Prezentarea companiei RENAULT – DACIA si a misiunii sale in afaceri

1 Prezentarea firmei

Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a inceput in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Dupa semnarea unui contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare.

Incepand din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12.

Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova si de restructurarea intreprinderii intr-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatul de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a inregistrat recordul de productie (106.000 unitati).

La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault.

Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung : producerea unui vehicul nou destinat pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute.

Cu ajutorul Renault, Dacia a devenit o marca accesibila pe plan international, recunoscuta prin modernitatea si accesibilitatea produselor sale.

Dupa 1999, Renault a investit peste 600 de milioane de euro in echipamentele de productie ale uzinei Dacia de la Pitesti, care astazi respecta cele mai inalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului Renault.

Obiectivul pentru 2010 este producerea a 500.000 de autoturisme marca Dacia, dintre care 200.000 in Romania, iar restul in alte centre de productie din strainatate.

Obiectivul grupului Renault este de a transforma Dacia intr-o marca recunoscuta pe plan international pentru modernitatea si accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etapa in construirea unei game complete.

Dacia este moderna, robusta si accesibila.

• Moderna

Dacia este in pas cu timpul, face totul pentru a raspunde asteptarilor clientilor sai oferind automobile moderne, care raspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru.

• Robusta

Dacia ofera tehnologii moderne si testate, provenind de la Renault, de conceptie simpla dar nu simplista, rezistente in timp, adaptate conditiilor dificile si ale caror costuri de intretinere si reparatie sunt moderate.

• Accesibila

Dacia este aproape de clienti prin densitatea retelei sale. Ea ofera produse si servicii auto la un pret competitiv, cu un raport pret / prestatii inedit.

Afirmarea identitatii de marca Dacia este insotita de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambitiilor si a personalitatii marcii. El insoteste reinnoirea marcii pornind de la istoria acesteia.

In 2005, Dacia a ajuns pe patru continente, iar Logan pe cinci. Pentru ca peste 90.000 de romani si peste 30.000 de cetateni ai lumii au ales-o, au cumparat-o si o conduc.

Obiectul de activitate principal al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de agenti energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.

Renault a achizitionat Dacia in 1999, detinand astazi 99,3% din actiunile societatii.

De la privatizare, instalatia industriala a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investitie de ^89 de milioane de euro, uzina de la Pitesti se situeaza in prezent la cele mai inalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate in uzinele Grupului Renault.

Dacia afiseaza pe deplin apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in marea majoritate a tarilor.

Industrializarea raspunde metodelor de productie definite de Sistemul de Productie Renault, utilizand in mare masura mana de lucru, ceea ce permite controlul investitiilor prin limitarea nivelului de automatizare.

Dacia a realizat, in 2006, cel mai bun rezultat comercial din istoria sa, nivelul vanzarilor atingand 196 708 unitati, din care 183 958 vehicule produse in Romania si 12 750, in Maroc. Fata de 2005, vanzarile marcii Dacia au crescut cu 19,6%.

Pe piata din Romania, Dacia a vandut 107 777 vehicule, din care 96 044 Logan si 11733 Pick Up. In 2006, gama Dacia Logan a cunoscut o serie de evolutii importante. Este vorba de lansarea unei noi colectii, in luna septembrie, de introducerea celei de-a patra versiuni de motorizare (propulsorul pe benzina de 1,6 litri cu 16 valve) si, mai ales, de lansarea versiunii Logan MCV, cu 5 sau 7 locuri.

De la lansarea sa comerciala, in septembrie 2004, numarul automobilelor Logan care circula in Romania a depasit 200 000 de unitati.

Este demn de mentionat demarajul comercial excelent al versiunii Logan MCV, care s-a vandut, in numai doua luni, in peste 3 600 de unitati pe piata romaneasca.

Pe pietele internationale, Dacia a inregistrat in 2006 o crestere puternica a vanzarilor, care au atins 88 931 de unitati, cu 74 % mai mult fata de 2005. Europa Occidentala este principala destinatie de export pentru Logan, cu 40% din totalul inmatricularilor pe pietele externe.

In clasamentul pe tari, prima pozitie este detinuta de Franta, cu 18 742 Logan vandute in 2006. Locul secund este ocupat de Algeria (8 573 unitati), urmata de Turcia (7 356 unitati), Spania (6 483 unitati) si Germania (6 361 unitati).

In Maroc, unde Logan este produs din semestrul al doilea al anului 2005, au fost vandute anul trecut 12 750 de unitati. Acest rezultat plaseaza Logan in topul vanzarilor pe piata marocana.

In ceea ce priveste exportul de colectii CKD, anul 2006 a marcat inceperea livrarilor catre doua noi destinatii : Iran si India, unde activitatea de montaj a modelului Logan va demara in 2007. Numarul de kit-uri expediate in 2006 de centrul CKD de la Mioveni a depasit 91 000 de unitati.

Tabel 1 – Vanzari Dacia pe modele in 2006

Tabel 2 – Evolutia vanzarilor DACIA LOGAN pe ani

Tabel 3 – Principalele destinatii de export ale masinilor LOGAN in 2006

Din punct de vedere organizatoric, departamentele de productie si distributie (considerate de top management ca fiind cele mai importante) sunt prezentate in fig. 4 :

Tabel 4 - Structura organizatorica pe sectii, productie si personal[1]

In data de 18 decembrie 2006 Dacia a demarat lucrari care vor permite majorarea capacitatii uzinei de la Mioveni pana la nivelul de 350 000 vehicule pe an in 2008. Valoarea lucrarilor se ridica la circa 100 milioane de Euro.

Ca urmare a acestor activitati, cadentele de productie ale uzinei vor fi temporar adaptate. Astfel, productia modelului Logan Berlina a fost suspendata intre 18 si 22 decembrie 2006 si intre 3 si 5 ianuarie 2007 (perioada cuprinsa intre 23 decembrie 2006 si 2 ianuarie 2007 fiind o perioada de concedii).

De la inceputul lunii februarie 2007 productia modelului Logan MCV va trece de la 250 la 300 unitati pe zi, ceea ce va permite reducerea termenelor de livrare care sunt in prezent de ordinul a 2 luni.

Totodata, 260 de salariati Dacia care erau angajati in baza unor Contracte pe Durata Determinata vor beneficia de acum inainte de Contracte pe Durata Nelimitata.

Finalul anului 2006 a reprezentat pentru firma lansarea noii colectii LOGAN.

Printre elementele de noutate prezente pe Noua Colectie Logan se afla atat nuante de vopsea si materiale de interior inedite, cat si detalii de design, cum ar fi capota portbagajului redesenata, care dispune de acum de un buton de deschidere exterioara sau stopurile tip « cristal » integrate in blocurile optice spate. Lansarea Noii Colectii este insotita de introducerea versiunii varf de gama Prestige, cu prezentare exterioara specifica si dotata in exclusivitate cu motorizarea 1.6 16v. Dezvoltand o putere de 105 CP (77 kW) la 5 750 rot/min, acest motor de  origine Renault confera Logan performante inedite.

Noua Colectie Logan poate fi inca de acum comandata in reteaua Dacia. Preturile variaza intre 6 400 si 10 000 de euro, confirmand raportul pret/prestatii inegalabil al Logan.

