QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate management

Ce se realizeaza (delimitarea ariei de lucru)








Ce se Realizeaza (delimitarea ariei de lucru)

In acest capitol:

Utilizarea unei abordari ierarhice pentru a dezvolta Structura de Divizare a Activitatilor.

Cate detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi in planificere .




Planificarea activitatilor incerte.

Incorporarea experientei trecute in structura de divizare a activitatilor.

Atitudinea fata de activitatile necunoscute.


Cheile succesului planificarii si realizarii proiectului sunt perfectionarea si continuitatea. Daca doriti sa identificati si sa luati in considerare toate informatiile importante in planificarea proiectului si daca doriti sa va amintiti si sa raspundeti tuturor aspectelor din planul vostru pe parcursul realizarii proiectului, acest capitol va arata cum se poate face.

Abordarea organizata pentru a descrie activitatile proiectului asigura bazele planificarii timpului si a resurselor, definirea rolurilor si responsabilitatilor, atribuirea activitatilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea proiectului si raportarea activitatilor care se realizeaza.


Divide si cucereste

Cea mai mare grija cand se incepe un nou proiect este de a ne reaminti sa planificam toate activitatile importante. A doua mare grija este estimarea cu acuratete a necesarului de timp si resurse pentru toate activitatile. Pentru a raspunde acestor probleme se dezvolt un cadru logic pentru a defini toate activitatile care vor trebui sa fie indeplinite pentru ca proiectul sa fie realizat.


Exemplu. Unei persoane, sa o numim Ionescu ii place sa asambleze puzle-mozaic. Domnul Ionescu este gata sa atace un joc de 1000 de piese – el nu l-ar aborda daca 80% din puzzle nu ar fi cer (deci multe piese sunt de aceeasi culoare). Dar peste putin timp domnul Ionescu este increzator gandind ca isi poate realiza visul. Cunostintele i-au facut cadou o cutie ce continea 1000 de piese de puzzle cu harta Europei sa o asambleze. Cunostintele sale sugereaza ca, inainte ca domnul Ionescu sa inceapa asamblarea puzzle-ului, poate mai intai sa examineze piesele din cutie pentru a determina daca lipseste vreuna si daca da, care anume. Domnul Ionescu a fost redus la tacere. El stia cum sa identifice orice piesa lipsa: ar incerca sa asambleze jocul, si daca ramane vre-un gol dupa ce au fost folosite toate piesele, concluzia este evidenta. Cum altfel ar putea fi facut?

Ati avut probabil aceeasi experienta cu sarcinile proiectului. Sa presupunem ca vi se cere sa schitati si sa prezentati un program de pregatire. Impreuna cu cativa  colegi munciti din greu cateva luni pentru a alege continutul, a schita materiile, a selecta instructorii, a aranja facilitatile si a invita participantii. Cu o saptamana inainte de inceperea sesiunii de pregatire va intrebati colegii daca au aranjat imprimarea manualelor. Colegii va spun ca nu au nici o idee despre imprimarea manualelor. Constatati ca nu a facut nimeni imprimarea pentru ca s-a crezut ca ceilalti aranjeaza totul pana la finalul detaliilor. S-a dovedit ca imprimarea manualelor a fost omisa pentru ca fiecare a gandit ca o va face altcineva. Acum aveti o sesiune de pregatire peste o saptamana si nu aveti nici timp si nici bani pentru a imprima materialele necesare. Sunteti in criza de timp.

Cum poate fi evitata aceasta situatie? Solutia verificata este sa folositi o abordare organizata pentru a identifica toate activitatile necesare proiectului din faza de planificare si sa puteti planifica aceste activitati esentiale.


Ganditi-va la detalii

Atunci cand se identifica si descriu activitatile proiectului, cea mai importanta directiva este de a gandi cat mai la detaliu! In cele mai multe cazuri, oamenii supraestimeaza in mod constient timpul si resursele necesare pentru lucru pentru ca ei nu realizeaza tot ceea ce au de facut pentru a-si incheia sarcinile.

Sa presupunem ca vi se cere sa scrieti un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei voastre. Prima sarcina este sa estimati timpul si resursele necesare pentru a pregati acest raport. Pentru ca mai inainte ati scris mai multe rapoarte, credeti ca v-ar lua cateva zile. Dar cata incredere aveti in aceasta estimare? Sunteti siguri ca ati luat in considerare toate activitatile determinate de acest raport? Cheia descrierii activitatilor este descrierea, descompunerea fiecarei activitati in partile componente. Pregatirea raportului va determina de fapt trei activitati separate: scrierea unei schite de raport, revizuirea schitei si pregatirea raportului final. Pregatirea raportului final la randul ei presupune doua activitati separate: scrierea raportului final si imprimarea acestuia.

Pentru a descompune activitatile in mod corect, parcurgeti urmatoarele directive:

Fara goluri: toate activitatile trebuie sa fie identificate in subactivitatile pe care le definiti. Fara goluri inseamna ca toate activitatile pe care le presupune raportul scris sunt inscrise in cele trei subactivitati. Daca credeti ca sunt mai mult de trei subactivitati, definiti o alta subactivitate.

Fara suprapuneri: aceeasi sarcina nu poate fi inclusa in mai mult de o subactivitate. De exemplu nu puteti spune ca scrierea raportului presupune ca cineva sa revada versiunea preliminara a schitei daca toate reviziile sunt incluse in revizuirea schitei.

