QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate management

Analiza mediului si analiza stakeholderilor








Analiza mediului si analiza stakeholderilor


1. Analiza mediului


Vorbim despre analiza mediului unei organizatii atunci cand vrem sa demonstram de fapt daca ceea ce vrem sa facem este fezabil.





O organizatie „are” 3 tipuri generale de medii:

intern – ii este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

extern apropiat (mediul concurential)

extern indepartat – ii este specific o parte din analiza SWOT si analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).

s

   


Figura 4 Mediul organizatiei


1.1 Studiul de fezabilitate


Studiul de fezabilitate reprezinta analiza aprofundata a proiectului in urma careia rezulta documentatia care cuprinde caracteristicile principale si indicatorii sociali – tehnici - economici ai investitiei. Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utilizarii rationale si eficiente a resurselor materiale si umane astfel incat cerintele economice si sociale ale clientului sa fie satisfacute.


Studiul de fezabilitate trebuie sa se refere la urmatoarele aspecte:

Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are in „grija:”

Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?

Cum vor fi proiectate, produse si livrate publicului?

  • Echipa manageriala:

Exista cunostintele necesare in domeniu?

Ce abilitati si calificari lipsesc celor care vor  conduce proiectul?

  • Piata:

Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau imbunatatit?

Cat de mare este piata potentiala?

Care este dinamica pietei respective?

Ce costuri implica prezenta pe piata?

  • Concurenta:

Care sunt principalii concurenti?

Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?

Care sunt punctele tari si punctele slabe ale concurentei?

Cum vor reactiona la intrarea pe piata a produsului realizat de echipa de proiect?

  • Costurile:

Cat va costa demararea afacerii?

Care sunt sursele de finantare ale proiectului?


Studiul de fezabilitate este un demers anterior abordarii proiectului prin care se urmareste estimarea eficientei cheltuirii resurselor. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie sa ofere baza tehnica, economica si financiara necesara unei asemenea decizii. El este necesar atunci cand programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un numar mare de aspecte cheie. Are un rol important in particularizarea actiunilor ce vor fi intreprinse, a demersurilor pentru implementare si a bugetului.

Scopul unui studiu de fezabilitate il reprezinta verificarea si validarea principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abordari posibile si alegerea celei adecvate proiectului respectiv.


Rezultatele obtinute in urma unui studiu de fezabilitate trebuie sa fie definitive, la ele ajungandu-se in urma analizei tuturor variantelor posibile.


Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echipa tehnica specializata si autorizata, in conformitate cu reglementarile legislatiei romane in vigoare.


Studiile de fezabilitate sunt elaborate in urmatoarele situatii:

implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat;

extinderea (sau fuzionarea) unei organizatii (cu o alta organizatie);

infiintarea unei noi unitati de productie sau de servicii;

extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / in afara tarii de productie.

etc.


Realizarea unui studiu de fezabilitate se face in cadrul unor etape generale:

organizarea ideilor proiectului;

culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare;

plasarea lor intr-un cadru analitic.

1.1.1 Structura studiului de fezabilitate


Nu exista o structura standard, aceasta fiind adaptabila. Totul depinde de natura factorilor specifici fiecarui proiect. De fiecare data, insa, este urmarita evidentierea punctelor tari ale proiectului. In cazul in care exista puncte slabe se mentioneaza masurile adecvate pentru evitarea acestora.


Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urmatoarele capitole:


Introducere:

Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice, politici economice, financiare, comerciale, aria de acoperire sectoriala);

Initiatorul proiectului;

Background-ul al proiectului;

Autori, participanti la proiect;

Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor.

Capacitatea pietei si a producatorului:

Studiul cererii si ofertei;

Previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundare;

Programul de productie;

Capacitatea producatorului.

Resursele materiale:

Caracteristicile resurselor materiale;

Programul de aprovizionare.

Localizare si amplasare:

Localizare (date si variante, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale, infrastructura, mediul socio-economic)

Amplasare (date si variante, descrierea amplasarii, costul terenului, infrastructura, pregatirea terenului, costuri de investitie si de intretinere);

Conditii locale (forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuire);

Influente aspra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice).

Aspecte tehnice ale proiectului:

Planul general al proiectului;

Scopul proiectului;

Tehnologia (costuri de achizitie si de exploatare, capacitatea de reinnoire a produselor si a tehnologiilor pe durata de viata a proiectului);

Echipamentul (selectare, costuri de investitie, stocuri de piese de schimb);

Lucrarile de constructii.

Organizarea producatorului si costurile indirecte:

Costurile pe centre de costuri;

Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri).