Inca de la lansare, Logan a inregistrat un puternic succes comercial prin faptul ca reprezinta o oferta inedita pe piata auto. Unele evolutii punctuale au acum darul de a face modelul si mai atractiv. La interior, Noua Colectie Logan beneficiaza de tapiterii noi cu modele originale si cu finisare ingrijita, precum si de noi covorase. Un maner nou, ergonomic, pentru maneta schimbatorului de viteze, prezent de acum pe toate versiunile, aduce o tusa de modernitate suplimentara habitaclului.

In materie de echipamente, Noua Colectie Logan primeste in dotare o noua gama de aparate radio Blaupunkt cu fata detasabila si functie RDS, disponibile cu lector de casete, CD sau CD cu MP Un nou spatiu de depozitare in partea inferioara a consolei centrale isi face aparitia pe versiunile Lauréate, Lauréate Plus, Ambition si Prestige ca o confirmare a vocatiei practice a modelului Logan.

Noua Colectie Logan primeste cateva retusuri exteriore care vin sa dea o nota mai dinamica designului sau. Astfel, incepand cu versiunea Ambiance, blocurile optice spate integreaza de acum stopuri tip « cristal ». Pe versiunile Lauréate, Lauréate Plus, Ambition si Prestige portbagajul dispune de un eleron incorporat, care confera designului masinii o tusa de dinamism. In plus, ca un detaliu practic deloc de neglijat, accesul la portbagaj este posibil cu ajutorul unui buton, eliminandu-se astfel obligativitatea folosirii cheii. In partea din fata, pentru versiunile mai sus mentionate, grila calandrului este de acum vopsita in intregime in culoarea caroseriei. Aceste evolutii sunt insotite de aparitia unei game noi de jante din aliaj usor, de 15 toli. De asemenea, sunt disponibile patru noi nuante de vopsea metalizata: Albastru Mineral, Gri Platine, Gri Comete si Bej Toundra. In ton cu noile tendinte de pe piata, aceste nuante reafirma modernitatea modelului Logan.

Versiunea Prestige vine sa completeze varful de gama Logan. Tapiterie « Trial », ornamente specifice pentru pragurile portierelor, manere interioare de deschidere cu aspect « aluminiu satinat», consola centrala si contur al aeratoarelor « tip aluminiu », constituie tot atatea mici detalii rafinate prin care Logan Prestige se demarca de restul versiunilor. Soferul nu este nici el uitat: la dispozitia sa se afla un volan imbracat in piele si un maner al manetei de viteze imbracat de asemenea in piele.

Pe tabloul de bord, fondul cadranelor este argintiu cu zona rosie pentru turometru. Exteriorul versiunii Prestige beneficiaza si el de elemente distinctive. Atat bara de protectie fata cat si cea spate sunt vopsite integral in culoarea caroseriei, la fel ca manerele portierelor si bandourile de protectie laterala. Retrovizoarele exterioare dispun de un design specific si sunt de asemenea vopsite in culoarea caroseriei. In plus, bandoul din partea superioara a calandrului prezinta un motiv ornamental. Totodata, aceasta versiune beneficiaza de jante din aliaj specifice.

Logan Prestige este disponibil numai in culorile metalizate Gri Platine, Gri Comete, Albastru Mineral si Rosu Toreador, precum si in nuanta opaca Bleu Marine.
Ca motorizare, versiunea Prestige beneficiaza, in exclusivitate in gama Logan, de motorul pe benzina 1.6 16v.

Provenind din gama de motoare a grupului Renault, propulsorul 1.6 16v confera modelului Logan performante inedite. Motorul dezvolta 105 CP (77 kW) la 5 750 rot/min si un cuplu maxim de 148 Nm la 3 750 rot/min, ceea ce ii permite versiunii Logan Prestige sa accelereze de la 0 la 100 km/h in 10,2 s si sa atinga o viteza maxima de 183 km/h. Aceste valori plaseaza Logan Prestige 1.6 16v intr-o pozitie fruntasa in materie de performante dinamice printre modelele din gama sa de preturi. Insa principalul motiv pentru care motorul 1.6 16v a fost ales pentru a echipa Logan Prestige il constituie supletea sa si placerea de a conduce pe care o procura.

Cu 90% din cuplul maxim disponibil inca de la 2 000 rot/min, acest propulsor se dovedeste dinamic si agreabil in functionare, oferind un comportament foarte linear, fara caderi de putere la regim jos si mediu. Datorita optimizarii lungimii colectorului de admisie si a alimentarii supapelor printr-o conducta dreapta, disponibilitatea de putere este permanenta si permite in orice moment reprize bune.

Aceste rezultate nu sunt obtinute in detrimentul consumului. Utilizand o distributie prin leviere cu role, aceasta versiune cu 16 supape a motorului 1.6 consuma 7,1 l/100 km in ciclu mixt, adica ceva mai putin decat propulsorul 1.6 MPI. Si emisiile de CO2 sunt usor mai mici, coborand pana la 170 g/km. Utilizarea unor materiale specifice (ex : carter de ulei cu pereti subtiri, arbore cu came tubular) contribuie la reducerea masei si la obtinerea acestor performante. Motorul 1.6 16v este cuplat la o cutie de viteze tip JH cu 5 trepte care dispune de o sincronizare imbunatatita si de o comanda prin cablu. Aceste doua caracteristici permit o reducere a curselor manetei, si o crestere a preciziei selectarii vitezelor care favorizeaza placerea de a conduce. Totodata, legatura motor/cutie a fost redefinita in beneficiul acusticii.

Lansarea noii Colectii Logan 2 este insotita si de evolutia gamei de accesorii. Printre acestea se numara senzorii de parcare, care indica prezenta diferitelor obstacole si distanta pana la cel mai apropiat dintre ele.

In ceea ce priveste accesoriile de interior, sunt de remarcat noile seturi de covorase, prevazute cu un sistem de fixare special, care confera o securitate optima, eliminand orice neplacere legata de accesul la pedale si cotiera, conceputa pentru a oferi un confort total soferului in timpul deplasarilor in oras sau la drum lung. Inscrisa perfect in armonia masinii, cotiera ofera un spatiu suplimentar de depozitare, este rabatabila pe verticala si reglabila pe inaltime.

Dacia a obtinut din partea Registrului Auto Roman reinnoirea certificarii care confirma ca Sistemul de Management al Calitatii adoptat de intreprindere corespunde exigentelor standardului international ISO 9001, versiunea 2000.

Reinnoirea certificarii atesta progresele importante realizate la Dacia in domeniul calitatii, atat la nivelul proceselor de management cat si la nivel operational, fie ca este vorba de fabricatie sau de service.

'Recertificarea reprezinta o recunoastere a eforturilor depuse de femeile si barbatii de la Dacia pentru instalarea durabila a unor tehnici si metode de lucru mai riguroase si mai reactive la asteptarile clientilor. 'Consideram ca este esential ca toti clientii nostri sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a oferi produse de calitate', a declarat Francois Fourmont, director general la S.C. Dacia S.A.

Dincolo de impactul sau la nivelul Dacia, certificarea corespunde strategiei Grupului Renault care vizeaza ca toate_% uzinele sale si toti furnizorii grupului sa adopte, sa mentina si sa dezvolte un Sistem de Management al Calitatii auditat cu regularitate de organisme neutre si abilitate.

In conformitate cu legislatia in vigoare si actul constitutiv al societatii, Adunarea Generala a Actionarilor este forul superior de conducere si decizie al companiei, care hotaraste asupra activitatii acesteia.

