Cum se completeaza un formular de candidatura

Cum se completeaza un formular de candidatura[1]

contine pasii ce trebuie realizati pentru prounerea de proiect care se va realiza prin completarea anexei

Intrebarile la care trebuie sa raspunda o propunere de proiect, indiferent de formatul in care trebuie prezentata sunt:

• Cine? (informatii despre institutia promotoare si despre echipa care isi va asuma responsabilitatea pentru derulare);

• Ce? (informatii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al

proiectului);

• De ce? (informatii despre ce isi propune proiectul, ca obiective generale si specifice);

• Cum? (informatii despre metodologia de derulare efectiva a proiectului);

• Cu ce efect? (informatii despre impactul proiectului);

• Asupra cui? (informatii despre grupul tinta vizat de proiect).

Aceste intrebari trebuie avute in vedere atat in faza de redactare a propunerii, cat si in cea de derulare a proiectului.

A. Elemente tipice prezente intr-un formular de candidatura

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere

• Contine titlul proiectului si acronimul/prescurtarea acestuia.

• Titlul trebuie sa fie simplu, clar si lipsit de ambiguitate. In mod ideal, un titlu bun reprezinta o formulare percutanta a obiectivelor proiectului, a ideilor si actiunilor care il compun.

• Evitati jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formularile savante si expresiile de specialitate stricta.

• Evitati exprimarile „istete”, titlurile „soc”.

• Nu formulati titlul la modul interogativ sau imperativ.

• Nu includeti abrevieri in titlu.

• Incercati sa formulati titlul intr-o singura propozitie; daca acest lucru nu este pur si simplu posibil, „spargeti” titlul in doua, dar numai dupa ce ati epuizat toate posibilitatile.

• Renuntati, gradual, la toate cuvintele inutile; porniti de la un titlu mai lung, pe care incercati apoi sa il scurtati si sa il faceti cat mai percutant cu putinta.

Exemplu

Initiativa de infiintare a unui centru de pregatire continua in domeniul managementului de proiect -> Infiintarea unui centru de pregatire continua in domeniul managementului de proiect -> Centru de pregatire continua in domeniul managementului de proiect -> Centru de pregatire continua in managementul proiectelor (titlu final)

Alte exemple:

- Universitatea virtuala de afaceri;

- Conferinta regionala a managerilor de proiect din Europa de sud-est;

- Retea transnationala de specialisti in comunicare – program de  schimburi academice intre universitatea X si universitatea Y.

2. Datele generale despre institutia promotoare/ aplicantul

Aceasta sectiune contine informatii despre:

• Numele institutiei promotoare – denumire completa si prescurtare;

• Numele si pozitia reprezentantului legal al acestei institutii (persoana care are

drept de semnatura pe eventualele contracte si documente financiare);

• Adresa postala a institutiei si adresa de Internet;

• Numerele de telefon si de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;

• Parteneriate.

B. Datele generale despre proiect

Aceasta sectiune contine informatii despre:

• Localizarea caruia ii apartine propunerea (regiunea, orasul/ comuna);

• Durata proiectului (de cand pana cand, ca unitate de masura se va folosi luna calendaristica);

• Bugetul total (suma solicitata de la agentia de finantare, contributia

Proprie/ cofinantarea, alte fonduri);

• Domeniul/ sectorul economic in care se va desfasura proiectul.

C. Descrierea proiectului

C1. Obiectivele proiectului

1. Obiectivele generale

Obiectivele generale reprezinta enunturi cu privire la ceea ce va propuneti sa realizati prin derularea proiectului. Acestea creeaza un cadru de referinta pentru intreaga propunere. Asigurati-va ca intre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastra si obiectivele enuntate de sursa de finantare exista un tip de suprapunere.

Exemplu

Pentru un proiect de anvergura, derulat in intreaga tara, care tinteste invatamantul rural si care este inaintat unei surse de finantare avand drept scop declarat dezvoltarea durabila a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enuntate in felul urmator:

- dezvoltarea durabila a invatamantului rural din Romania;

- consolidarea legaturii dintre educatie si dezvoltare in mediul rural.

Obiectivele generale sunt mai greu masurabile, ele indica mai curand directia pe care isi propune sa o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea sa o deschida acesta. Faptul ca, in general, obiectivele generale sunt mai greu masurabile nu inseamna ca ele sunt vagi sau imprecise.

Obiectivele formulate clar prezinta o serie de avantaje:

• il ajuta pe evaluator sa inteleaga ce vreti sa faceti;

• il conving pe acesta ca proiectul merita finantat;

• in cazul in care proiectul este aprobat, membrii echipei stiu ce au de facut;

• si mai important, in cazul aprobarii, membrii echipei sunt motivati sa lucreze pentru ca proiectul sa fie un succes.

Din aceste motive, exista specialisti care considera ca regula numarul 1 a managementului de proiect este: obiective clare si mobilizatoare!

2. Obiectivele specifice

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operationalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie sa fie in mod obligatoriu masurabile.

Exemplu

Continuand exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a invatamantului rural din Romania, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:

- perfectionarea unui numar de X profesori din mediul rural prin sistemul invatamantului la distanta;

- crearea conditiilor legale prin care perioada de perfectionare sa fie recunoscuta si acreditata la nivel national;

- echilibrarea performantelor pe care le obtin elevii din mediul rural in raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere in liceu.

Obiectivele specifice enuntate mai sus sunt masurabile; la sfarsitul proiectului, se poate spune cu exactitate daca:

- au parcurs cursuri de perfectionare un numar de X profesori (sau daca numarul lor a fost mai mare sau mai mic de X);

- perioada de perfectionare este recunoscuta si acreditata de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului sub forma unei diplome;

- rezultatele pe care le obtin elevii proveniti din mediul rural la examenul de admitere in liceu s-au imbunatatit si se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban.

Pentru Centrul de pregatire in managementul proiectelor, o modalitate de a enunta obiectivele specifice ar fi urmatoarea:

• cresterea cu x% a numarului de manageri din Romania care poseda cunostinte specifice managementului de proiect;

• cresterea cu 4% a numarului de proiecte depuse de institutii romanesti la agentiile europene care acorda finantare nerambursabila;

• cresterea cu 2% a numarului de proiecte provenite din Romania si aprobate in cadrul programelor europene de finantare nerambursabila.

C.2. Justificarea propunerii

Aceasta rubrica – mai complexa – este, de obicei, impartita pe urmatoarele

sectiuni:

• Problema/Nevoia careia i se adreseaza proiectul/Descrierea situatiei actuale;

• Solutia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceasta problema;

• Rezultatele preconizate (descriere detaliata);

• Caracterul inovator al propunerii de fata.

Atentie! Exista situatii in care nu exista nici un fel de indicatie cu privire la ce informatii sa fie prezentate la aceasta rubrica, singura precizare fiind aceea ca rubrica se intituleaza „Justificarea propunerii”. In acest caz, este bine sa operati dumneavoastra „spargerea” rubricii in sectiuni mai mici, pentru a structura un material mai complex si mai extins si pentru a facilita lectura acestuia. Acum este momentul cand il convingeti pe finantator ca problema pe care vreti sa o rezolvati este de interes vital si ca aveti capacitatea manageriala si tehnica de a o rezolva.

• Nu plecati de la premisa ca finantatorul cunoaste totul despre problema pe care o semnalati. Cei mai multi dintre evaluatori nu sunt specialisti pe problema respectiva,

chiar daca sunt familiarizati, in mare, cu aceasta. Daca problema pe care o semnalati este complexa si cu greu poate fi sintetizata intr-o propunere de proiect, puteti sa adaugati ca anexa un articol informativ.

• Evitati sau reduceti la maxim:

- jargonul/vocabularul strict de specialitate;

- expresiile colocviale;

- abrevierile;

- frazele redundante;

- exprimarile neclare.