Forta de munca:

Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta de munca productiva si neproductiva);

Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilul de personal de conducere).

Graficul de realizare a proiectului:

Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor, reglementarea finantarii, perioada de realizare, constituirea administratiei, asigurarea fortei de munca, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare);

Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp;

Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.

Analiza financiara si economica

Concluzii si recomandari.


1.2 Analiza PEST


1.2.1 Prezentare generala


In literatura de specialitate o sa mai intalniti acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE, acestea doua fiind variantele originale din limba engleza. Varianta extinsa, PESTLE, considera separat factorii politici de cei legali (juridici)


Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern indepartat al organizatiei. Desi acesti factori nu pot fi modificati prin actiunea unei singure organizatii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar sa tinem cont de ei pentru ca influenteaza decisiv calitatea proiectului.

Analiza PEST poate fi privita binivelar:

Nivelul HARD (factorii sunt relativ usor observabili, direct cuantificabili):

factorii economici

factorii tehnologici

Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect cuantificabili):

factorii sociali

factorii politici

1.2.2 Procesul de realizare


De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaza schita explicita. Schita explicita este de fapt o increngatura de relatii cauzale. Cel care o realizeaza incearca sa raspunda in mod structurat la doua intrebari:

Care sunt acei factori care imi influenteaza sau pot influenta decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea acestia (atat pozitive cat si negative)?

Care sunt efectele realizarii lucrului X asupra individului, asupra mea echipei, asupra organizatiei, asupra stakeholderilor?


Se trece la gruparea celor gasite mai sus intr-o forma organizata (realizabila intr-un raport). Factorii (initial dezordonati) sunt grupati pe cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.

Pentru ca factorii tehnologici sunt oarecum evidenti analizam invers procesul. Ne punem intrebarile:

exista tehnologia necesara pentru implementarea proiectului?

v    Pentru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa facem o lista cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le considera esentiale. Obtinem astfel de informatii din studii de piata, din alte proiecte etc.

v    Atributele respective trebuie sa fie cat mai bine operationalizate.

v    Este posibil sa rezulte o lista lunga de atribute. Evident ca nu se pot satisface toate cerintele intr-un cost rezonabil. Se trece la pasul urmator: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste variante reprezinta diferite combinatii de atribute. Se retine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu.

Cine detine tehnologia respectiva si cum pot sa o accesez?

Factorii ecologici. Se pune problema protejarii mediului. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de doua lucruri:

Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare si produsul / serviciul in sine, oferit beneficiarului?

Daca materiile prime folosite se mai regenereaza?

Factorii sociali. Retinem aici doua tipuri de variabile:

Socio-demografice

v    legate de individ direct:

ii. sexul

iii. varsta

iv. starea civila

v. etnia

vi. educatia

vii. venitul

v    agregate

viii. numarul celor care lucreaza part-time

ix. numarul celor care au doua slujbe

x. numarul somerilor

xi. numarul pensionarilor

Sociologice

v    traditionalism – modernism – postmodernism

v    deschiderea spre inovatie a locuitorilor unei comunitati

v    etc.

Factorii politici. Se refera la legislatie si politici elaborate de guvernare. Legislatia este uneori considerata separat (de unde acronimul PESTLE). Factori politici sunt:

cei care tin de relatiile din proiect dintre membrii echipei, dintre echipa si diverse persoane care pot influenta soarta proiectului. Putem spune ca sunt factori informali.

factori macro-politici: trecerea la economia de piata a tarilor estice; programele de finantare europene; politicile care favorizeaza sau nu raportul privat-public; reducerea cheltuielilor de aparare a guvernelor etc.

factori micro-politici: modul in care lucreaza primaria cand acorda autorizatiile etc.

Factorii economici. Amintim cativa dintre ei:



preturile energiei

ratele dobanzilor

ratele de schimb valutar

impozitele si taxele

inflatia

cresterea sau declinul economic


Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar. Este dificil sa cunoastem toti acesti factori in detaliu. Din acest motiv, sunt angajati experti in sociologie, in economie, in politologie, in tehnologie care ne realizeaza previziuni pe cele patru dimensiuni.


Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aiba, toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului, adeseori mult mai mare decat costul sau timpul.


1.3 Analiza SWOT


Pentru definirea notiunii de diagnostic al organizatiei se foloseste frecvent analogia dintre procesul biologic si cel economic, respectiv dintre organismul uman si organizatie.

