

business-angels (investitori care doresc sa faca plasamente riscante, dar cu potential foarte mare. In baza unui plan de afaceri, pot finanta o idee de afaceri, uneori acordand consultanta pe durata incubarii);

incubatoare de afaceri;

credite cu facilitati de garantare (ex: Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri);

credite cu facilitati de plata (rambursare avantajoasa, dobanzi reduse etc);

sponsorizare;

colecta de fonduri;

parteneriate public private si parteneriate in general;

voluntariat.

Al doilea pas in intelegerea managementului proiectelor, dupa intelegerea conceptelor de baza, este cel al definirii rolurilor si responsabilitatilor celor implicati intr-un proiect. Asa cum se poate vedea in cele ce urmeaza, intr-un proiect, rolurile si responsabilitatile nu apartin doar echipei.

Roluri care rezulta din planificarea organizationala

Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca unor persoane sau grupuri de persoane, roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect.

Pornind de la cerintele de personal, constrangerile legate de echipa de proiect si relatiile de raportare existente in organizatie (formale sau informale), rezultatul planificarii organizationale trebuie sa fie o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide si pentru ce raspunde) intr-un proiect. In general, rolurile si responsabilitatile se impart dupa cum urmeaza:

1. Promotorul (sponsorul) proiectului

Promotorul proiectului este, de regula, persoana sau grupul de persoane care, prin pozitia ierarhica inalta pe care o ocupa in structura organizatiei poate asigura suportul necesar derularii proiectului in cele mai bune conditii. De cele mai multe ori, "promotorul" este si cel care are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmeaza a fi finantat proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect initiat la nivelul administratiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local. In cazul unui proiect pe cale de a fi initiat de departamentul unei firme, "promotorul" poate fi grupul de asociati care detin firma sau managerul acesteia.

Finantatorul

Asigura resursele financiare necesare derularii proiectului. Finantarea unui proiect se poate face fie din surse interne, fie din surse externe: banci, programe internationale de finantare, programe de finantare guvernamentale sau ale autoritatilor locale.

3. Managerul executiv (al organizatiei)

Managerul organizatiei poate fi in acelasi timp si manager de proiect, dar in multe cazuri nu indeplineste acest rol, el preocupandu-se doar ca derularea proiectului sa se integreze in acivitatea de ansamblu a organizatiei.

4. Comisia de supervizare

Comisia de supervizare este un alt element necesar in special in cazul proiectelor de amploare. Este formata din persoane reprezentand departamente/ structuri diferite ale organizatiei, ba mai mult, sunt cazuri in care ea are in componenta persoane din afara organizatiei, insa legate de proiect prin pregatire, experienta, expertiza sau prin faptul ca urmeaza a fi beneficiari ai proiectului.

5. Echipa de proiect

Este alcatuita din cei care asigura derularea operativa a proiectului, intocmirea de rapoarte, organizarea de licitatii acolo unde este cazul.

6. Factori interesati

In functie de importanta si amploarea proiectului, acesta poate interesa, pe langa organizatia in care se deruleaza, finantatorul, comunitatea locala sau chiar la nivel regional sau national.

7. Manageri functionali

Acestia sunt responsabili de una sau un numar relativ restrans de activitati din cadrul proiectului.

8. Managerul de proiect

Managerul de proiect poate fi aceeasi persoana cu managerul organizatiei, dar foate frecvent este o persoana numita special pentru a asigura managementul proiectului.

3. Managementul comunicarii

Managementul in patru directii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon in cartea "Preluati conducerea", concept care prezinta responsabilitatile managerului de proiect, precum si instrumentele prin care poate sa-si asigure suportul stakeholderilor (partilor interesate), toate acestea privite prin prisma comunicarii.

3.1. Managementul asteptarilor si responsabilitatilor

Succesul unui proiect poate depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata de obiectivele proiectului, sustinerea si promovarea acestora. Pentru a obtine toate aceste lucruri, o componenta importanta a atributiilor managerului este aceea de a le oferi celor din conducere atat informatiile necesare despre mersul lucrarilor, cat si argumente care sa-i convinga de beneficiile pe care proiectul le poate aduce intregii organizatii.