Adunarea generala a asociatilor adopta strategia globala a intreprinderii, dupa cum urmeaza:

• aproba structura organizatorica a societatii;
• aproba componenta consiliului de administratie;
• numeste directorului general al societatii;
• stabileste si hotaraste in situatia realizarii de imprumuturi banesti majore, a garantarii destinatiei si a modalitatilor de restituire;
• aproba plafonul valoric al creditelor pe care le poate angaja managerul general al societatii;
• stabileste nivelul indemnizatiei membrilor consiliului de administratie si nivelul salariatului salariului managerului general al societatii;
• aproba bugetul anual al societatii;

3 Modalitatile de manifestare a culturii organizationale a S.C. Automobile Dacia S.A.

Pe baza analizei si observatiilor efectuate in cadrul S.C. Automobile Dacia S.A.  s-au identificat elementele specifice culturii organizationale si factorii care o influenteaza.

Simbolurile sunt cele care ofera intelesuri comune membrilor unei organizatii. Pentru Dacia un simbol este chiar sigla organizatiei, cunoscuta de catre clientii romani, dar si straini, angajati sau concurenti, care transmite o serie de informatii comune tuturor. De-a lungul timpului, sigla s-a modificat si imbunatatit, ea fiind prezentata astazi intr-o conceptie noua, stilizata. In general, pentru a se pastra in memoria clientilor, sigla nu trebuie sa se modifice, ci trebuie sa se pastreze, acest lucru sugerand stabilitate.

Marca este unul dintre elementele de baza care permit uzinei Dacia sa isi construiasca viitorul. Din 1999, Dacia are un rol specific in cadrul Grupului Renault: sustinerea si dezvoltarea prezentei Grupului pe pietele in dezvoltare. Renault isi propune transformarea Daciei intr-o marca internationala cu produse de calitate Renault, la preturi de fabricatie si comercializare scazute.

Uzina Dacia a intrat in anul 2007 cu un obiectiv ambitios: dublarea productiei zilnice de autovehicule, de la o capacitate de 460 de autovehicule pe zi la sfarsitul anului 2004 la 750 in al doilea trimestru al acestui an. Pentru a raspunde acestei provocari, pe langa efortul constant de ameliorare a productivitatii, uzina a introdus schimbul trei, operational incepand cu prima saptamana din februarie. Pentru a ameliora nivelul de calitate, Dacia a adoptat metodele de control dezvoltate de Alianta Renault - Nissan. AVES (Alliance Vehicle Evaluation System).

Obiectivul pentru anul 2010 este producerea a 500 000 de autoturisme marca Dacia, din care 200 000 in Romania, la uzina din Mioveni, iar restul in alte centre de productie din strainatate. Totodata, reteaua de furnizori romani va fi modernizata si internationalizata. Reteaua de concesionari va fi extinsa la scara internationala, asigurandu-se cele mai mici costuri de distributie.

Oamenii reprezinta cea mai mare bogatie de care dispune o organizatie. Optimizarea resurselor umane, cu competente potrivite si in locuri potrivite, este o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei.

Aceasta conditie se regaseste in axele strategice ale politicii de resurse umane a Dacia, axe care vizeaza, in principal:

Dezvoltarea atractivitatii companiei si fidelizarea noilor angajati;

Formarea profesionala a angajatilor in vederea dezvoltarii competentelor pe meserii si a competentelor manageriale;

Gestiunea carierelor in cadrul unui grup international;

Un sistem de remunerare modern, axat pe performanta individuala.

Misiunea Dacia este de a inlesni achizitia unei masini noi de catre cei care inca nu au una. Este, fara indoiala, o misiune ambitioasa, insa Dacia poate raspunde acestei provocari gratie sprijinului acordat de Renault.

Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti o gama de vehicule contemporane, robuste, fiabile si accesibile ca pret pentru clientii romani si straini care asteapta sa-si indeplineasca dorinta de a cumpara un automobil de calitate.

intr-o economie caracterizata la inceputul mileniului trei prin mondializare si printr-o competitie din ce in ce mai stransa, triada marca identitate - imagine are un rol esential pentru a da substanta unei marci si, deci. pentru a o impune. Dacia isi construieste viitorul pentru a se defini pe ea insasi ca marca „contemporana, riguroasa si atenta'.

Dacia - marca Contemporana ar trebui sa raspunda tendintelor epocii actuale, sa reziste fara probleme trecerii timpului. Dacia - marca Riguroasa se bazeaza pe tehnologii moderne si verificate, adaptate la conditii dificile, tehnologii care inlesnesc intretinerea. Dacia - marca Atenta plaseaza clientul in centrul tuturor initiativelor si al programelor sale. Dacia are ambitia de a satisface asteptarile unor clienti activi, cu spirit antreprenorial si care au incredere in propriul viitor.

Dacia, marca blazonului, contribuie la modificarea imaginii Romaniei in lume. sprijinind procesul de integrare in Uniunea Europeana. Afirmarea identitatii de marca Dacia este insotita de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea

ambitiilor si a personalitatii marcii. El insoteste reinnoirea marcii pornind de la istoria acesteia.

Reflectare a culturii si a valorilor sale, noua identitate vizuala Dacia traduce vointa marcii de a se pozitiona ca o marca contemporana, riguroasa si atenta.

incepand cu anul 1999 Renault detine un Cod deontologic[2] ce precizeaza ansamblul regulilor ce trebuie aplicate in relatiile dintre angajati, cat si cele cu exteriorul intreprinderii. Acest cod determina comportamentele angajatilor, raportandu-se la principii clare in vederea rezolvarii unor situatii complexe:

Protectia persoanelor si a bunurilor materiale si nemateriale ale intreprinderii

Respectul fata de lege, fata de mediu si fata de oameni

Furnizarea si utilizarea informatiilor

Utilizarea fondurilor intreprinderii

Participarea la viata locala

Conflictele de interese

Dupa 2000, un Comitet de deontologie urmareste aplicarea Codului si evolutia sa in interiorul Grupului Renault, deci si in cadrul uzinei Dacia, si defineste politica de comunicare in acest domeniu. Deontologul este reprezentantul Comitetului care are ca sarcina organizarea intalnirilor in situatii deosebite. Codul deontologic este completat de o Carta de Control si Audit Intern, difuzata cadrelor de conducere, care precizeaza conditiile de delegare a responsabilitatilor.

Codul deontologic al Grupului Renault[3] cuprinde urmatoarele: principiile generale; comportamentul personalului in interiorul Grupului; relatiile exterioare ale Grupului Renault.

Prin prevederile sale, acest cod stabileste ceea ce este bine si ceea ce este rau, dirijand comportamentul angajatilor. Exista premisele dezvoltarii unei culturi organizationale puternice, bazata pe corectitudine si responsabilitate fata de angajati si clienti.

La nivelul uzinei Dacia se manifesta o serie de ritualuri si ceremonii cu o mare insemnatate, atat pentru angajati, cat si pentru manageri. Cu ocazia avansarii pe post, colegii organizeaza ceremonii la care participa toti cei ce fac parte din directia respectiva. De asemenea, atunci cand sefii francezi parasesc postul pe care l-au detinut un timp, subordonatii organizeaza o ceremonie de adio si ofera un cadou ca simbol al identitatii noastre culturale (carti despre istoria romanilor, geografie, poezii sau proza romaneasca, scrise in limba romana si in franceza etc.).