Detaliati-va activitatile proiectului astfel incat acest fapt sa va oblige sa va ganditi la toate lucrarile care trebuie indeplinite pentru a termina o activitate. Va sporeste increderea daca nu uitati nimic important si va permite sa realizati estimari mai realiste si mai corecte ale timpului si resursele necesare pentru a va realiza proiectul.


Ganditi-va la ierarhie

A gandi la detalii este critic dar aveti nevoie de asemenea sa identificati toate lucrarile cerute pentru ca proiectul vostru sa fie indeplinit. Daca esuati in identificarea unei parti majore a lucrarilor proiectului, nu veti avea sansa sa va ganditi la detalii! Sarcina voastra este sa fiti atat comprehensibil cat si specific.

Dilema domnului Ionescu, amatorul de puzzle din sectiunea anterioara, sugereaza o abordare care va ajuta sa va atingeti scopurile. Domnul Ionescu poate numara piesele inainte de a incepe asamblarea puzzle-ului pentru a afla daca ii lipseste vreo piesa. Totusi stiind ca are doar 999 de piese nu-l ajuta sa afle care anume piesa lipseste. Are nevoie de o structura pentru a divide cele 1000 de piese in grupuri mai mici pe care le poate examina si intelege. Sa presupunem ca domnul Ionescu divide intregul puzzle al Europei in 10 de puzzle separate, unul pentru o regiune geografica, fiecare de 100 de piese. Pentru ca in prealabil a divizat Europa in 10 de regiuni geografice este convins ca fiecare piesa din puzzle se va regasi doar intr-o singura cutie. Sa presupunem ca merge mai departe si divide fiecare regiune in nord-est, nord-vest, sud-est si sud-vest, care trebuie sa contina fiecare 25 de piese. Atunci poate numara piesele din fiecare cutie sa vada daca lipseste vreuna. Daca nu ar fi destul de usor sa determine care din cele 25 de piese lipseste din cutia care reprezinta sectorul nord-est al regiunii 7, realizati ca ar fi foarte greu de determinat care piesa lipseste din cele 1000 ale puzzle-ului Europei.

Figura 3.1. va arata cum sa folositi aceeasi abordare in divizarea problemelor in partile lor componente pentru a descrie in detaliu lucrarile proiectului. Structura de divizare a activitatilor este o reprezentare organizata, ierarhica a lucrarilor de realizat in proiect, divizarea lor in suficiente detalii care sa sprijine planificarea, alocarea rolurilor si responsabilitatilor si continuarea monitorizarii si controlului.


Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrarile proiectului


Diferitele niveluri ale detalierii include:

Nivelul 1 – Alocarea lucrarilor

Nivelul 2 – Sarcini

Nivelul 3 – Subsarcini

Presupunand ca planificati dezvoltarea si prezentarea unui nou program de pregatire pentru organizatia voastra. Prima intrebare este: „Care este activitatea importanta ce trebuie facuta pentru ca acest proiect sa fie realizat?” puteti identifica urmatoarele activitati:

Determinarea nevoilor

Schitarea programului

Realizarea materialelor

Testarea programului

Prezentarea programului

In continuare, daca luam „Determinarea nevoilor” va intrebati: „Ce activitatea majora trebuie facuta pentru ca aceasta parte de program sa fie indeplinita?” veti stabili ca va trebui sa:

Identificati oamenii care sunt interesati de program.

Intervievati cativa dintre acesti oameni.

Revizuiti materialele scrise in care sunt specificate nevoile pentru program.

Pregatiti un raport al nevoilor la care va raspunde programul.

Nu va opriti aici, v-ati intrat in rol! Daca ne gandim la „Intervievati cativa dintre acesti oameni”. Din nou va intrebati: „Ce subactivitate majora trebuie sa faceti pentru a indeplini aceasta parte de program?” stabiliti ca va trebui sa faceti urmatoarele:

Selectarea oamenilor ce vor fi intervievati.

Pregatiti intrebarile pe care le veti pune pe durata interviului.

Programati interviurile.

Conduceti interviurile.

Inregistrati in scris rezultatele interviurilor.

Dar de ce va opriti aici? Puteti desface fiecare din aceste cinci subsarcini in sarcini mai mici. Apoi acestea pot fi desfacute in sarcini mai mici. Cat de departe va trebui sa mergem? Sectiunea urmatoare va poate ajuta.

Puneti trei intrebari cheie

A determina cate detalii sunt necesare este o sarcina triviala. Managerii de proiect experimentati au dificultati sa decida cand sa se opreasca. Un client relateaza o situatie prin care a trecut. Seful sau ia cerut sa-si planifice activitatea pentru urmatoarele 12 luni, prin divizarea activitatilor propuse in intervale de 20 de minute! El fusese un partizan al proiectului dar se intreba: „Nu se merge un pic prea departe?” Este de dorit sa va descrieti proiectul in suficiente detalii pentru a va ajuta in planificarea corecta si urmarirea cu atentie a activitatilor, dar nu foarte multe detalii pentru ca timpul consumat in dezvoltarea si sustinerea planurilor si raportarea progreselor sa fie justificat. Calea pentru a afla daca o activitatea este suficient de detaliata este sa se puna urmatoarele trei intrebari:

Puteti estima cu acuratete resursele necesare pentru a indeplini activitatea? Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, facilitati, informatii etc;

Puteti estima cu acuratete in cat timp veti indeplini activitatea?

Daca incredintati activitatea altcuiva, aveti incredere ca va intelege cu exactitate ce trebuie sa faca?