Pentru a avea relatii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie sa se gandeasca ce anume doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume trebuie sa i se ceara. De exemplu, promotorul trebuie:

sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in echipa sa;

sa fie incredintat ca atat el, promotorul, cat si managerul de proiect au aceeasi viziune asupra telurilor proiectului;

sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective;

sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu succesele inregistrate si cu dificultatile intampinate;

sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul superior al organizatiei.

Pe de alta parte, promotorul, la randul sau, trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

un interes activ fata de proiect;

imagine foarte clara despre ceea ce el asteapta de la proiect;

definirea clara a parametrilor si restrictiilor cu care trebuie sa opereze proiectul;

avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse obiectivelor proiectului.

Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice asteptarile promotorului pe masura ce apar schimbari in componenta proiectului.

Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la promotori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa ia in considerare si relatiile cu ceilalti membri ai conducerii, carora trebuie:

sa le asigure date despre continutul general al proiectului, care trebuie sa fie prompte si lesne de asimilat de niste persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu raspund direct;

sa-i fereasca de surprize printr-o informare sistematica si directa, provenita din partea managerului sau promotorului proiectului; o informare prin intermediul 'telefonului fara fir' ar denota faptul ca managerul nu a fost capabil sa-si creeze canalele de comunicare corespunzatoare;

sa le notifice din timp eventualele dificultati si defectiuni; managerii din esalonul superior doresc sa se simta cat de cat implicati in gasirea solutiilor.

3. Managementul relatiilor transversale (Networking)

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizatii terte, cum ar fi cele ale subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie sa apeleze la aceste relatii pentru a obtine asistenta de specialitate, pentru consultatii in privinta lucrarilor de specialitate, pentru a recruta specialisti pentru echipa de proiect sau  pentru a incerca sa schimbe modul in care lucreaza anumite departamente, odata introduse anumite schimbari. Date fiind situatiile si interesele diferite ale fiecarui departament, aceasta sarcina este adesea foarte dificila, deoarece ea inseamna de multe ori nu numai sa se ia masuri ca departamentele sa stie ce anume trebuie sa faca, ci si sa-si pastreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbarilor propuse, mai ales atunci cand aceste schimbari afecteaza propriile resurse. Conflictele si dezacordurile cu diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, in permanenta fiind necesar sa se depuna eforturi pentru intretinerea sentimentului de proprietate fata de proiect.

Managerii de proiect trebuie, de asemenea, sa-si creeze, sa utilizeze si sa dezvolte cate o retea de contacte. Chiar daca acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra careia se lucreaza, ele pot servi la informarea permanenta a managerilor in legatura cu schimbarile din alte locuri, schimbari ce ar putea avea implicatii asupra proiectului lor.

3.3. Managementul echipei

Managerul de proiect trebuie sa insufle si sa mentina in randul membrilor echipei sale sentimentul de motivare si de implicare, indiferent daca acestia lucreaza la proiect cu norma intreaga sau partiala. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunostinte si diferentele intre interesele membrilor lor, precum si loialitatea lor impartita transforma conducerea unui astfel de grup intr-o sarcina foarte dificila. Managerii trebuie nu numai sa coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ci si sa gestioneze procesele de comunicare si sa asigure calitatea, atat a lucrului in interiorul echipei, cat si a muncii realizate prin colaborarea cu alte departamente care ii sustin activitatea.

3.4. Managementul produsului

Managerul de proiect trebuie sa convinga persoanele tinta si beneficiarii proiectului sa se implice in activitatile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinsi sa-si schimbe modul de lucru, altii trebuie mobilizati sa ajute echipa de proiect sa gaseasca diverse solutii sau trebuie convinsi sa depuna o munca suplimentara pentru adaptarea la schimbare, pastrand insa in exploatare si vechile sisteme cu care trebuie sa livreze in continuare produse sau servicii catre clienti. Toate aceste activitati necesita intretinerea unui grad ridicat de implicare si motivare in randul utilizatorilor rezultatelor proiectului, adica a acelora care urmeaza sa fie influentati, intr-un fel sau altul, de planificarea si executia schimbarilor implicate de proiect.