Un moment asteptat cu nerabdare il constituie acordarea diplomelor si a premiilor pentru ideile originale de imbunatatire a activitatii. Aceste manifestatii se desfasoara in prezenta tuturor angajatilor din departamentul respectiv si se doresc a fi ocazii de crestere permanenta a preocuparii pentru binele firmei. Pe langa diplome, conducerea acorda si premii considerabile in bani.

Ritualurile si ceremoniile au si un puternic rol de integrare, incurajand si dezvoltand anumite sentimente foarte puternice, de apartenenta la grup (sarbatorirea Craciunului sau a Pastelui in cadrul firmei, prin acordarea de prime si cadouri salariatilor sau copiilor acestora).

4 Variabilele care influenteaza cultura organizationala a S.C. Dacia S.A.

Preluarea uzinei Dacia de catre Grupul Renault a produs numeroase schimbari, atat in plan organizatoric, strategic, tehnologic, cat si in ceea ce priveste cultura organizationala. Grupul Renault cu o activitate de peste 100 de ani desfasurata in domeniul vehiculelor, detine o cultura organizationala, puternica, ce isi lasa amprenta asupra noii culturi formate la Dacia.

Schimbarile initiate au vizat cresterea productivitatii muncii si a performantelor organizatiei. Noii proprietari ai uzinei Dacia doresc transformarea marcii Dacia intr-o marca internationala, simbol al contemporaneitatii, al fiabilitatii si al atentiei fata de cerintele clientilor. Acest obiectiv s-a si atins, dovada fiind rezultatele remarcabile obtinute in ultimii ani.

Managerii firmei constituie un element care marcheaza profund cultura organizationala a uzinei Dacia. Calitatile deosebite ale managerilor, pregatirea lor profesionala si manageriala, capacitatile specifice influenteaza direct cultura organizationala. Sigur, influenta cea mai mare o au managerii de nivel superior, apoi managerii de nivel mediu. Acestia adopta o strategie simpla, aceea de a se deplasa in mijlocul salariatilor pentru a comunica cu ei si pentru a-i sensibiliza asupra valorilor la care ar dori ca ei sa adere. Multi manageri elaboreaza si prezinta rapoarte oficiale subalternilor lor pentru a le comunica valorile si obiectivele organizatiei. Alteori, se distribuie angajatilor casete video prin care se subliniaza rolul fiecaruia in atingerea obiectivelor firmei. Fiecare manager are ca preocupare comunicarea valorilor organizatiei si integrarea acestor valori in propriile actiuni.

Alaturi de manageri, salariatii constituie unul dintre factorii care influenteaza covarsitor cultura organizationala.

Daca valorile, misiunea, scopul unei companii constituie esafodajul acesteia, membrii echipei, echipa insasi constituie liantul in construirea culturii organizationale. Se spune, pe drept cuvant: „Decat o echipa compusa din indivizi excelenti, mai bine o echipa excelenta din indivizi'. Construirea si mentinerea unei echipe de succes nu este deloc o sarcina usoara. Care sunt secretele muncii in echipa la Dacia ? O modalitate des uzitata sunt cursurile de formare a echipei, team-building si jocurile de integrare. Angajati si manageri, impreuna, participa la cursurile de team-building, cunoscandu-se asa cum nu se cunosc, invatand unul de la celalalt, bucurandu-se de relatia non-formala pe care o creeaza acest tip de curs si aducand noi valente companiei.

Un alt factor care influenteaza cultura organizationala este marimea firmei. Grupul Renault, datorita extinderii activitatii sale si in afara Frantei, este un holding, o societate transnationala. in prezent, si uzina Dacia face parte din acest gigant si se bucura de acelasi respect pe care il au toate celelalte uzine. Din punct de vedere al marimii, uzina Dacia se situeaza printre intreprinderile mari ale grupului, cu aproape 12 000 de salariati. Uzina detine cea mai mare retea auto din Romania, respectiv 76 puncte de vanzare si 24 puncte service. Pentru a-si asigura necesarul de subansamble.

in cadrul S.C. Dacia S.A. se acorda o mare importanta informatizarii, imbunatatirii gradului de dotare cu tehnologie, in vederea asigurarii unei productii de calitate. Dezvoltarea durabila se inscrie pe termen lung. iar cercetarea si dezvoltarea pregatesc firma pentru viitor, fiind un element major al acestei viziuni.

Pentru a deveni o intreprindere moderna si competitiva. Dacia a demarat, cu sprijinul Grupului Renault, concretizat in investitii de peste 490 milioane euro, un program amplu de reinnoire. Echipamentul industrial, informatic si reteaua comerciala se afla astazi la cele mai inalte standarde europene. Ameliorarea calitatii si reducerea costurilor sunt axe foarte importante in strategia comuna Dacia - Renault.

Lozinca pe care Grupul Renault o urmeaza este: „Sa mergi mai departe inseamna sa muncesti inca de astazi pentru maine si pentru poimaine!”[4]. Angajatii uzinei muncesc intelegand viitorul, definind tehnologiile si ofertele viitoare, in cadrul unor departamente de cercetare - dezvoltare: Centrul Tehnic de la Rueil. Tehnocentre (Franta), Platoul de Cercetare din Brazilia etc.

Situatia economica a firmei influenteaza cultura organizationala prin accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin facilitatile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra firmei si a salariatilor. Volumul vanzarilor a crescut nesperat, ceea ce favorizeaza cresterea investitiilor si imbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor.

Un alt element care influenteaza cultura organizationala este constituit de scopurile si obiectivele firmei, integrate in strategii, politici coerente, realiste. Aceste strategii sunt formulate clar si sunt prezentate tuturor angajatilor pentru a se realiza aderarea lor la scopurile organizatiei. Cele sapte axe strategice pentru o crestere rentabila au fost prezentate angajatilor in cadrul unor intalniri.

Pentru intelegerea exacta a scopurilor propuse, pe langa utilizarea planselor care ilustrau aceste axe strategice, managerii au descris fiecare axa, definind termenii si realizand o legatura permanenta intre rezultatul propus si eforturile

asteptate. Astfel, salariatii au inteles ca realizarea obiectivelor nu este posibila decat printr-o mai buna coordonare a echipelor de lucru, dar si prin cresterea performantelor individuale.

Dintre factorii exogeni (externi) care influenteaza cultura organizationala amintesc: mediul juridico-institutional, mediul economic, cultura nationala.

Consider interesant sa analizez acesti factori subliniind influenta lor asupra culturii organizationale a S.C. Dacia S.A. in ceea ce priveste mediul legislativ si institutional din Romania, managerii Renault considera influenta acestora ca negativa. Desi se pare ca situatia, in ultima perioada, s-a mai imbunatatit, exista inca multe lacune legislative, pe langa un nivel crescut de coruptie si birocratie, aspecte care afecteaza bunul mers al afacerilor lor in Romania. De asemenea, o serie de aspecte precum situatia economica a Romaniei, nivelul inflatiei, puterea monedei nationale, nivelul ridicat al taxelor, nivelul de trai se rasfrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale: aspiratiile angajatilor, asteptarile acestora, credintele, comportamentele.