Daca raspunsul vostru la oricare din aceste intrebari este „nu” intoarceti-va la munca de detaliere.

Raspunsurile la aceste intrebari depind de cat de familiar sunteti cu activitatea care trebuie facuta, cat de importanta este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate intampla daca „nu merge” activitatea in cauza, pe cine poti insarcina pentru indeplinirea activitatii, cat de bine cunoasteti persoana, etc. Cu alte cuvinte depinde de modul vostru de a judeca lucrurile.

Daca va este cam greu sa raspundeti la aceste trei intrebari iata un test mai usor: divizati activitatea in mai multe detalii daca:

va ia mai mult de doua saptamani pentru a indeplini o activitate;

va sunt necesare mai mult de 80 de ore de lucru pentru a indeplini o activitate.

Amintiti-va, acestea sunt doar directivele. Se presupunem ca estimati ca aveti nevoie de o saptamana si trei zile pentru a pregati un raport, acestea sunt detalii suficiente. Dar daca ar fi doua saptamani si doua zile? Si aceasta este suficient detaliata. Dar daca va ganditi ca va va lua doua sau trei luni pentru a finaliza cerintele pentru noul vostru produs? Aici este nevoie sa detaliati in continuare pentru ca sunt prea multe incertitudini care va impiedica sa va ganditi ce veti face in cele doua sau trei luni pentru a avea incredere ca timpul, sau resursele estimate sau abilitatile voastre sunt suficiente pentru a insarcina pe cineva sa indeplineasca lucrarile.

Emiteti ipoteze pentru a clarifica activitatile planificate. Uneori credeti ca o activitate nu este suficient de detaliata dar anumite necunoscute va opresc sa mergeti mai departe in detaliere. Cum puteti rezolva aceasta dilema? Faceti presupuneri!

De exemplu sa presupunem ca activitatea „Conducerea interviurilor” are nevoie sa fie suficient detaliata pentru a va permite sa estimati timpul si resursele necesare pentru a reusi, dar nu puteti detalia mai mult pentru ca nu stiti cati oameni veti intervieva si cate tipuri de diferite interviuri veti conduce. Daca veti presupune ca veti intervieva cinci grupuri de sapte oameni fiecare, puteti dezvolta planuri specifice pentru aranjarea si conducerea fiecarei sesiuni de interviu.

Asigurati-va ca v-ati notat ipotezele, astfel va veti aminti sa va schimbati planurile in mod potrivit atunci cand ipotezele facute nu se confirma. Daca le verificati veti vedea ca veti conduce mai mult sau mai putin de cinci sesiuni. Vezi discutiile din capitolul 2 pentru mai multe informatii despre detalierea ipotezelor.


Folositi verbele de actiune la cel mai mic nivel al detaliilor

Folositi verbele de actiune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitatilor pe care intentionati sa le indepliniti. Aceasta claritate va creste timpul si resursele estimate, desemnarea activitatilor membrilor echipei, urmarirea si raportarea.

Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregati un raport. Sa presupunem ca alegeti sa divizati acest proiect in 3 activitati: schita, revizuire si final. Daca aceasta este descrierea pe care o prevedeti, nu ati specificat clar daca intelegeti sa includeti in schita, una din activitatile de mai jos sau pe toate:

Colectarea informatiilor pentru schita;

Determinarea cuprinderii si formatului asteptarilor si restrictiilor;

Redactarea de mana a schitei;

Revizuirea schitei.



Daca numiti activitatea „Schitarea si redactarea de mana a schitei” intentiile voastre de activitate devin mai clare.

Folositi o structura de divizare a activitatilor atat proiectele mari cat si pentru cele mici

Structura de divizare a activitatilor se foloseste pentru proiectele mari, pentru proiectele mici si pentru toate tipurile de proiecte in general. Construirea unui pod peste Dunare, desenarea unei locomotive noi, cercetarea si dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al organizatiei voastre, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitatilor. Dar de asemenea scrierea unui raport, programarea si coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donari de sange, mutarea intr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitatilor. Marimea structurii de divizare a activitatilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabila, dar schema ierarhica folosita pentru a o dezvolta este aceeasi.

Atentie! Uneori puteti avea impresia ca structura de divizare a activitatilor este foarte detaliata si sa decideti ca aceasta face proiectul vostru mai complex decat este in realitate. Asta este, urmarind 100 de sarcini pe hartie poate fi un pic dezamagitor, dar mentionarea a 10000 de sarcini! Adevarul este ca complexitatea proiectelor a fost aceeasi in timp. Structura de divizare a activitatilor numai o pune in evidenta. De fapt portretizarea clara a tuturor aspectelor activitatilor ce trebuie realizate nu face decat sa va simplifice proiectul.


Sa luam un exemplu pentru a vedea cum va ajuta dezvoltarea unei structuri de divizare a activitatilor sa dezvoltati o mai corecta si realizabila estimare a timpului necesar pentru a va indeplini activitatile. Figura 3.2 ilustreaza o parte a structuri de divizare a activitatilor pentru un proiect de colectare a anumitor informatii de la cateva populatii deja identificate.

Sa presupunem ca seful vostru va cere sa estimati cat de mult va ia sa studiati oamenii pentru a determina caracteristicile ce trebuiesc sa fie avute in vedere pentru dezvoltarea unui produs. Pe baza a cateva calcule rapide, socotiti ca veti avea nevoie sa contactati oamenii la biroul vostru din doua centre zonale pentru o testare la clientii curenti. Ii spuneti sefului vostru „Proiectul va dura intre una si sase luni”.


Figura 3.2. – Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitatii pentru proiectul de studiere a clientilor






Nu stiati ca oamenii sunt nefericiti cand raspundeti intrebarii lor cu privire la cat timp va dura „Intre una si sase luni?” Va imaginati ca terminand oricand inainte de sase luni v-ati tinut promisiunea; seful vostru se asteapta, chiar daca va fi mai greu, sa terminati intr-o luna. Adevarul este ca nu stiti cat de mult va dura pentru ca nu stiti inca ce aveti de facut.

Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitatii va incurajeaza sa definiti o imagine clara a ceea ce veti face si in mod corespunzator cat dureaza. Mai intai va decideti sa faceti trei tipuri diferite de studi: interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferinte telefonice cu cei din cele trei centre regionale si un studiu al corespondentei de la esantionul de clienti. Toate cele trei trebuie sa fie detaliate mai departe dar sa presupunem ca va concentrati numai pe studierea corespondentei. Cei care au facut supravegherea corespondentei inaintea voastra spun ca trebuie sa indepliniti cinci activitati.

Selectarea esantionului de clienti pentru studiu. Va imaginati ca va va lua o saptamana sa selectati esantionul de clienti daca departamentul de vanzari are o lista a clientilor curenti ai companiei. Verificati impreuna si ei va fac aceasta lista.

Schitarea si imprimarea unui chestionar de studiu. Sunteti o persoana norocoasa. Un coleg va spune ca a gandit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populatie diferita in urma cu un an si ca poate gasi cateva chestionare. Constatati ca intr-un depozit local gasiti 1000 de chestionare si cand verificati, stabiliti ca sunt foarte potrivite pentru studiul vostru. Cat timp v-a luat pentru a proiecta si a imprima chestionarele? Zero!

Expedierea chestionarelor si primirea raspunsurilor. Consultandu-va cu cei care au aplicat chestionarul inaintea voastra aflati ca daca acceptati o rata de raspuns de 70% sau mai buna, trebuie sa planificati o abordare in trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare si colectarea raspunsurilor dureaza patru saptamani! Apoi expediati un nou set de chestionare celor care nu au raspuns si asteptati raspunsurile patru saptamani. In final dirijati sesiunea de interviuri telefonice timp de doua saptamani cu cei care inca nu au raspuns.

Introducerea si analizarea datelor. Va imaginati ca va va lua circa doua saptamani pentru a introduce si analiza volumul de date pe care anticipati ca le veti primi.

Pregatirea raportului final. Estimati doua saptamani pentru pregatirea raportului final.

Estimarea timpului pentru realizarea studiului in cauza este de 15 saptamani. Pentru ca ati clarificat ce si cum trebuie facut, nu numai ca ati fost mai specific ci de asemenea, aveti o incredere mai mare in aceasta cifra!


Situatii speciale

Cu un pic mai multa reflectie, puteti imparti marea majoritate a activitatilor in componente detaliate. Totusi cateva situatii speciale necesita anumita creativitate.


Reprezentarea activitatilor iterative

Presupunem ca planificati indeplinirea unei activitati care poate necesita un numar necunoscut de cicluri repetitive, cum ar fi obtinerea aprobarilor raporturilor pe care le scrieti. In realitate veti scrie o schita (de raport) si o veti supune aprobarii. Daca se aproba schita, veti indeplini urmatoarea activitate (cum ar fi tiparirea versiunii finale). Daca nu se aproba schita o veti revizui pentru a incorpora comentariile revizorilor si apoi o resupuneti  verificarii si aprobarii. Daca se aproba, veti trece la activitatea urmatoare, daca nu, o veti revizui inca o data si asa mai departe.


O activitate conditionata este o activitate ce va fi indeplinita doar daca se realizeaza anumite conditii. Din nefericire nu sunt activitati conditionate in structura de divizare a activitatilor. Va planificati sa realizati fiecare activitate pe care o includeti. De aceea puteti reprezenta aceasta situatie in doua moduri:


Puteti defini o singura activitate ca „Revizuire, revizuire raport” si sa acordati o durata acestei activitati. Va veti spune ca, de fapt, puteti face tot atatea iteratii cate sunt posibile in perioada stabilita.


- Va puteti stabili numarul de revizuiri care ganditi ca va fi necesar pentru a primi aprobarea si a include fiecare din aceste verificari si revizuiri ca activitati separate in structura de divizare a activitatii. Aceasta abordare defineste un jalon separat la sfarsitul fiecarei verificari si revizuiri, care permit progrese mai semnificative.

Presupunand ca vor fi necesare trei verificari si doua revizuiri asta nu garanteaza ca schita voastra va fi aprobata dupa a treia verificare. Daca schita va fi aprobata dupa prima verificare, treceti la urmatoarea activitate imediat (asta este, nu veti realiza doua verificari doar pentru ca asa ati prevazut initial). Totusi daca inca nu ati obtinut aprobarea dupa a treia verificare, veti continua sa revizuiti documentul si sa-l supuneti unor verificari suplimentare pana veti obtine aprobarea. Bineinteles ca va trebui sa va intoarceti si sa refaceti planul dupa ce veti obtine aprobarea pentru a determina impactul iteratiilor aditionale si a vedea daca sunt necesare schimbari ale activitatilor viitoare pentru a va mentine in timpul si/sau bugetul programat initial.

Amintiti-va, un plan nu este o garantie a viitorului, este declaratia voastra a ce incercati sa indepliniti. Daca sunteti incapabil sa va realizati planul, trebuie sa va revizuiti planul in consecinta si cu promptitudine.


Conducerea unei activitati fara puncte evidente de ruptura

Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate in intervale de doua saptamani. Si uneori nici nu pare necesar. Chiar si in aceste situatii, divizarea activitatii in bucati mai mici va reamintesc si va permite sa verificati periodic pentru a va asigura ca programarea initiala si necesarul de resurse pentru activitatea generala sunt inca valabile.

Redam in continuare patania unui tanar inginer la una din sesiunile de pregatire. Curand dupa ce a intrat in organizatia sa a primit insarcinarea sa deseneze un echipament pentru un client. Cand a cerut serviciului de aprovizionare sa-l aprovizioneze cu materiile prime de care avea nevoie pentru a face echipamentul, i s-a spus ca materiile prime ii vor fi livrate in sase luni. A cerut serviciului de aprovizionare sa notifice ca va primi materiile prime la data promisa. Fiind tanar, neexperimentat si nou in organizatie, nu i-a fost de loc bine sa incerce sa lupte cu „procedura stabilita”. Si a asteptat sase luni! Cand nu si-a primit materiile prime dupa sase luni, a intrebat serviciul de aprovizionare Specialistul in aprovizionare a aflat ca a avut loc un incendiu la fabrica furnizorului cu cinci luni mai devreme care a dus la oprirea productiei. Productia a fost reluata doar cu o saptamana mai inainte iar furnizorul estimeaza ca materialele sale vor ajunge in circa cinci luni!

In esenta aceasta Structura de divizare a activitatii a identificat a activitatea „Cumpararea materiilor prime” cu o durata de sase luni. El a argumentat ca, dupa plasarea ordinului nu se va intampla nimic de cinci luni si jumatate, timp in care se lucreaza la ordinul sau iar materialele ii vor fi livrate in doua saptamani.

Cum putea sa divida aceasta activitate mai mult?

I s-a sugerat ca putea sa divida timpul de asteptare in intervale de o luna si putea telefona in fiecare luna pentru a verifica daca s-a intamplat ceva care sa schimbe data proiectata a livrarii; chiar daca verificarea nu ar fi prevenit incendiul, ar fi aflat de el cu cinci luni mai devreme si ar fi putut modifica celelalte planuri imediat.

Planificarea unui proiect pe termen lung

Proiectele pe termen lung prezinta o provocare diferita. Adesea, activitatile indeplinite peste un an sau mai mult in viitor depinde de rezultatele activitatii de acum si pana atunci. Chiar daca nu puteti prevedea foarte corect astazi activitatile pe care le veti indeplini atunci, cu cat planificati mai mult in viitor, cu atat mai probabil ceva se va schimba si va necesita sa va modificati planurile.

Cand folositi o structura de divizare a activitatii intr-un proiect pe termen lung, faceti-o in faze.

Planificati in detaliu (treceti activitatile care va iau doua saptamani sau mai putin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate.

Planificati restul proiectului in mai putine detalii, poate detaliind activitatea planificata in lucrari a caror durata o estimati intre una si doua luni.

La sfarsitul primelor trei luni, revizuiti-va planul initial pentru a detalia activitatea pentru urmatoarele trei luni in componente de doua saptamani sau mai putin.

Modificati orice activitate viitoare necesara pe baza rezultatelor din primele trei luni.

Continuati revizuirea planului proiectului pe aceasta cale inteleapta.


Crearea si Prezentarea Structurii de divizare a activitatilor

Puteti folosi cateva abordari diferite pentru a dezvolta si prezenta structura de divizare a activitatilor specifice proiectului vostru. Fiecare dintre aceste abordari este eficace in diferite circumstante.


Aveti in vedere diferite abordari pentru a detalia o activitate.

O activitate poate fi detaliat in felul urmator:

in parti componente: planul fiecarui nivel pentru proiectele de constructie, manuale de prezentare si instruire si literatura promotionala pentru un proiect de lansare a unui nou produs, etc;

functii: design-ul, lansare, verificare sau test;

arii geografice: regiunea 2 sau nord;

unitati organizatorice: marketing, operatii sau facilitati.

Partile componente si functiile sunt cele mai folosite scheme. Odata aleasa schema pentru a o folosi la divizarea activitatii ramaneti credincios ei pentru a preveni posibilele suprapuneri intre categorii. Sa consideram ca doriti sa detaliati activitatea “Pregatirea raportului”. Puteti alege sa detaliati activitatea dupa functii, adica:

scrie schita de raport;

verificati schita de raport;

scrieti raportul final.

Sau puteti alege sa detaliati pe parti componente, adica:

capitolul 1;

capitolul 2;

capitolul 3.

In orice caz nu incercati sa divizati activitatea folosind elemente din ambele scheme:

capitolul 1;

capitolul 2;

capitolul 3;

verificarea schitei de raport;

scrierea raportului final.



Aceasta abordare creeaza confuzii, pentru ca subactivitatea “Pregateste versiunea finala a capitolului 3” poate fi inclusa in oricare din cele doua categorii – “Capitolul 3” sau “Scrierea raportului final”. Luati in considerare urmatorii factori cand decideti ce schema va fi folosita pentru a detalia o activitate:

Care nivel al jaloanelor va fi cel mai semnificativ cand raportati evolutiile? Va va fi mai folositor daca toate activitatile privin Capitolul 1 sunt indeplinite sau daca intreaga schita a raportului este facuta?

Cum vor fi desemnate responsabilitatile? Va fi cate o persoana responsabila pentru schita, verificare si finalizarea capitolului 1 sau o persoana va raspunde de schitele capitolului 1, 2 sau 3?

Cum va fi facuta de fapt activitatea? Schitarea, verificarea si finalizarea capitolului 1 va fi facuta separat de aceleasi activitati pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schitate impreuna si finalizate impreuna?



Identificarea intrarilor Structurii de divizare a activitatilor

Figura 3.3 ilustreaza o schema folositoare pentru numerotarea intrarilor Structurii de divizare a activitatii.

Primul numar se refera la desemnarea activitatii careia apartine lucrarea;

Urmatorul numar se refera la sarcina in care este clasificata lucrarea;

Al treilea numar se refera la subsarcina in care este clasificata lucrarea.


Figura 3.3. O schema folositoare pentru identificarea lucrarilor din

structura de divizare a activitatilor.

5.4.2.1. Achizitionat echipamente

1 - Identificatorul de sub-sub-sarcina

2 - Identificatorul de sub-sarcina

4 - Identificatorul de sarcina

5 - Identificatorul de activitate


 




Aceasta schema va permite sa vedeti cu usurinta unde se regaseste o activitate individuala in structura de divizare a activitatilor.


Dezvoltarea unei Structuri de Divizare a Activitatilor (SDA).

Modul de dezvoltare a SDA depinde de cat de familiar sunteti, voi si echipa voastra cu proiectul, daca s-au mai realizat cu succes proiecte similare in trecut si cat de mult se vor folosi metode si abordari noi. Alegeti una din urmatoarele abordari in functie de caracteristicile proiectului vostru:

de sus in jos: incepeti de la nivelul de varf si dezvoltati in mod sistematic aprofundand nivelul detaliilor pentru toate activitatile;

Brainstorming: imaginati toate activitatile care credeti ca vor fi facute si grupati-le pe categorii.

Abordarea de sus in jos

Folositi abordarea de sus in jos pentru proiectele cu care voi sau altii sunteti familiari, procedand astfel:

specificati toate activitatile necesare pentru ca proiectul in ansamblu sa fie terminat;

determinati toate sarcinile necesare pentru a indeplini fiecare activitate;

daca este necesar, specificati subsarcinile necesar sa fie indeplinite  pentru fiecare sarcina;

continuati pe aceasta cale pana cand ati detaliat in mod corespunzator intregul proiect.

Abordarea Brainstorming

Folositi abordarea Brainstorming pentru proiectele care implica metode netestate sau abordari cu care nici voi si nici membrii echipei nu ati mai lucrat mai inainte.

Pe o singura lista scrieti toate activitatile care credeti ca le veti indeplini in proiectul vostru:

nu va faceti griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor;

nu discutati exprimarea activitatilor sau alte detalii;

nu judecati oportunitatea nici unei activitati;

puneti totul pe hartie.

Studiati lista si grupati activitatile in cateva mari categorii cu caracteristici comune. Aceasta va fi numirea activitatilor.

Daca este potrivit, grupati activitatile sub o denumire cu un numar mic de sarcini.

Luati fiecare categorie pe care ati creat-o si folositi abordarea de sus in jos pentru a determina orice activitate aditionala care ar fi putut fi scapata.


Prezentarea SDA in diferite forme

Puteti folosi diferite formate pentru a va prezenta SDA.

Formatul organigrama

Figura 3.4. va arata cum va puteti desena SDA intr-un format organigrama. Acest format reprezinta o privire de ansamblu asupra proiectului si relatiile ierarhice dintre diferitele activitati desemnate si sarcini. Totusi pentru ca acest format necesita mult spatiu pentru desen, este mai putin eficace pentru a prezenta un numar mare de activitati.

Figura 3.4. Desenarea SDA-ului intr-un format organigrama





Formatul schita indentata

Formatul schita indentata ilustrat in figura 3.5. este o alta modalitate de prezentare a SDA-ului. Este mai usoara citirea si intelegerea unei SDA complexe cu mai multe activitati daca este prezentata in acest format.


Figura 3.5. Desenarea SDA.ului intr-un format schita indentata

Pregatire schitei de raport

Revizuirea schitei de raport

Pregatirea raportului final

Scrierea raportului final

Imprimarea raportului final

 





Putem avea in vedere o combinatie intre formatul organigrama si cel tip structura indentata pentru a explica SDA-ul pentru proiectele mari. Prezentati activitatile numite si posibilele sarcini in format organigrama si aratati detaliile fiecarei sarcini in format structura indentata.


Formatul buline in retea

Formatul buline in retea este ilustrat in figura 3.6. si este in mod particular eficace in sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretati reteaua de buline astfel:

bulina din centru reprezinta intregul vostru proiect ;

liniile de la bulina centrala conduc la activitatile desemnate;

liniile de la activitatile desemnate conduc catre sarcinile legate de acestea.


Figura 3.6. Desenarea SDA-ului in format buline in retea







Natura libera a formatului buline in retea il face eficace pentru inregistrarea  ideilor generale in procesele Brainstorming. Puteti rearanja usor activitatile in functie de modul cum va continuati analiza. Formatul buline in retea nu este eficace pentru a va prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folositi formatul buline in retea pentru a va dezvolta SDA-ul dar transpuneti-l ulterior intr-un format organigrama sau schita indentata pentru a-l prezenta altora.