Conceptul de diagnostic al organizatiilor poate fi definit avand in vedere urmatoarele doua aspecte:

organizatia este supusa unei tendinte de echilibru, de crestere si de adaptare si, de asemenea, unor dezechilibre, tulburari de crestere si deficiente de adaptare care primejduiesc organismul in cursul existentei sale;

organizatia tinde sa-si asigure dezvoltarea sau simpla mentinere a echilibrului sau trebuie sa fie in masura sa detecteze rapid tulburarile sau dezechilibrele latente si sa pregateasca adaptarile corespunzatoare.


Este necesara analizarea periodica atat a sistemului de management cat si a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunctii. Diagnosticul reprezinta o tehnica folosita in management, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu evidentierea cauzelor care le-au generat si care se finalizeaza cu recomandari de natura sa duca fie la eliminarea sau, cel putin, la diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel putin, la mentinerea punctelor tari.


Pentru a obtine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunitati, Threats - Amenintari).


Analiza se finalizeaza intr-un raport, care poate fi intocmit fie pentru intreaga organizatie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente, directii, sectii etc.) sau procesuale (activitati, grupe de activitati, functiuni).


Michael Porter reprezinta analiza SWOT sub forma unei matrice.


S

W

O

Strategia S-O

Maxi-Max

Strategia W-O

Mini-max

T

Strategia S-T

Maxi- Min

Strategia W-T

Mini-Min


Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea utilizarii la maxim a oportunitatilor oferite de mediu.

Strategia S-T are in vedere maximizarea  importantei acordate punctelor tari in vederea minimizarii efectelor nefavorabile ale amenintarilor.

Strategia W-O urmareste reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunitatile oferite de mediu

Strategia W-T urmareste sa minimizeze cat mai mult efectele negative datorate atat punctelor slabe cat si amenintarilor.


Analiza SWOT riguroasa include si analiza PEST. Cum se integreaza cele doua instrumente putem vedea in tabelul de mai jos:

Puncte tari

Oportunitati

P

E

S

T

Puncte slabe

Amenintari

P

E

S

T


2. Analiza stakeholderilor

2.1 Ce sunt stakeholderii


Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor sunt influentati de rezultatele activitatii unei organizatii, emitand pretentii legate de materializarea proiectului


Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii, dar aceasta relatie difera in functie de importanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect Cu cat este mai critica si mai valoroasa participarea unui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o  influenta potentiala mai mare asupra deciziilor si actiunilor echipei de proiect.


Exista mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare avand interese diferite, de aceea managerii trebuie sa faca anumite compromisuri.

Stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe termen scurt cat mai mult pentru investitia lor;

Stakeholderii de pe piata produselor (consumatorii, furnizorii) care, in contrast cu stakeholderii de pe piata de capital, sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor, fara a se inregistra o crestere a preturilor;

Stakeholderii de la nivelul firmei (angajatii, managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munca dinamic, sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata.


O conditie pentru succesul oricarei actiuni este comunicarea transparenta si onesta in permanenta cu toti cei afectati direct de actiunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmand ca impreuna cu acestia sa fie analizate nevoile comunitatii.


2.2 Analiza stakeholderilor


Aceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot influenta in mod semnificativ succesul unui proiect.


2.2.1 Logical framework approach si Logical framework matrix
A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaza toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauza-efect etc.


Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor. Exista doua trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiza a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.



Cat de afectati sunt stakeholderii de problema X?

Stakeholder

Cum se manifesta problema pentru fiecare in parte (urmarile ei)?

Care este interesul lor?

Evaluarea interesului

Capacitatea / Motivatia stakeholderului de a participa la redresarea situatieiCare este influenta pe care o au in mediile organizatiei?



Evaluarea influentei

Relatia cu alt stakeholder

Prioritizarea stakeholderilor












Se foloseste un sistem de punctare de la 1 (capacitate minima) la 5 (capacitate maxima)

Se foloseste un sistem de punctare de la 1 (capacitate minima) la 5 (capacitate maxima)

Se foloseste un sistem de punctare de la 1 (capacitate minima) la 5 (capacitate maxima)


Cei mai importanti stakeholderi sunt cei care obtin punctajul cel mai mare. Se mai tine cont si de relatiilor lor cu alti stakeholderi.


















Tabel  Matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderiloranaliza a stakeholderilor





Care vor fi outcome-urile[1] si impactul solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

Stakeholder

Obiectivele stakeholderului

Beneficiile solutiei

Costurile solutiei

Impactul propriu-zis

















Tabel  Matricea de evaluare a impactului solutiei asupra stakeholderilor


O alta matrice care poate fi utilizata este cea prezentata mai jos:


Stakeholder

Cat de afectati sunt stakeholderii de problema x?Interesele stakeholderului legate de proiect

Impactul fiecarui stakeholder

Strategii potentiale pentru a obtine sprijinul lor si a inlatura obstacolele

Stakeholder

Cum se manifesta problema pentru fiecare in parte (urmarile ei)?