Cultura nationala este un factor care influenteaza, de fapt, ceilalti factori interni si externi, prezentati anterior. Aceasta determina sistemul de valori, credintele, asteptarile, deci cultura organizationala a firmei. Managerii francezi prezenti in Romania apreciaza buna pregatire profesionala a romanilor, inovatia, creativitatea, sociabilitatea, capacitatea de implicare in rezolvarea unor situatii, capacitatea de a invata repede si de a adopta tot ce este occidental, dar dezaproba utilizarea necorespunzatoare a timpului, planurile sumare, tendinta de a rezolva sarcinile in ultimul moment, munca in salturi, impresia ca pot face orice si se pricep la toate. S-a constatat ca romanii sunt motivati indeosebi de recompense, si mai ales de cele materiale.

5 Rolul managerilor S.C. Dacia S.A. in crearea si dezvoltarea unei culturi organizationale deschise catre mediul intern si extern

Prestigiul si autoritatea managerilor reprezinta un alt element prin care se identifica cultura organizationala a uzinei Dacia. Cultura manageriala reprezinta o componenta si o resursa importanta a culturii organizationale.

Consider important sa mentionez cateva informatii despre doi manageri superiori care in prezent conduc societatea si care contribuie la perfectionarea culturii organizationale.

Managerul Francois Fourmont detine functia de presedinte al S.C. Automobile Dacia S.A. El a intrat in Grupul Renault in 1975 ocupand pana in 1981 functia de sef al Serviciului Personal in cadrul Departamentului Presaj-Sudura al Uzinei din Ile Séguin. Pe parcursul carierei sale, a ocupat numeroase functii de conducere in mai multe uzine ale Renault. Din 1999, Francois Fourmont este Director General al filialei Auto Chassis International si Presedinte Director General al Société Nouvelle de Transmision (SNT). in cadrul Dacia detine functia de director general.

Un alt manager, de asta data roman, dar cu un important rol in perfectionarea culturii organizationale este Constantin Stroe, vice-presedinte al Consiliului de Administratie. Acesta se distinge printr-o experienta indelungata in cadrul uzinei, ocupand functia de director general la Dacia incepand cu 1990. in anul 1999, in momentul privatizarii societatii, este confirmat in functia pe care o detine si in prezent.

Prin venirea lor la Dacia, managerii francezi au avut ca sarcina realizarea unei coeziuni culturale. A fost greu, deoarece, pentru a indeplini obiectivele preconizate, era nevoie de apropierea salariatilor si de adaptarea managerilor la cultura proprie poporului roman si a noii intreprinderi achizitionate.

Datorita diferentelor culturale si istorice pe care le intalneste, managementul multinational trebuie sa se orienteze spre neprevazutul din situatiile interpersonale si din alte situatii specifice activitatilor multinationale.

De aceea, un rol important este detinut de experienta proprie, dar si de calitatile de leader ale acestor manageri.

Consider ca in Romania managerii francezi au intalnit o predispozitie a romanilor de adaptare la nou si de a invata. De altfel, angajatii apreciaza ca multe dintre schimbarile in plan managerial si-au atins scopul final, ba chiar sunt considerate moderne si extrem de eficiente. Managerii au reusit sa impuna o mai buna utilizare a timpului de lucru, o pregatire continua a angajatilor. Multi tineri, cu reale calitati, au beneficiat de promovari sau stagii de pregatire in Franta, in vederea imbogatirii cunostintelor de specialitate. De asemenea, s-a incercat corectarea unor comportamente gresite existente si s-au impus o serie de reguli care trebuie respectate atat de manageri, cat si de subordonati. Alaturi de motivatii materiale sau morale, se aplica si sanctiuni celor care nu reusesc sa se acomodeze cu noile reguli impuse.

In Romania, sansele ca expatriatii sa se adapteze repede sunt, de regula, mai mari decat se asteptau inainte sa ajunga aici, datorita puterii de cumparare a monedei in care sunt platiti, dar si datorita ospitalitatii noastre, a consideratiei de care se bucura din partea romanilor.

Una dintre functiile culturii organizationale este aceea de a permite si de a facilita acomodarea, integrarea noilor salariati, dar si aceea de a proteja salariatii de amenintarile mediului extern. Acest aspect este usor de sesizat la nivelul uzinei Dacia deoarece exista o preocupare deosebita pentru integrarea salariatilor tineri si pentru obtinerea unei competente recunoscute in meseriile pe care le exercita. Peste 25% dintre inginerii si cadrele de conducere sunt recrutati dintre cei aflati la inceputul carierei, deci cu mare predispozitie spre invatare si dezvoltare.

Dacia face eforturi constante pentru a fi „un bun cetatean', utilizand metode prin care respecta mediul inconjurator si comunitatea in cadrul careia functioneaza.

in urma auditului efectuat in luna iunie 2006 de institutul independent SGS (Société Générale de Surveillance), Dacia a obtinut certificarea faptului ca sistemul

sau de management al mediului este conform cu cerintele standardului ISO 14 001[5].

Dacia este prima uzina din cadrul grupului Renault care obtine aceasta certificare in versiunea sa cea mai recenta. La nivelul uzinei Dacia, investitiile asociate tratamentului apelor uzate, al solului, al aerului si al deseurilor se ridica pana in prezent la suma de 9,6 milioane de euro. Certificarea ISO 14001 va conduce la crearea unei adevarate culturi a mediului la Dacia, urmarind ca imperativele ecologice sa fie in permanenta asociate celor economice si sociale.

Pentru a controla nivelul poluarii, Dacia organizeaza anual un audit intern, activitate executata de specialistii in mediu din cadrul firmei. La sfarsitul anului 2005, in cadrul Grupului Renault existau 19 responsabili de audit si 15 auditori asistenti, care au efectuat 488 de zile de audit pe parcursul anului.

6 Obstacole intalnite si activitati intreprinse de managementul superior in vederea perfectionarii culturii organizationale specifice

In momentul achizitiei Dacia, Grupul Renault a previzionat ca va intampina multe obstacole. Unele dintre cele mai importante se refera la diferentele culturale potentiale intre cultura organizationala si cultura nationala, cele care pot duce la distante de comunicare intre transmitatorul si receptorul culturii organizationale.

Pentru a transmite valorile proprii, Grupul Renault a utilizat un numar destul de mare de expatriati. Acestia erau deja parte integranta a culturii organizationale: ei asimilasera deja acele valori de baza. Managerii expatriati aveau deja experienta de mai multi ani in cadrul companiei Renault si cunosteau foarte bine aspectele interne ale firmei.

in cazul recrutarii managerilor romani, Grupul Renault a preferat sa aleaga persoane care vorbeau bine limba franceza. Acestia puteau mai bine sa inteleaga cultura organizationala la nivel mondial, sa participe alaturi de cei francezi si sa se integreze. De asemenea. Grupul Renault a preferat sa angajeze multi specialisti tineri care nu mai lucrasera intr-o alta firma.

Grupul Renault a avut nevoie de fonduri importante pentru a socializa angajatii. In cadrul uzinei de la Colibasi au fost initiate programe de orientare ce durau cateva sedinte. Programul include conferinte despre istoria si situatia actuala a Grupului si a Uzinei Dacia, prezentandu-se activitatile actuale ale Grupul Renault in Franta si in alte zone ale globului. Organizatia a incurajat invatarea limbii franceze prin organizarea de lectii cu profesori in cadrul societatii.

in cadrul Dacia sosesc regulat de la sediul central o serie de reviste care contribuie la mentinerea filialei la curent cu ceea ce se intampla in cadrul Grupului Renault si cresterea sentimentului de apartenenta la comunitatea mondiala a Grupului. De asemenea, in cadrul Uzinei Dacia se redacteaza periodic o publicatie interna care informeaza angajatii despre activitatea din cadrul organizatiei, publicatie numita „Tabloul de bord'.