Cateva sfaturi si sugestii

Pentru a imbunatatii calitatea si utilitatea SDA-ului vostru urmati urmatoarele linii directive:

implicati oameni care vor executa lucrarile in dezvoltarea SDA-ului. Daca este posibil, implicati-i cand se realizeaza primele planuri. Daca ei se alatura proiectului dupa ce s-au facut planurile, dati-le sa verifice si sa critice SDA-ul  inainte de a incepe lucrul;

verificati si includeti informatiile din SDA-urile dezvoltate pentru proiecte similare. Verificati planurile si consultati oamenii care au lucrat in proiecte prealabile similare cu al vostru. Incorporati informatiile pe care le aflati in SDA-ul vostru.



tineti la zi SDA-ul vostru. Daca adaugati, stergeti sau schimbati activitati pe durata proiectului, asigurandu-va ca ati reflectat aceasta si in SDA-ul vostru;

emiteti ipoteze privind activitatile incerte. Daca nu sunteti siguri daca veti face o anumita activitate, emiteti ipoteze si pregatiti-va SDA-ul pe baza acestor ipoteze. Documentati aceste ipoteze. Daca ipotezele se dovedesc gresite pe durata proiectului, schimbati-va planul pentru a reflecta situatia reala;

amintiti-va ca SDA identifica doar subelementele unei activitati si nu descrie ordinea in care se indeplinesc activitatile. Nu este nimic rau in a include activitatile de la stanga la dreapta sau de sus in jos in ordinea in care credeti ca vor fi realizate. Cu toate acestea puteti avea dificultati sa aratati in mod detaliat (in SDA) relatiile dintre activitatile proiectelor complexe. Scopul SDA-ului este de a asigura identificarea tuturor activitatilor. Realizarea programarii proiectului luand in considerare ordinea cu care se va indeplini activitatile face obiectul capitolului V.


Folosirea sabloanelor

O SDA sablon este o SDA preschitata care contine activitatile tipice proiectelor similare cu al vostru.

Inspirati-va din experienta anterioara

O SDA reflecta experienta acumulata prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu cat realizati mai multe proiecte, adaugati la sablon activitati pe care le-ati omis in primele proiecte si renuntati la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea sabloanelor poate economisi timp si creste precizia voastra.

Sa presupunem ca pregatiti bugetul departamentului vostru in fiecare trimestru. Dupa ce ati facut cateva bugete cunoaste-ti majoritatea activitatilor cerute pentru a obtine inputurile necesare, schita bugetului, solicitarea aprobarilor si tiparirea in formatul final. De fiecare data cand terminati un buget, revizui-ti sablonul SDA-ului pentru a include orice noua informatie pe care ati cules-o de la recenta indeplinire a proiectului. Data viitoare cand planificati proiectul bugetului trimestrial va veti incepe SDA-ul cu SDA-ul sablon pe care l-ati stabilit in proiectele trecute. Puteti adauga sau trece peste activitati care vi se par potrivite pentru proiectul in cauza.

Folosirea sablonului poate economisi timp si creste acuratetea. Totusi nu inchistati pe cei activi implicati in dezvoltarea SDA-ului prin folosirea unor sabloane uzate. Lipsa implicarii oamenilor care vor lucra la proiect poate conduce la omiterea activitatilor si la lipsa angajamentului in realizarea cu succes a proiectului.


Imbunatatirea SDA-ului sablon

Cand folositi sabloane, amintiti-va urmatoarele elemente:

dezvoltati sabloane pentru sarcinile indeplinite frecvent ca si pentru intregul proiect. Sablonul pentru campania anuala de donare de sange sau prezentarea Comisiei de Medicamente a celui mai nou medicament sunt valoroase. Totusi acestea sunt sabloane pentru sarcini individuale care sunt parti ale proiectelor respective cum ar fi pentru acordarea unui contract competitiv faptul ca ai documentul imprimat. Sabloanele pentru sarcini pot fi incorporate in SDA-uri mai mari pentru intregul proiect daca aceste sarcini vor fi indeplinite;

dezvoltati si modificati sablonul SDA-ului dupa proiectele precedente la care ati lucrat nu dupa planuri care arata bine. Adesea dezvoltati o SDA detaliata la inceputul proiectului, dar nu o revizuiti pe durata proiectului pentru a adauga activitatile omise in planul initial. Daca va modificati sablonul dupa SDA-ul facut la debutul proiectului, acesta nu va reflecta ce ati invatat pe durata realizarii actualului proiect;

folositi sabloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizati cat se poate de clar membrilor echipei voastre si celorlalti cu care va consultati ca sablonul SDA este un punct de plecare a SDA-ului proiectului vostru, nu versiunea finala. Fiecare proiect difera cu ceva fata de proiectele similare din trecut. Daca sablonul nu este examinat in mod critic, veti omite activitatile care nu au fost indeplinite in proiectele precedente dar sunt necesar a fi incluse in acesta;

imbunatatiti continuu sablonul pentru a reflecta experienta castigata din indeplinirea diferitelor proiecte. Evaluarea post-proiect este o excelenta oportunitate pentru a verifica si critica SDA-ul original. Vedeti in capitolul 15 informatii despre cum sa planifici si conduci o astfel de activitate. La sfarsitul proiectului, faceti-va timp sa va revizuiti sablonul SDA pentru a reflecta lectiile invatate;