• Explicati de ce considerati ca problema este importanta. Pentru a oferi greutate si soliditate propunerii, inserati raspunsul la urmatoarele intrebari:

- Cu cine ati vorbit?

- Ce cercetare ati facut in acest sens?

- Cum v-ati documentat?

- Cum ati ajuns la concluzia ca solutia propusa de dumneavoastra este viabila?

1. Descrieti situatia in termeni cat mai exacti cu putinta. Faceti apel la statistici, cercetari, sondaje, studii de piata, date din recensamantul populatiei, declaratii ale expertilor. Daca nu exista astfel de studii, statistici, care sa ofere o fotografie exacta a problemei, este bine sa precizati acest lucru si sa propuneti ca prima activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot in cazul in care lipsesc studiile care sa radiografieze exact problema, este bine sa va propuneti sa strangeti dumneavoastra astfel de date, inainte de acordarea finantarii si de declansarea propriu-zisa a proiectului. Anuntarea unei astfel de initiative reflecta preocuparea reala pe care o aveti vizavi de problema identificata. Daca ati facut deja un astfel de studiu, o astfel de ancheta, mentionati acest lucru si anexati o copie a lor la sectiunea „Anexe”.

2. Vorbiti despre problema respectiva tinand cont de publicul pe care il vizati, de problemele regiunii in care doriti sa derulati proiectul. De exemplu, daca propunerea

de proiect se refera la imbunatatirea accesului la educatie in zonele rurale din Romania, vorbiti despre caracteristicile invatamantului rural din Romania, nu de cele ale invatamantului rural din lume.

3. Solutia pe care o propuneti trebuie sa fie pe masura problemei identificate. Nu proiectati o imagine infricosatoare cu privire la delicventa juvenila, insotita de statistici minutioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, marturii din partea autoritatilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de infiintare a unui club pentru adolescenti intr-un oras de marime medie.

• Pentru a convinge evaluatorul ca propunerea dumneavoastra este intemeiata, scoateti in evidenta faptul ca pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, ca solutiile pe termen scurt nu constituie decat paleative sau au efect neglijabil. Explicati de ce proiectul dumneavoastra reprezinta o solutie pe termen lung.

4. Daca ati formulat obiectivele specifice in mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui sa fie extrem de simpla: rezultatele nu sunt altceva decat obiectivele specifice atinse. In cazul de mai sus, rezultatele sunt:

- X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfectionare in sistemul invatamantului la distanta;

- Diploma recunoscuta de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului;

- Crestere a performantei elevilor din mediul rural la examenul de admitere in liceu cu Y% fata de momentul anterior declansarii proiectului.

5. In momentul in care doriti sa demonstrati caracterul inovator al propunerii/ proiectului, evidentiati urmatoarele lucruri:

- ideea de proiect este cu totul noua;

- ideea de proiect este noua pentru Romania;

- ideea de proiect este noua pentru publicul tinta pe care il am eu in vedere (de exemplu, perfectionarea continua a cadrelor didactice din scolile primare, prin metodele invatamantului la distanta a avut loc in mediul urban, dar niciodata in mediul rural);

- proiectul, in cazul in care este aprobat, extinde si imbunatateste posibilele initiative anterioare;

- proiectul, in cazul in care este aprobat, corecteaza unele greseli comise in urma posibilelor initiative anterioare.

Situatiile in care ideea de proiect este cu totul noua sunt relativ rare. De aceea, atunci cand doriti sa evidentiati caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie sa cada pe eforturile de a extinde, imbunatati, perfectiona, inova initiative similare. Nu va temeti sa precizati faptul ca ideea dumneavoastra de proiect nu este noua, ca au existat proiecte (la nivel mondial sau in Romania) care si-au propus in mare acelasi lucru, sau au vizat aceeasi problema sau au tintit acelasi public. Dar nu va opriti la simpla enuntare sau descriere a initiativelor similare, subliniati modul in care va diferentiati in raport cu acestea.

Atentie! Ideile prezente la rubrica „Justificarea propunerii” pot fi relativ mai usor formulate daca aveti intotdeauna in minte intrebarea „Ce s-ar intampla daca proiectul pe care il propun acum nu ar fi derulat?”. Raspunsul percutant, tintit, argumentat la aceasta intrebare va ofera materia prima care trebuie sa fie prezenta in rubrica respectiva.

C 3. Planul de lucru/Activitatile

1. La aceasta rubrica, explicati modul in care organizatia dumneavoastra, prin proiectul respectiv, planuieste sa rezolve/ sa remedieze problema respectiva. Planul de lucru nu reprezinta o simpla insiruire a activitatilor. Acesta trebuie sa includa detalii cu privire la:

• succesiunea activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor si relatiile de interdependenta dintre ele;

• rezervele de timp care pot fi alocate;

• resursele necesare pentru derularea activitatilor;

• locul de desfasurare;

• persoana din cadrul echipei de proiect care raspunde de fiecare activitate.

2. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clara cu privire la activitatile care il compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhica este descompunerea in functie de activitati. Aceasta implica descompunerea proiectului in activitati din ce in ce mai simple, cu scopul de a furniza o schema comuna pentru:

• definirea relatiilor de interconditionare;

• atribuirea responsabilitatilor;

• controlul si monitorizarea proiectului.

Descompunerea se prezinta ca un arbore ale carui niveluri succesive reprezinta o definire din ce in ce mai detaliata a activitatilor proiectului. Metoda de descompunere ierarhica a proiectului este deosebit de utila in momentul in care derularea si monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronica (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager).

Atentie! In mod ideal, planul de lucru prevede toate activitatile necesare pentru a atinge obiectivele generale si specifice. Depasirea termenului limita apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului ca unele activitati – necesare – nu sunt anticipate, existenta lor fiind constientizata de abia dupa ce proiectul a inceput sa se deruleze efectiv. Activitatile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaza ansamblul, datele de inceput si de sfarsit ale celorlalte activitati.

Atentie! Intarzierile in derularea unor activitati se traduc imediat in costuri suplimentare. Prin urmare, intarzierea inseamna dubla incalcare a constrangerilor de timp si de resurse financiare, cu posibile repercusiuni in ceea ce priveste calitatea si chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea sa fie considerabil restrans pentru a evita un esec total).

Activitatile trebuie sa aiba o inlantuire logica si, evident, sa reflecte obiectivele generale si specifice, sa constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

3. Rezultatele preconizate – descriere detaliata

Rezultatele au fost anuntate deja in rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu incarca foarte mult respectiva rubrica – deja complexa, rezultatele este bine sa fie descrise si de sine statator. In acest punct, descrieti toate produsele pe care preconizati sa le obtineti prin proiectul dumneavoastra. De exemplu  in urma unui proiect de infiintare a unui centru de instruire in comunicare si relatii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmatoarele:

• Centrul propriu-zis;

• Un numar de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;

• Curriculum pe baza caruia s-a realizat instruirea;

• Manuale pe baza carora s-a realizat instruirea;

• O noua metodologie de instruire si de evaluare a cursantilor;

• Baza de date a cursantilor;

• Pagina de Internet a Centrului;

• Competente sporite in domeniul relatiilor publice in randul beneficiarilor;

• Legaturi consolidate intre mediul academic si mediul de afaceri/mediul

administratiei publice (in functie de provenienta cursantilor).

Este bine ca rezultatele sa fie descrise cat mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului in care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingatoare decat simpla enuntare a faptului ca vor exista astfel de manuale:

Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relatiilor publice: relatia cu mass media, biroul purtatorului de cuvant, gestionarea crizelor de imagine si comunicarea organizationala. Fiecare manual va fi redactat in urmatorul format:

- notiuni si concepte fundamentale;

- studii de caz, exemple;

- simulari;

- intrebari si raspunsuri;

- rubrica de cuvinte cheie;

- bibliografie;

- alte lecturi recomandate.

Manualul va fi insotit de caietul de exercitii si de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi oferit in format tiparit si electronic (CD interactiv).

De multe ori, finantatorul solicita informatii si mai detaliate in legatura cu rezultatele: data preconizata de livrare, cantitatea, publicul caruia i se adreseaza exact, modalitatea de distributie. In acest caz, este bine sa oferiti informatiile sub forma unui tabel.

Numele/Descrierea pe scurt a produsului

Data preconizata de livrare

Cantitatea/Numarul de exemplare

Clientul/Publicul tinta

Modalitatea de distributie

C 5. Impactul asteptat

Informatiile de la aceasta rubrica se refera la:

1.beneficiarii directi;

2. beneficiarii indirecti;

3. impactul de ansamblu;
4. modalitatile de masurare a impactului.

1) Beneficiarii directi/grupul tinta precis identificat; „precis identificat” inseamna ca trebuie oferite informatii despre:

- localizarea geografica;

- volumul numeric;

- structura demografica (grupe de varsta, categorii sociale, nivel de pregatire).

Exemplu

Beneficiarii proiectului de mobilitati in domeniul democratiei electronice realizat intre Facultatea X din Romania si Facultatea Y din Spania sunt 9 studenti din anul al III-lea ai Facultatii X, invatamant de zi.

2) Beneficiarii indirecti. In acest punct, trebuie sa demonstrati ca rezultatele proiectului sunt transferabile si catre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse catre un public tinta mai amplu, catre o alta regiune geografica etc.

Exemplu

Pentru ca de proiectul de mobilitati intre cele doua facultati sa beneficieze cat mai multi studenti, beneficiarii directi vor fi solicitati pentru a organiza o serie de ateliere in care sa expuna experienta pe care au acumulat-o la facultatea Y in domeniul democratiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de catre toti studentii facultatii X, pe baza inscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indirecti sunt toti studentii facultatii X

3) Impactul de ansamblu

In cazul posibilului proiect de mobilitati despre care am vorbit mai sus, experienta acumulata de studenti in ceea ce priveste democratia electronica poate constitui punctul de plecare pentru infiintarea unui centru de analiza si instruire in domeniu. In acest caz, impactul de ansamblu poate consta in faptul ca:

- oferta de instruire a facultatii X se innoieste;

- apare un nou centru de expertiza, ale carui activitati sunt de interes pentru diverse sectoare ale societatii;

- centrul creat conduce la profesionalizarea activitatii politice in Romania.

4) Modalitati de masurare a impactului la cele trei niveluri; cum va propuneti sa masurati impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?

- la nivelul beneficiarilor directi: notele obtinute la facultatea Y (facultatea gazda), fisele de evaluare individuala din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre acestia cu privire la relevanta pregatirii de care au beneficiat, prestatia in cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la actiuni ale facultatii prin care este popularizat proiectul;

- la nivelul beneficiarilor indirecti: numarul studentilor care frecventeaza atelierele pe tema democratiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete in randul studentilor pentru a observa cresterea nivelului de cunostinte in domeniu;

- impactul de ansamblu: introducerea in planul de invatamant a unui nou curs pe tema democratiei electronice, crearea centrului de expertiza, activitatea acestuia (solicitari din partea sectoarelor interesate).

Durabilitatea proiectului si modalitati de finantare ulterioare (daca se solicita in mod specific in proiect)

Finantatorul nu este interesat sa sprijine o initiativa lipsita de anvergura, de relevanta si de viabilitate. In acest punct, trebuie sa demonstrati faptul ca rezultatele proiectului sunt durabile in timp, in sensul ca au capacitatea de a rezista dupa ce finantarea propriu-zisa inceteaza. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitatilor din proiect, sub o forma extinsa sau cu alte surse de finantare, la persistenta in timp a impactului, a schimbarii produse prin proiect.

Exemplu

In cazul proiectului prin care sa fie infiintat Centrul de instruire in relatii publice, activitatea centrului nu trebuie sa inceteze in momentul in care inceteaza finantarea. Centrul se poate autosustine (autofinanta), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitatilor de instruire. In proiect trebuie precizat ca, pe perioada finantarii, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuita, iar materialele de instruire se obtin gratuit. Dupa ce inceteaza finantarea, centrul se autosustine din taxele incasate pentru derularea cursurilor si din vanzarea materialelor de instruire

C 7. Metodele de diseminare

Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, aplicantul se asigura ca proiectul are impactul asteptat (vezi mai sus), ca eforturile depuse sunt cunoscute si acceptate, ca produsele finale sunt cautate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele – generale si specifice – ale unui proiect sa fie atinse, acest lucru trebuie si cunoscut – de catre toate grupurile interesate sau afectate in vreun fel de proiect.

Nu este suficient ca produsul final sa fie livrat la termen, in standardele de calitate convenite initial intre finantator si promotor. Produsul trebuie sa fie cunoscut si apoi acceptat, dorit, cautat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are in vedere exact aceste lucruri – sa informeze si sa castige acceptul pentru proiectul propriu-zis si pentru rezultatele sale.

Atentie! Faceti diferenta intre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaza de-a lungul intregului proiect si campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine catre etapa de sfarsit a proiectului.

Dintre metodele tipice de diseminare amintim:

- seminarii si ateliere cu caracter informativ;

- conferinte de specialitate;

- lansari, deschideri oficiale;

- evenimente;

- retele de excelenta si de buna practica;

- reportaje si alte materiale media;

- pagina de Internet;

- brosuri informative si de popularizare.

Metodele de diseminare trebuie descrise in detaliu. Oferiti informatii cu privire la calendarul activitatilor de diseminare, grupurile tinta, strategiile si canalele folosite, rezultatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de masurare (cantitativa si calitativa), canalele folosite, persoanele care raspund de fiecare actiune, resursele necesare.

Atentie! In cazul in care propunerea este aprobata si derulati diverse actiuni de diseminare a rezultatelor, nu uitati ca, la fiecare actiune cu caracter oficial sau care implica prezenta media, sa invitati un reprezentant din partea finantatorului. Amintiti-va ca, atunci cand am expus factorii care pot influenta in mod negativ evolutia unui proiect, am mentionat faptul ca absenta unei legaturi permanente intre finantator si promotor reprezinta unul dintre factorii interni mentionati.

Folositi evenimentele organizate in vederea promovarii rezultatelor pentru a consolida aceasta legatura. In momentul in care proiectul se bucura de atentia presei, decupati articolul din ziar respectiv si trimiteti-l in atentia finantatorului.

D. Evaluarea riscului

La aceasta rubrica, oferiti informatii despre:

• Modalitati de identificare, masurare si anticipare a riscului;

• Modalitati de contracarare a riscului;

• Mijloace de control.

Nu va feriti sa expuneti eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastra. Daca luam exemplul proiectului de educatie rurala, factorii de risc ar putea fi urmatorii:

- proiectul se desfasoara la scara nationala, are o cuprindere si complexitate deosebite;

- profesorii sunt dispersati din punct de vedere geografic;

- profesorii nu sunt intotdeauna motivati sa urmeze cursuri de perfectionare si ar putea respinge initiativa;

- Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului ar putea fi reticent in a recunoaste diploma obtinuta in urma cursurilor.

Nu ramaneti doar la faza de enuntare a factorilor de risc, prezentati imediat metodele pe care le-ati imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri.

Este bine, atunci cand vorbiti despre managementul riscului, sa utilizati un format de tip „fata-in-fata”, factor de risc – metoda de diminuare.