Metoda cea mai utilizata in socializarea angajatilor consta in trimiterea unor specialisti la sediul central al Grupului Renault pentru reuniuni si stagii de pregatire. Pe langa acestea, s-au organizat mai multe seminarii pentru angajati: programe de stagii pentru manageri care includ si participari in cadrul filialelor din strainatate. in prezent, relatia dintre Dacia si sediul central al Grupului Renault se caracterizeaza prin multiple interactiuni interpersonale.

in vederea cresterii performantelor firmei, se mai pot intreprinde actiuni de perfectionare a culturii organizationale, precum:

acordarea posibilitatii de dialog direct cu oamenii;

implicarea liderilor de sindicat in programele de protectie sociala, acordandu-le lor meritul castigurilor inregistrate;

instruire oferita oamenilor;

atragerea de forta tanara de munca;

acordarea posibilitatii de evolutie rapida in cariera deoarece tinerii vin cu alte valori si alte asteptari;

modificarea sistemului de motivare a salariatilor si imbunatatirea acestuia;

sesiuni de selectie, traininguri in facultati pentru identificarea tinerilor bine pregatiti, dispusi sa lucreze in Dacia.

7 Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C. Dacia S.A.

in urma evaluarilor am putut realiza o analiza a culturii organizationale specifice S.C. Dacia S.A., pe care o prezint in continuare.

Puncte forte:

in cadrul firmei exista o serie de valori pozitive, precum: adevarul, respectarea regulilor, calitatea, inovarea, performanta, transmise si insusite de marea majoritate a angajatilor;

intreprinderea detine un numar important de specialisti, dispusi sa puna in practica obiectivele firmei;

procesul de luare a deciziilor se bazeaza pe consultare si acord, utilizandu-se pe scara larga sedintele;

managerii sustin competitia intre angajati, stimulandu-se creativitatea, ideile noi si practice de rezolvare a unor probleme;

exista un sistem de recompensare care vizeaza cresterea motivatiei financiare si morale;

comportamentul managerilor si al celorlalti salariati este orientat si controlat de reguli clare, cuprinse intr-un cod etic;

exista un program bine pus la punct care vizeaza perfectionarea profesionala in domeniul tehnic, juridic si economic;

responsabilitatile sunt clar distribuite in cadrul grupului;

climatul este caracterizat de deschidere spre schimbare si spre noi oportunitati;

se acorda o importanta deosebita cresterii calitatii produselor, respectarii termenelor, imbunatatirii conditiilor de munca si a relatiei cu clientii si furnizorii;

cresc investitiile in produsele competitive, dorite pe piata;

se urmareste performanta, dorinta de dezvoltare astfel incat imaginea marcii si a firmei sa se imbunatateasca ;

exista standarde de performanta care sa ghideze activitatea de productie, desfacere, servicii post-vanzare;

exista o viziune, misiune si a strategii clare, transmise tuturor salariatilor.

Puncte slabe:

in relatiile dintre subordonati si manageri se identifica un comportament mai degraba formal, bazat pe utilizarea pe scara larga a formularelor, cererilor scrise;

inca exista in cadrul organizatiei ideea ca posturile se ocupa pe baza altor criterii, nu neaparat nivelul de cunostinte si pregatirea;

se observa existenta unei stari de neliniste datorate nesigurantei locului de munca, stiut fiind faptul ca numarul salariatilor se va reduce in continuare;

controlul riguros impus de manageri face ca climatul de munca sa fie uneori tensionat;

salariatii nu sunt dispusi sa lucreze suplimentar;

structura organizatorica este centralizata, politicile si strategiile fiind trasate de la sediul central al Grupului Renault;

stilul de conducere al managerilor superiori este perceput ca autoritar;

desi exista un sistem informatic bine pus la punct, se intampla ca o serie de informatii sa nu fie transmise pana la baza piramidei; acest fapt poate determina aparitia unor greutati in implementarea unei schimbari culturale;

se manifesta pentru multi manageri de nivel inferior si mediu o necunoastere a practicilor de management si leadership modern, ceea ce poate duce la cresterea rezistentei fata de schimbare.

Oportunitati:

prin pozitia detinuta pe piata locala si prin imaginea din ce in ce mai buna pe care si-a construit-o, societatea poate atrage si mentine personalul de specialitate; aceste doua elemente pot constitui un factor motivational important pentru salariatii existenti, dar si pentru cei potentiali;

beneficiind de sprijinul Grupului, marca Dacia se impune din ce in ce mai mult pe piata occidentala, pe segmentul sau, printr-un bun raport pret-calitate;

pe piata romaneasca, societatea este cel mai important producator de autovehicule autohton, cu o cota de peste 40%;

intreprinderea si-a dezvoltat o retea de distributie interna extrem de larga, dar si o retea externa, ce are la baza reteaua Renault;

lansarea si pe piata componentelor auto determina o crestere semnificativa a cifrei de afaceri, in contextul unei dezvoltari a cererii pentru componente auto;

cresterea vanzarilor a fost favorizata si de legislatia in vigoare, care a permis inlocuirea parcului auto invechit printr-un program national care functioneaza de trei ani.

Amenintari:

influenta pe care o exercita o serie de elemente specifice culturii nationale, privitoare la inertia fata de schimbari, utilizarea irationala a timpului si contextul ridicat al comunicarii;

structura centralizata poate determina aparitia flexibilitatii scazute si a neadaptarii firmei la cerintele pietei;

politica de resurse umane vizand reducerea in urmatorii ani a necesarului de personal poate constitui o eventuala sursa de conflicte interne.

8 Cultura organizationala a S.C. Dacia S.A. – factor de competitivitate pe piata interna si externa

Foarte multi specialisti in management considera ca impactul culturii organizationale asupra rezultatelor financiare ale unei organizatii este covarsitor. Aceasta relatie poate fi vazuta din doua perspective: ca influenta directa asupra managerilor si salariatilor si ca rezultat al unui ansamblu de factori de natura interna si externa.

Inainte de analiza propriu-zisa, consideram potrivita prezentarea rezultatelor unui studiu[6] realizat in 2006 de catre specialistii firmei de consultanta Interact si Gallup Romania, care a vizat identificarea particularitatilor culturii romanesti, conform metodologiei lui Geert Hofstede. Acest studiu este unic in tara noastra si a permis cunoasterea valorilor societatii in care traim si muncim.

Principalele elemente ce trebuie retinute chiar de managerii francezi care lucreaza in cadrul S.C. DACIA S.A. sunt:

Cultura organizationala este un element esential in functionarea S.C. Dacia S.A. Se poate considera ca schimbarile produse dupa preluarea uzinei de catre Grupul Renault au urmarit, in mare parte, si imbunatatirea culturii organizationale existente, in vederea crearii unei culturi performante.

Masurile de perfectionare a culturii organizationale urmaresc adaptarea firmei la mediul in care ea functioneaza, mai ales ca gama de automobile realizate de S.C. Dacia S.A. constituie, in prezent, unul dintre mobilurile importante ale activitatii internationale a Grupului Renault.

Asa cum preciza insusi presedintele Grupului Renault, Carlos Ghosn, intr-o intrevedere cu actionarii, „eficienta nu vine din organizatie, ci de la oameni'. in acest sens, principalele surse de eficienta vin din partea angajatilor, cei care trebuie sa puna in aplicare strategia firmei. Iar pentru Grupul Renault, S.C. Dacia S.A. are o importanta strategica, mai ales dupa succesul remarcabil obtinut de noul model Logan pe piata europeana si nu numai. Tinta de profitabilitate a Grupului Renault este oarecum dependenta de reusita modelului Logan, ale carui vanzari vor duce la cresterea profiturilor Grupului in sine.

Consideram ca unul dintre factorii care au determinat obtinerea unor rezultate din ce in ce mai bune ale societatii, dupa preluarea acesteia de catre Grupul Renault este cultura organizationala. Aceste rezultate au la baza cresterea exploziva a vanzarilor, in mare parte datorate modelului Logan, extrem de apreciat pe piata romaneasca si straina.

Acest lucru a caracterizat munca la S.C. Automobile Dacia S.A.: analiza pietei si adaptarea produselor si serviciilor nevoilor consumatorilor. Crearea si punerea in practica a Programului Logan a venit sa rezolve o problema a pietei auto din Romania si chiar din tarile occidentale: nevoia de a achizitiona o masina la un pret mic, care sa satisfaca nevoile unei familii.

Cerinta de baza este realizarea unui raport bun pret-calitate, iar calitatea este pentru S.C. Dacia S.A. o problema de disciplina, de respectare a standardelor si de munca in echipa. Totul incepe cu designul si productia (furnizorii si logistica) ce garanteaza o calitate ireprosabila a produselor, atractivitate, fiabilitate si durabilitate.

Desigur, problema calitatii pentru S.C. Dacia S.A. nu este doar legata de produse, ci si de activitatea de vanzare si service. Calitatea se refera la un mare numar de procese si se traduce printr-o munca meticuloasa a tuturor angajatilor.

S.C. Dacia S.A. ia in considerare cerintele clientilor pe baza anchetelor Estel (Telefonice). Operatorii vocii clientului sunt cei care primesc aprecierile verbale ale clientilor, pe care trebuie sa le transforme in fapte tehnice. Comitetul de Afectare este apoi cel care distribuie catre cei responsabili cauzele principale ale defectiunilor semnalate de clienti, in vederea obtinerii actiunilor corective.

Cultura organizationala a S.C. Dacia S.A. este o cultura evolutiva, care se caracterizeaza prin faptul ca semnaleaza necesitatea schimbarilor, oferind posibilitatea adaptarii continue la mediu. Conceptiile de baza ale managerilor promoveaza necesitatea modificarii strategiilor astfel incat sa fie satisfacute interesele actionarilor, clientilor si ale salariatilor.

Valorile specifice culturii organizationale a S.C. Dacia S.A. converg catre valorizarea individului, promovarea spiritului de initiativa si a creativitatii la toate nivelurile, precum si sprijinirea tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice organizatiei.

Grupul Renault a avut si are o influenta deosebit de intensa asupra culturii organizationale a S.C. Automobile Dacia S.A. in vederea perfectionarii acesteia si identificarii cu valorile promovate in sanul Grupului.

Dupa opinia noastra, o alta consecinta a dezvoltarii unei culturi organizationale performante in cadrul S.C. Dacia S.A. este imbunatatirea imaginii firmei atat in Romania, cat si peste hotare. Produsele Dacia sunt acum din ce in ce mai apreciate datorita calitatilor lor care le fac competitive pe piata internationala.

intr-un Top 10 al celor mai dorite companii[7] din Romania, initiat la sfarsitul lunii octombrie 2006 de firmele CareerExpert si BusinessIQ si realizat de firma de cercetare AD Consulting in cadrul targului de cariera „Arenele Carierei', S.C. Automobile Dacia S.A. se afla pe locul 11, ceea ce demonstreaza ca in randul tinerilor profesionisti detine o buna imagine.

Capitolul IV – Propuneri si recomandari privind posibilitatile de remodelare a culturii organizationale in cadrul DACIA S.A.

Cultura organizationala este unul dintre subiectele cele mai des abordate in domeniul managementului, comportamentului organizational, sociologiei etc. datorita impactului pe care aceasta il are asupra functionalitatii si performantelor unei organizatii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacitatii acestui fenomen organizational de a contribui substantial la evolutia competitiva a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia si, in special, a resursei umane.

Chiar daca exista inca o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizationale, specialistii sunt de acord asupra marii parti a constituentilor acesteia, avand in centrul acestora valorile fundamentale ale firmei si care ii ajuta sa inteleaga ce atitudini si comportamente sunt acceptate si care nu.

Pentru ca in cadrul companiei DACIA sa poata fi puse bazele unei culturi organizationale puternice, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale directionate catre performanta, managerii trebuie sa valorifice elementele culturale in urmatoarele directii:

• Proiectarea, promovarea si aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul si performantele organizatiei ;

• Amplificarea constientizarii impactului pozitiv pe care il au valorile si normele in cadrul organizatiei ;

• Imbunatatirea climatului de munca si amplificarea performantelor salariatilor ;

• Promovarea si armonizarea initiativelor individuale cu munca in echipa la toate nivelele ierarhice ;

• Accelerearea procesului decizional si sporirea gradului de asumarea responsabilitatilor de catre salariati ;

• Amplificarea eficacitatatii comunicatiilor intre si in cadrul echipelor ;

• Cresterea sensibilitatii si interesului salariatilor pentru adoptarea unor simboluri, valori si norme comportamentale specifice ;

• Amplificarea avantajului competitiv si imbunatatirea performantelor la toate nivelele ierarhice datorita motivarii mai bune a stakeholderilor si prin luarea in considerare la un nivel inalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizatie si mediu de afaceri.

Remodelarea culturii companiei DACIA trebuie sa inceapa cu identificarea nevoii de schimbare si apoi evolueaza intr-o perioada de tranzitie, in care se urmareste sa fie introduse noile credinte, valori, atitudini si simboluri, in concordanta cu viziunea managerilor si obiectivele organizationale.

Succesul acestor schimbari depinde in mare masura de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar in special a managementului de nivel superior, cat si de viteza si gradul de internalizare a noilor valori si comportamente.

Recomandarile pentru remodelarea culturii organizationale a companiei DACIA in vederea transformarii intr-o cultura puternica privesc urmatoarele aspecte:

4.1 Considerarea intr-o masura mult mai mare, de catre manageri si alte categorii de personal, a rolului culturii organizationale in functionalitatea si evolutia firmei

In acest sens se impune o pregatire mai buna a managerilor prin participarea la diferite programe de pregatire si studiu individual, pe o serie de teme care sa cuprinda si aspecte specifice domeniului de resurse umane si, in special, in domeniul culturii organizationale.

Sesizarea impactului culturii organizationale asupra performantelor firmei poate fi realizata si prin desfasurarea unor analize diagnostic, in care o parte a cercetarii sa se orienteze asupra corelatiei dintre tipul de cultura organizationala si performantele firmei.

4.2 Abordarea de catre manageri a componentelor culturii organizationale ca o modalitate importanta de influentare a atitudinilor si comportamentelor manifestate de catre personal.

Pentru ca managerii companiei DACIA sa aiba succes in utilizarea acestor mecanisme este important sa demonstreze ca si ei se incadreaza in normele de conduita acceptate de cultura organizationala, sau care se doresc a fi promovate in cadrul acesteia.

Una dintre modalitatile cele mai utilizate de catre manageri pentru influentarea atitudinilor si comportamentelor salariatilor, este aceea al utilizarii unor simboluri organizationale ce sunt acordate salariatilor merituosi, sau in modificarea status-urilor si rolurilor interpretate de salariati in cadrul organizatiei.

4.3 Realizarea periodica a unui audit a culturii organizationale in cadrul companiei DACIA.

Auditul culturii organizationale este o activitate ce poate fi desfasurata pentru cunoasterea starii de fapt a acesteia si interventia asupra acesteia in cazul in care se constata ca nu corespunde viziunii liderilor firmei.

Aceasta activitate este recomandabil a fi intreprinsa si in contextul oricaror programe de schimbare majore, in cazul elaborarii strategiilor firmei, in toate acele situatii in care sunt implicati un numar mare de salariati din firma si care sunt asteptati sa actioneze diferit de modul traditional de pana atunci.

Etapele unui diagnostic cultural sunt prezentate in continuare:

• Stabilirea obiectivelor si ariei de cuprindere a studiului;

• Pregatirea analizei diagnostic;

• Colectarea datelor si identificarea simptomelor semnificative;

• Analiza datelor;

• Stabilirea punctelor slabe, forte si a recomandarilor pt. remodelarea culturii.

Este important ca analiza culturii organizationale sa nu se rezume doar la personalul din interiorul firmei. Printre subiectii investigati este bine sa se afle si clienti, furnizori, diversi parteneri de afaceri, reprezentanti ai autoritatilor locale etc. O atentie mare poate fi acordata si fostilor salariati care din diverse motive (pensionari, transferuri) nu mai lucreaza in firma.

Realizarea unui audit al culturii organizationale necesita un plan riguros de desfasurare a acestuia, alocarea unor resurse corespunzatoare ariei de cuprindere a cercetarii si poate fi realizat de echipe din interiorul organizatiei, de consultanti externi sau de echipe mixte de specialisti.

Rezultatele auditului cultural pot sa fie valorificate in remodelarea culturii organizationale a firmei. Pentru ca programul de schimbare a culturii organizationale sa aiba succes este nevoie ca acesta sa ia in considerare parametrii importanti care definesc cultura organizationala. Este vorba de factorii de influenta asupra acesteia, de formele de manifestare, de intensitatea cu care se manifesta acestea, de caracteristicile diferitelor culturi organizationale etc.

4.4 Amplificarea motivarii personalului prin utilizarea mai buna de catre manageri a elementelor culturii organizationale

Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela ca, in orice organizatie, cultura este o constructie sociala. Ea evidentiaza anumite asteptari din partea salariatilor, arata modul in care personalul unei firme isi modeleaza mediul din jurul lui pentru a asigura supravietuirea si dezvoltarea de ansamblu a colectivitatii respective.

Practic, trebuie sa constientizam faptul ca suntem supusi influentei culturii organizationale, atat intr-un mod direct, cat si intr-un mod subtil, mai rafinat dar la fel de puternic. Efectele resimtite ne modeleaza substantial gandurile si emotiile, determina modificari in personalitatea noastra. Acest lucru il putem considera normal, daca ne gandim la timpul pe care il petrecem in mediul profesional si care, de multe ori, poate insemna ˝ sau chiar mai mult din viata noastra activa.

De aceea managerii companiei DACIA pot influenta in mod semnificativ atitudinile si comportamentul salariatilor prin utilizarea corespunzatoare a elementelor culturale din firma.

Un lider bun va fi capabil sa descifreze care sunt valorile si normele acceptate de catre cei cu care interactioneaza si sa se adreseze acelor asteptari, nevoi personale, prin intermediul unor modalitati ce sunt agreate de catre sustinatorii sai.

4.5 Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat in mod formal de catre manageri si atitudinile si comportamentele afisate de acestia.

La nivelul majoritatii firmelor romanesti se manifesta inca un decalaj apreciabil intre ceea ce se declara in mod formal de catre manageri si modul in care acestia actioneaza in practica.

Lucrul acesta este de natura sa transmita o serie de mesaje contradictorii in cadrul firmei, generand confuzie si un sentiment de neincredere in capacitatea managerilor de a oferi solutii viabile pentru evolutia firmei.

Nu trebuie uitat ca rolul de simbol al managerului este unul dintre rolurile importante pe care acestia le indeplinesc intr-o firma si ca acestia sunt permanent monitorizati, evaluati si luati ca model de catre personalul firmei.

O cultura organizationala sanatoasa, puternica se bazeaza pe multa transparenta si incredere intre personalul de conducere si cel de executie, lucru ce trebuie inteles si aplicat mai bine si in firmele romanesti.

Managerii companiei DACIA pot apela la diferite modalitati de actiune pentru a realiza acest deziderat, mergand de la insusirea si manifestarea personala in concordanta cu ceea ce ei promoveaza in mod oficial, pana la organizarea de sedinte de informare, seminarii etc. in care sunt prezentate o serie de actiuni si motivatia adoptarii deciziilor si actiunilor respective.

4.6 Amplificarea coeziunii dintre salariati si a functionalitatii firmei prin promovarea unor valori comune in cadrul sau.

Conform rezultatelor obtinute in urma unei cercetari asupra motivarii resurselor umane din cadrul companiei DACIA, remarcam ca angajatii acestei organizatii prefera sa

lucreze in cadrul sau pentru ca „exista un adevarat spirit de echipa”, „fiecare este recompensat intr-adevar dupa rezultatele obtinute”, „pot oricand sa vorbesc cu sefii mei si sa-mi spun deschis opinia”, „numai aici am fost trimis la cursuri de perfectionare profesionala” etc.

Toate aceste afirmatii reflecta anumite valori pe care firma, managerii sai le considera importante si doresc sa le promoveze in continuare, pentru a fi acceptate si insusite de catre un numar cat mai mare de salariati.

Managerii pot opta pentru diferite forme de comunicare: dezvoltarea unei retele Intranet, panouri de afisaj, diferite „lozinci” plasate la locurile de munca, editarea unei brosuri a firmei etc. Se creaza astfel un cadru favorabil unei comunicari permanente si deschise intre toti membrii firmei.

4.7 Apelarea la consultanti externi de specialitate pentru auditarea si remodelarea culturii organizationale a companiei DACIA

Auditarea si remodelarea culturii organizationale sunt activitati ce implica o implicare mare din partea personalului unei organizatii si, indeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activitati se pot realiza si de catre echipe de specialisti din cadrul firmei. Exista insa marele pericol ca membrii echipei sa fie atat de obisnuiti cu o serie de lucruri incat sa nu le mai sesizeze sau sa le exagereze importanta si si astfel rezultatele cercetarilor sa fie eronate.

Specialistii in domeniul culturii organizationale sunt neutri si putin afectati de elementele culturale ale firmei analizate, astfel incat rezultatele obtinute prin implicarea acestora prezinta un grad de realism mult mai mare, iar autoritatea acestora este de natura sa prezinte garantii pentru personalul implicat in procesele de analiza si reproiectare a culturii organizationale.