Identificati riscurilor in timp ce va detaliati activitatile

SDA-ul va ajuta sa identificati activitatile pe care le veti avea de indeplinit, dar va ajuta de asemenea sa identificati necunoscutele care pot cauza probleme proiectului. Ganditi-va la activitatile cerute de indeplinirea proiectului, adesea identificati unele elemente care va afecta modul de indeplinire sau daca puteti indeplini una sau mai multe activitati in proiect. Uneori cunoasteti aceste informatii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea si tratarea efectiva a necunoscutelor poate creste in mod dramatic sansele pentru succesul proiectului vostru. Informatiile necunoscute de care aveti nevoie pot fi impartite in doua categorii:

o necunoscuta cunoscuta: informatii pe care voi nu le aveti dar le are altcineva;

o necunoscuta necunoscuta: informatii pe care nu le aveti pentru ca nu exista inca.

Cu necunoscutele cunoscute o rezolvati gasind pe cei care au informatia si determinand informatia in sine. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvati fie prin dezvoltarea planurilor de criza care sa fie urmate cand gasiti informatia sau incercand sa influentati estimarea informatiei.

Sa ne intoarcem la SDA-ul din figura 3.2. in care se detaliaza activitatile de conducere a urmaririi corespondentei unui esantion din clientii organizatiei. Prima sarcina este “selectarea unui esantion pentru supraveghere”. Cand planificati proiectul nu stiti daca exista un fisier cu numele clientilor. Daca exista, selectarea unui esantion pentru supraveghere va ia doar o saptamana. Daca nu exista, trebuie sa creati un fisier si selectarea esantionului va ia patru saptamani. Daca exista sau nu fisierul este o necunoscuta cunoscuta; voi nu stiti, dar altcineva stie. Rezolvati problema necunoscuta apeland la oameni pentru a vedea daca acest fisier exista.

Dezvoltarea SDA-ului va ajuta sa identificati o situatie in care ceva ar putea  compromite sansele de succes ale proiectului. Atunci trebuie sa decideti cum veti rezolva situatia. Vezi capitolul 14 pentru discutii suplimentare privind modul de identificare si conducere a proiectelor cu riscuri si incertitudini.


Definiti ce aveti nevoie sa cunosteti despre activitatile proiectului

Dupa ce ati divizat activitatile proiectului in detalii suficiente, aflati toate informatiile importante de la toate nivelurile activitatilor. Aceste informatii sunt colectate si se pastreaza intr-un Codex SDA pentru proiectele mai mari.

Acest Codex contine urmatoarele informatii pentru fiecare nivel al activitatilor:

T          detalierea activitatilor: descrierea proceselor si procedurilor care vor fi indeplinite pentru realizarea activitatii;

T          intrari: produse realizate in alte activitati ce vor fi folosite in activitatea in cauza;

T          iesiri: produse sau rezultate realizate prin indeplinirea acestei activitati;

T          roluri si responsabilitati: cati membri ai echipei vor lucra la fiecare din activitatile proiectului;

T          durata: timpul estimat ca fiind necesar pentru fiecare activitate;

T          resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, facilitati, materii prime, informatii si altele ce vor fi necesare pentru a realiza fiecare activitate.

Uneori sunt incluse si urmatoarele informatii:

predecesori imediati: activitati ce trebuie indeplinite chiar inainte ca activitatea in cauza sa inceapa;

succesori imediati: activitati care trebuie sa inceapa imediat ce activitatea in cauza se termina.


Mai multe cai spre acelasi final

Cand incepeti sa dezvoltati SDA-ul proiectului este bine sa luati in considerare doua sau mi multe scheme ierarhice pentru a va descrie proiectul. Considerarea proiectului din doua sau mai multe perspective va ajuta sa identificati activitatile pe care altfel le puteti omite.

Sa presupunem ca o comunitate locala doreste sa deschida un azil pentru batrani. Figurile 3.8. si 3.9. ilustreaza doua scheme diferite, fiecare dintre ele putand fi folosite pentru detalierea activitatilor pentru a deschide acest azil de batrani.


Fig. nr. 3.7. defineste urmatoarele componente ale proiectului ca sarcini numite:

personal;

facilitati;

rezidenti (persoanele care vor locui in azil si vor beneficia de servicii);

comunitatea de deservire.


Figura 3.7. SDA-ul pentru pregatirea deschiderii azilului de batrani





Figura 3.8. defineste ca functii urmatoarele activitati:

planificare;

recrutare;

achizitionare;

pregatire.

Ambele SDA includ acelasi nivel de detaliere.


Figura 3.8. O alta SDA pentru pregatirea azilului de batrani





Cand va ganditi la proiectul vostru privind functiile majore ce se realizeaza (in loc de componentele ce trebuie realizate) realizati ca ati uitat urmatoarele activitati:

nu ati planificat activitatea de angajare a personalului;

nu aveti activitatea de cumparare a cerintelor personalului;

ati uitat sa includeti o activitate de planificare a comunitatii de deservire.

Dupa ce ati identificat activitatile omise le puteti reprezenta in fiecare din cele doua SDA-uri. Asigurati-va ca ati ales doar una din SDA-uri sa o folositi in proiect, inainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru oameni decat incercarea de a folosi doua sau mai multe SDA pentru a descrie acelasi proiect pe durata realizarii sale.



loading...



Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }

Referate similare:






loading...


Cauta referat