Factorii de risc trebuie ierarhizati, pentru a stabili, astfel, prioritatile in ceea ce priveste contracararea lor. Factorii de risc sunt examinati de-a lungul a doua dimensiuni, pentru a vedea:

• care este probabilitatea ca acestia sa devina, din potentiali, efectivi;

• care este impactul asupra proiectului.

a. Semnificatia unui factor de risc

Asadar, prima dimensiune fixeaza probabilitatea cu care o situatie potentiala de risc devine efectiva; a doua dimensiune surprinde impactul, consecintele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face in termeni calitativi, iar probabilitatea este expusa pe o scara de probabilitate. Dupa fixarea valorilor existente in ceea ce priveste fiecare dimensiune, se realizeaza o matrice in care sunt precizate combinatiile posibile intre acestea. Incercati sa stabiliti caruia dintre ciclurile de viata ale proiectului ii este asociat fiecare risc in parte. In felul acesta, aveti o imagine clara asupra importantei si asupra momentului in care riscul poate deveni manifest.

Importanta/semnificatia unei situatii de risc este o functie dubla – a impactului si probabilitatii. In momentul in care si probabilitatea ca un eveniment negativ sa aiba loc este mare, si impactul asupra proiectului este considerabil, situatia de risc este definita ca fiind semnificativa si ierarhizata drept prioritara in raport cu alte situatii de risc. Importanta alocata fiecarei situatii de risc este apoi ajustata in urma comparatiei cu obiectivele si prioritatile proiectului si ale organizatiei. Pe baza acestei comparatii, importanta alocata scade sau creste.

Pornind de la cele doua dimensiuni – dimensiunea probabilitatii si dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaza combinatiile intre diferitele valori si de la ierarhia riscurilor, strategiile de raspuns in fata riscurilor sunt proiectate:

• pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative sa aiba loc;

• pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o data ce evenimentul negativ a avut deja loc.

Estimarea impactului se poate realiza utilizand o scara cu cinci valori: „foarte mic”, „mic”, „mediu”, „mare”, „foarte mare”. Probabilitatea poate fi exprimata ca luand valori intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca situatia respectiva nu va aparea niciodata, iar 1 ca va aparea intotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimata si sub forma de procentaj, 100% insemnand, din nou, ca situatia va aparea intotdeauna. De asemenea, poate fi conceputa si o scara de probabilitate cu cinci valori: „niciodata” , „rar”, „uneori”, „frecvent”, „intotdeauna”.. Amintim faptul ca, in mod clasic, ciclurile de viata ale proiectului sunt concepute in numar de patru: conceperea, planificarea, implementarea si incheierea.

Parteneriatul (daca este cazul)

La aceasta rubrica inserati informatii despre:

• fiecare institutie partenera (dupa formatul in care este descrisa institutia promotoare sau dupa formatul solicitat de finantator);

• relevanta parteneriatului pentru realizarea proiectului;

• contributia pe care o are fiecare institutie partenera in proiect:

- contributie sub forma de activitati;

- contributie financiara.

Atentie! Gasirea si selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, daca nu este respectat, duce la respingerea automata a propunerii. In cazul in care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora – din punct de vedere institutional, cat si calitatea implicarii in proiect influenteaza punctajul pe care il obtineti pentru propunere.

• Nu invitati parteneri in proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepeti parteneriatul intr-o modalitate cat mai realista, care este apropiata de cerintele proiectului si care sa conduca la eficientizarea activitatii in proiect.

• Nu alegeti partenerii exlusiv in functie de prestigiu, credibilitate, importanta, ci si in functie de domeniul pe care il vizeaza proiectul.

• Concepeti parteneriatul din timp, nu cu o zi inaintea termenului limita. Nu lansati invitatia de a participa in proiect fara a oferi informatii cu privire la propunerea de proiect, conditiile financiare, implicarea in proiect.

• Mentineti o legatura permanenta cu partenerii, de la lansarea invitatiei de a participa in proiect pana in momentul in care proiectul este oficial inchis si, in mod ideal, si dupa aceea.

• Informati-va partenerii in legatura cu orice modificari care intervin pe parcursul derularii: modificari de buget, modificari de activitati, modificari in ceea ce priveste alocarea resurselor;

• Asigurati-va, inainte de inceperea proiectului, ca ati convenit cu partenerii, intr-o maniera clara si transparenta, cui apartin rezultatele proiectului.

Atentie! Din ce in ce mai multe surse de finantare pun la dispozitia potentialilor participanti la competitia de proiecte baze de date electronice prin intermediul carora pot fi identificati partenerii.

• Exploatati aceasta modalitate de a gasi parteneri cu profil asemanator cu al dumneavoastra si care sunt interesati de aceleasi tipuri de proiecte.

• Inscrieti-va din timp in aceste baze de date.

• Aveti grija cum redactati informatiile pe baza carora va inscrieti in baza de date, astfel incat prezentarea dumneavoastra sa fie clara, convingatoare si sa inspire incredere.

F. Bugetul

Oferiti informatii clare si detaliate despre:

• Suma solicitata de la finantator;

• Contributia proprie/cofinantarea.

Managementul proiectului (daca este cazul)

• Capacitatea manageriala a aplicantului;

• Structura activitatilor specifice de management;

• Modalitati de gestionare a eventualelor conflicte si crize;

• Metode de evaluare a progresului inregistrat de proiect;

• Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanta;

• Proceduri de evaluare interna;

• Mijloace de monitorizare;

• Mijloace de raportare.

Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cateva precizari. Una dintre responsabilitatile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile in virtutea carora este declarat succesul unui proiect (inainte de inceperea sa efectiva).

Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie sa detina o intelegere profunda, nuantata a rezultatului final asteptat sau dorit. In plus, daca rezultatul asteptat este limpede definit de la bun inceput, managerul de proiect isi poate canaliza toata energia in aceasta directie. In acest fel, se evita si eventualele nemultumiri din partea finantatorului.

Criteriile de succes trebuie definite in mod limpede si astfel proiectate incat sa permita masurarea/cuantificarea reusitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limita si la constrangeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie sa aiba in vedere intreg arsenalul de resurse (in primul rand cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia in randul beneficiarilor directi, indirecti si a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important decat altul.

De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, in limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cautat de catre membrii publicului tinta, schimbarea produsa de proiect in sensul imbunatatirii situatiei in randul publicului tinta vizat are sanse sa dureze. Dar oamenii care au lucrat in proiectul respectiv sunt epuizati si nu mai vor sa auda de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizatiei promotoare, proiectul este un (semi)esec.

Repetam, conceperea unor criterii de succes care permit masurarea cat mai exacta reprezinta si o metoda de aparare in fata eventualelor plangeri/critici din partea finantatorului. Modul in care sunt definite criteriile de reusita consolideaza orientarea strategica, astfel incat proiectul sa nu se deruleze „de dragul proiectului“, nici pentru a castiga, pur si simplu, o suma de bani.

Criteriile de succes/indicatorii de performanta pentru orice proiect sunt, simultan, urmatoarele:

• respecta obiectivele cheie asumate initial;

• este finalizat la timp;

• este finalizat respectand limitele bugetului;

• este finalizat in conformitate cu standardele tehnice si cele de calitate;

• este finalizat in conformitate cu domeniul de activitate stabilit initial;

• este finalizat printr-o alocare judicioasa a resurselor, atat a celor de tip hard,

cat si a celor de tip soft;

• produsul final este acceptat de catre beneficiarii directi si indirecti, precum si

de finantator.

Bibliografie:

1. Dennis Lock, 2000, CODECS, Management de proiect
2. Commission of the European Communities, 1993, Project Cycle Management – Integrated Approach & Logical Framework
3. James P. Lewis, 2002, AMACOM, Fundamentals of project management, 2^nd edition
4. Adrian Danet, 2001, Managementul Proiectelor, Ed. Disz Tipo