Capacitatea / Motivatia stakeholderului de a participa la redresarea situatiei

Relatia cu alt stakeholder



 Se foloseste un sistem de punctare de la 1 (capacitate minima) la 5 (capacitate maxima)







Tabel  Matrice de analiza a stakeholderilorevaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor


Pentru a intelege pe deplin cele spuse anterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseori confundabile si folosite intersanjabil: output, outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate (output), la rezultate generale (outcome) si schimbari in profunzime (impact).

De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice. Un obiectiv este schimbarea mentalitatii functionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentru aceasta echipa de proiect isi propune:

output: tiparirea unui manual de bune practici

outcome: toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de zile

impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al functionarilor de la ghiseu.


B. Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce trebuie facut. In final rezulta matricea alternativei alese.


Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiect astfel incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic informatiile necesare (faciliteaza transparenta lucrului in echipa si creste eficienta de ansamblu).


In literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalitati de construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de forma ci insistam pe elementele de continut: prezentam obligatorii.


Acest instrument este instrument pe pagina urmatoare:


Descrierea impactului, outcome-urilor, output-urilor / Listarea activitatilor

Indicatori ai indeplinirii impactului, outcome-urilor, output-urilor / ai finalizarii adecvate a fiecarei activitati

Surse din care sunt culese date despre indicatorii anterior definiti / Modalitati de diseminare a informatiei

Conditii care trebuie indeplinite pentru a fi atinse impact-ul, outcome-urile, output-urile / pentru a fi finalizate adecvat activitatile

Riscuri care pot impiedica atingerea impact-ului, outcome-urilor, output-urilor / finalizarea adecvat activitatile

Impact









Outcome









Output-uri











Activitati











Tabel  Schema logica a proiectului

Aceasta este macheta generala a schemei logice a proiectului. In realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos in care sunt detaliate toate elementele enuntate.


Despre distinctia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. Trebuie mentionat ca pe randul ACTIVITATI suntem obligati sa listam activitatile asa cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente masurabile care certifica finalizarea fiecarei activitati in parte. Despre acest subiect discutam insa in capitolul special dedicat.


Indicatorii trebuie sa fie clar definiti, cuantificabili. Daca nu sunt clar definiti nu vom putea evalua corect realitatea din teren.


Penultima coloana, asumptiile care trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa poata fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT.


Aplicatie


Textul de mai jos descrie o situatie reala. Va rugam sa il cititi si sa incercati sa rezolvati cerintele formulate la sfarsit.


Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse diverse) / 04.08.04 (preluat

https://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)

Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou 'serviciu public' a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format 'Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale' si au inceput o greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta.

>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat.

Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia, aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.

Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch, protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul, inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.

Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza.

Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest, in special pe timp de noapte.

Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici.

>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova

In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio, autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia .

Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.

>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un cort.

Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva sute, au ramas in continuare in preajma cortului.

In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii. Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane.


A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului, dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani), Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi . Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio 'Vocea Basarabiei' si inregistrate pe banda video si audio.


Dvs. si colegii dvs. ati fost solicitati de Politia Municipiului Chisinau, datorita experientei acumulate, sa refaceti imaginea acestei institutii.


FAZA 1. In incidentul descris sunt prezenti mai multi stakeholderi. Folosind matricea de analiza a stakeholderilor trebuie sa prioritizati stakeholderii.


FAZA 2. Trebuie sa propuneti cel putin doua solutii de relansare a imaginii Politiei din Chisinau.


FAZA 3. Aceste solutii vor avea un impact asupra stakeholderilor identificati anterior, sau asupra unora dintre ei. Matricea de evaluare a impactului solutiei va va permite sa stabiliti daca intentia dvs. de actiune este adecvata obiectivului; de asemenea, va va permite sa aduceti imbunatatiri solide acesteia.


FAZA 4. Clientul dvs., seful Politiei din Chisinau, asteapta un plan de actiune bine structurat si inteligibil. Toate documentele realizate anterior, in decursul lucrului efectiv, sunt de uz intern. Planul de actiune trebuie sa aiba forma matricii logice (logical framework matrix).




Sinteza pentru traininguri






























Pentru detalii despre semnificatia conceptelor impact, outcome, output a se vedea in continuare




Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }