Incheierea proiectului. Metoda PRINCE

1. Incheierea proiectului

Asa cum, pentru inceperea proiectului, a fost nevoie de un document oficial de autorizare a cheltuielilor, si sfarsitul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficiala.

Nota formala de inchidere a proiectului trebuie sa fie un simplu formular dar care sa contina urmatoarele informatii (Lock, 1996: 493):

Denumirea proiectului;

Numarul proiectului;

Data efectiva de inchidere a proiectului;

Motivul inchiderii proiectului;

Alte instructiuni speciale;

Semnatura de autorizare a inchiderii proiectului;

Lista celor carora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l primesc ar trebui sa se numere cel putin persoanele care au primit nota de autorizare a inceperii proiectului.

Procedurile de inchidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei de proiect sa invete din greseli. De aceea nu este corect sa trecem foarte rapid peste aceasta etapa. La sfarsitul proiectului putem considera ca avem cu mult mai multa experienta decat la inceput. Am invatat lucruri noi doar prin simplul fapt ca am practicat anumite lucruri.

Documentatia de final de proiect, care ulterior ar trebui sa ii ajute si pe altii sa invete, ar trebui sa includa informatii despre toate etapele ciclului de viata al proiectului. Aceasta documentatie se realizeaza de catre membrii echipei de proiect, stakeholderi si finantatori. Pe baza unor discutii libere cautati sa aflati ce cred acestia ca a functionat si ce nu a functionat. Apoi incercati sa aflati de ce cred aceste lucruri. Puneti intrebari precum:

Cat de adecvata a fost planificarea?

Cat de mari sunt variatiile intre estimari si realitate pe palierele cost, timp, resurse?

Cum a functionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia de leadership a fost cea potrivita?

Ce actiuni corective se pot aplica?

Managementul riscului a functionat?

Ce greseli au aparut? Au fost acestea fortuite sau nu?

Ce putem spune despre dinamica lucrului in echipa?

Etc.

Multi manageri de proiect sar peste aceasta etapa, deoarece nu le place sa admita ca au gresit.

Incurajand echipa sa fie onesta este mai util decat sa ascundem aspecte care se vor repeta cu siguranta si in viitor. Discutiile finale intaresc coeziunea echipei.

Dincolo de invatarea din practica, faza de incheiere a proiectului are justificare cat se poate de pragmatica. In aceasta faza managerul de proiect trebuie:

Sa se asigure ca toate activitatile din proiect s-au finalizat;

Sa se asigure ca s-a realizat evaluarea proiectului (vezi capitolul special dedicat);

Sa se intalneasca cu stakeholderii, sponsorii, si oricine altcineva care trebuie sa aprobe sau sa semneze finalizarea proiectului;

Sa finalizeze toate operatiunile economic legate de proiect, inclusiv plata facturilor;

Sa se asigure ca toata documentatia a ajuns la cine trebuia;

Sa se intalneasca cu membrii echipei pentru a le multumi pentru colaborare si eforturile depuse;

Sa redefineasca responsabilitatile in cadrul organizatiei a celor care au facut parte din echipa de proiect;

Sa returneze echipamentele ori orice altceva a imprumutat;

Sa organizeze petrecerea de incheiere cu succes a proiectului!

In incheierea acestui subcapitol dorim sa punctam importanta evaluarii personalului si a oferirii de feedback.

Pot fi evaluate urmatoarele functiuni: cunoasterea prezentei slujbe; judecata; atitudinea fata de slujba, supervizor, alti angajati si departament in sine; efortul depus; conduita la locul de munca; calitatea muncii; creativitatea si initiativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management Association, 1984 in Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).

Evaluarea personalului:

Ajuta managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacitatile angajatilor si in stabilirea retributiilor si cresterilor de salarii;

Este punctul de plecare in promovarea angajatilor sau in plasarea acestora in locurile cele mai potrivite pentru calitatile lor;

Este atat punct de plecare in monitorizarea selectiei, pregatirii, evolutiei si dezvoltarii  personalului, cat si urmare a acesteia.

Daca un numar mare de angajati lucreaza in mod constant sub nivelul asteptarilor, e posibil sa fie nevoie ca modalitatile de selectare sa fie revazute sau schimbate sau sa fie necesare cursuri de pregatire (training) pentru personal.

Sunt utilizate urmatoarele metode de evaluare

Metoda obiectiva masuratori cantitative ale eficientei muncii angajatilor: evolutia vanzarilor, cresterea numarului de cereri, numarul de scrisori primite, multumiri, recomandari, reclamatii etc., bani obtinuti din sponsorizari,  contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate fi aplicat pentru orice profesie si nici pentru orice tip de activitate desfasurata si trebuie adaptate in functie de tipicul companiei si al muncii evaluate. De asemenea, managerul trebuie sa tina seama de circumstantele care au determinat rezultatele masurate si masurabile, cu alte cuvinte trebuie sa tina seama de ceea ce sta in spatele cifrelor pe care le evalueaza;

Metoda evaluarii critice: managerul apreciaza si estimeaza nivelul de performanta al angajatilor raportandu-se la un anumit standard, in functie de care stabileste care dintre acestia sunt cei mai buni si care cei mai slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale activitatilor sau trasaturilor angajatilor: rapiditate, eficienta, punctualitate, calitatea si cantitatea muncii, capacitate de intelegere, interdisciplinaritate sau orice alte criterii pe care managerul le considera importante);

Metoda analizei trasaturilor de caracter este centrata pe analiza unor factori ca: loialitate, dependenta, posibilitati de comunicare, calitati de lider etc. Calitatile analizate trebuie sa fie relevante in raport cu profesia sau activitatea prestata;

Metoda analizei comportamentului vizeaza modul cum se presteaza activitatea si este importanta mai ales in profesiuni care presupun contacte interumane: modul in care persoana abordeaza si structureaza activitatile, relatiile cu colegii, clientii, partenerii etc. Insusirile unui bun jurnalist sunt transformate in criterii de apreciere de catre angajator:

simtul stirii: capacitatea, simtul innascut sau dobandit de a intui unde se gasesc subiecte interesante, de a gasi cel mai potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de intervievat etc.;

viteza de reactie: stapanirea modalitatilor de obtinere cat mai rapida a informatiilor necesare; capacitatea de a elabora rapid si corect materialul final;

capacitatea de a dezvolta idei creative si ingenioase

simtul deadlineului ziaristul trebuie sa stie cand si cum sa se grabeasca: sa fie bine organizat, sa fie eficient cu timpul sau pentru a se putea incadra in timpul de productie;

simtul spatiului (disponibil) respectarea dimensiunilor (masurabile in minute sau cuvinte etc.) pentru a evita rastalmacirile, timpii morti sau spatiile neacoperite;

capacitatea de gandire strategica si tactica

bunul simt capacitatea de a alege detaliile esentiale, in functie de prioritatile profesionale sau ale institutiei, de a nu se pierde in amanunte sau de a nu omite lucruri importante;

angajarea fara rezerve fata de imbunatatirea calitatii muncii sale

precizie si acuratete in gandire, in exprimare, in observare;

toleranta: fata de cei din echipa dar si fata de cei din afara institutiei cu care intra in contact;

capacitatea de a cladi relatii calde, prietenoase, bazate pe incredere

capacitatea de a schimba registrele capacitatea de a empatiza

disponibilitatea si abilitatea de ascultare

curiozitatea

perseverenta

neutralitatea

Metoda analizei rezultatelor este axata pe analiza rezultatelor muncii. Aceasta metoda este recomandata in cazul activitatilor cu rezultate cuantificabile: numar de comenzi, cresterea vanzarilor, profit, reducere de cheltuieli, fonduri obtinute, economii etc. In mass-media, rezultatele sunt aratate de vanzari (in presa scrisa), de audienta, de numarul de scrisori venite la redactie.

Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui an de munca in functie de performantele din ultima luna, discriminari pe criterii de varsta, sex, rasa etc.

Rezultatele evaluarii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul trebuie sa explice si sa justifice motivele pentru care a luat deciziile referitoare la persoana evaluata. Acest proces, numit si feedback de performanta, reprezinta pentru angajat punctul de plecare in autoevaluare; el poate aprecia ce face bine si ce nu, de ce managerul actioneaza intr-un fel sau altul si poate afla tehnici, metode, posibilitati de pregatire in vederea imbunatatirii calitatii muncii sale.

Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, in Armstrong, 2003: 455) astfel: "Culegerea sistematica si comunicarea datelor despre performanta unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate in performanta individului sau a grupului respectiv". Prezentam un model posibil in acest sens:

Armstrong (2003: 460-461) enumera urmatoarele avantaje ale feedback-ului circular (dupa ancheta efectuata de Grupul pentru Managementul Performantei, 1997):

"oamenii isi formeaza o perspectiva mai clara asupra modului cum sunt perceputi de ceilalti si mai ampla decat ar fi fost posibil inainte;

se permite un grad sporit de constientizare a competentelor si a relevantei acestora;

managerii superiori ajung sa constientizeze mai bine ca si ei au nevoie de dezvoltare;

li se ofera managerilor superiori un feedback mai fidel realitatii in legatura cu propria performanta;

se ajunge in evaluarea nivelului de performanta la acceptarea principiului existentei mai multor categorii de grupuri interesate;

este stimulat un feedback mai sincer si mai deschis - sunt acceptate idei si perspective noi;

se ajunge la intarirea competentelor dorite de organizatie;

li se clarifica angajatilor aspectele critice ale performantei;

sunt identificate directiile esentiale de dezvoltare pentru individ, departament si organizatie ca intreg;

contribuie la imbunatatirea moralului sau a climatului de munca etc."

2. Metoda PRINCE

In aceasta sectiune a capitolului ne vom opri la o prezentare generala a metodei PRINCE, urmand ca in editia viitoare a lucrarii sa detaliem.

PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, asa cum se vede in figura de mai jos.

Manualul PRINCE insista cel mai mult pe descrierea detaliata a fiecaruia dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat apoi in mai multe subprocese.

In partea de sus a figurii se afla procesul de directionare a proiectului, pe care comitetul de proiect il desfasoara pe toata durata de viata a proiectului. Se prezinta modul in care cele patru procese conduse de comitet comunica cu aceasta: lansarea proiectului, initierea proiectului, managementul frontierelor etapei, inchiderea proiectului. Aceste patru procese reprezinta activitatile de nivel inalt ale managementului de proiect, prin urmare, este de asteptat sa existe interactiune cu comitetul. Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul predarii produsului este procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.

Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte sapte procese, pentru ca poate fi folosit in mod repetat de unele dintre ele.

In metoda PRINCE exista doi termeni esentiali: etapa si produsele.

Etapa este o diviziune a proiectului, definita din ratiuni manageriale. Comitetul de proiect aproba derularea proiectului etapa dupa etapa.

Produsele se refera la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar rezultatele finale, ci si orice alte produse care deservesc scopuri de management sau de calitate. O intrare in sensul de input intr-un proiect, poate fi numita si ea produs.

Metoda PRINCE trebuie analizata pe trei niveluri: componente, procese si tehnici.