Asigurarea calitatii totale in cadrul firmei

ASIGURAREA CALITATII TOTALE IN CADRUL FIRMEI

1. Consideratii generale

Asigurarea calitatii in intreprinderile industriale presupune parcurgerea ciclului managerial: prognoza si analiza - organizare - decizie - control - reglare.

Prognoza si analiza se realizeaza incepand cu analiza diagnostic a sistemului considerat si se continua cu determinarea variantelor obiectivelor de realizat, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, elaborarea variantelor programelor de functionare in timp ale sistemului si se concretizeaza in prognoze , planuri si programe operative.

Organizarea presupune conceperea variantelor structurilor specifice sistemului, a legaturilor informationale necesare functionarii acestuia in timp.

Decizia stabileste modul de actiune optim al sistemului , concretizat in obiectivele, necesarul de resurse, programele si structurile organizatorice de realizat in timp.

Controlul determina modul de indeplinire de catre sistem a deciziilor luate, identificand corectiile necesare inlaturarii abaterilor aparute de la obiectivele stabilite initial.

Reglarea asigura functionarea optima a sistemului de asigurare a calitatii conceput, prin intermediul unor corectii necesare o data cu implementarea practica a acestuia.

Acest ciclu se repeta pentru fiecare nou produs sau serviciu, de mai multe ori, concluziile finale ale unui sistem vechi fiind o parte din elementele initiale ale celui nou.

Cheile succesului pentru ciclul asigurarii calitatii in cadrul unei intreprinderi sunt:

implicarea ferma a conducerii firmei in implementarea ciclului privind asigurarea calitatii;

participarea personalului specializat din cadrul firmei la conducerea si aplicarea ciclului de asigurare a calitatii pentru produsele si serviciile intreprinderii (are in medie o contributie de pana la 80% in activitatile desfasurate de angajatii firmei);

participarea intregului personal la implementarea concreta prin activitati desfasurate in cadrul cercurilor de calitate , a grupurilor de munca sau prin activitati individuale (se completeaza diferenta de pana la 100%);

utilizarea unei metodologii clare bazata pe mijloace moderne ale asigurarii calitatii in cadrul firmei;

interventia permanenta prin intermediul reglarilor , ameliorarilor si perfectionarilor;

implementarea mentenantei total productive.

Managementul calitatii totale

Trebuie facuta distinctie intre modul in care este privita de catre producator calitatea si fiabilitatea produsului sau serviciului realizat si calitatea si mentenanta vazuta de catre utilizator.

In situatia economica actuala competitia este mai puternica ca oricand. Pentru intreprinderile romanesti mici si mijlocii a continua sa supravietuiesti si sa te dezvolti, precum si mentinerea unui nivel acceptabil al calitatii produselor si serviciilor devine obiectul cel mai important. Satisfacerea clientilor poate fi realizata decat in cadrul organizatiei, este intradevar aplicat un management al calitatii totale (T.Q.M.) adaptat la dimensiunile intreprinderii.

La nivel mondial se manifesta o adevarata revolutie in domeniul calitatii - o perioada cu schimbari profunde care afecteaza orice afacere, intreprindere, organizatie sau individ. In general, organizatiile se orienteaza spre trei rezultate: calitate optima, pret competitiv si distributie eficienta.

Managementul calitati totale (T.Q.M.) - contribuie decisiv la imbunatatirea eficacitatii, flexibilitatii si competitivitatii unei afaceri. Este o metoda de reducere a costurilor si a pierderilor prin implicarea tuturor angajatilor si implementarea conceptului de imbunatatire continua. Principiile managementului calitatii totale se bazeaza pe dezvoltarea urmatoarelor aspecte:

1. leadership;
2. angajare;
3. satisfactia totala a clientilor;
4. imbunatatire continua;
5. implicare totala;
6. instruire si educatie;
7. actionare;
8. recompensa si recunoastere;
9. prevenirea erorilor;
10. cooperare si munca in echipa.

Pentru a avea succes implementarea unui program al managementului calitatii cere o schimbare drastica in maniera in care este condusa organizatia. Aceasta nu presupune o schimbare superficiala in politica firmei si nici o suprapunere peste structurile existente a acestui program, ci conceperea si implementare consecventa a componentelor T.Q.M.:

a) O baza puternica. Programul T.Q.M. trebuie sustinut prin cunostinte tehnice despre principiile si experientele dobandite prin aplicarea in organizatii similare. Cunostintele si eficienta ulterioara in abordarea T.Q.M. din partea managerilor si angajatilor nu vin de la sine. Ajutorul initial din partea unor consultanti externi nu ar trebuie evitat.

b) Focalizarea asupra nevoilor clientului. Concentrarea asupra clientului este considerata initiala in cadrul T.Q.M. si are in vedere atat clientii externi cat si cei interni. Clientii interni sunt urmatorii beneficiari in cadrul fluxului productiv. Actiunile de imbunatatire continua, preferabil realizate printr-o munca in echipa si bazate prin metode analitice, ar trebui orientate catre nevoile clientilor. Scopul este de a depasi asteptarile acestuia, la cel mai scazut cost posibil. Clientii, fie interni sau externi, nu pot fi satisfacuti daca asteptarile lor nu sunt indeplinite.

c) Obiectivele clare si implicarea managerilor. Managerii trebuie sa inteleaga initial problematica T.Q.M., apoi sa creada in el si numai dupa aceea sa-si demonstreze abilitatile dobandite si angajarea prin practica zilnica. Managerii de varf trebuie sa se implice in sprijinirea angajatilor astfel incat acestia sa isi poata indeplini obiectivele. Prin fiecare decizie privind politica organizatiei, prin alocarea resurselor si interactiunea dintre subordonati, managerii trebuie sa transmita o incredere totala in programul privind implementarea T.Q.M..

d) Delegari de responsabilitati privind T.Q.M. angajatilor. Fiecare angajat dispune de o anumita libertate de actiune, care se manifesta in hotararea sa de a se implica sau de a se abtine in actiunile de implementare a T.Q.M.. Scopul final al delegarii unor responsabilitati angajatilor este acela de al determina sa contribuie la maxim prin libertatea sa de actiune la imbunatatirea continua a muncii si a colaboratorilor.

e) Parteneriat cu furnizorii. Acest parteneriat include atat furnizorii interni cat si cei externi. Furnizorul intern este complementar clientului intern. In calitate de client, compania are nevoie sa isi satisfaca cerintele, scop ce poate fi atins printr-o stransa colaborare cu furnizorii, pentru a se asigura ca acestia inteleg si accepta nevoile si prioritatile organizatiei. Indeplinirea acestei relatii cere un efort proactiv din partea organizatiei, in pozitia sa de client.

f) Implementarea politicilor privind T.Q.M.. In cadrul managementului calitatii totale strategia, filozofia,valorile si obiectivele generale trebuie transmise angajatilor, de la un nivel ierarhic la altul in mod sistematic, pentru a capta atentia, a transmite claritatea viziunii si a determina aplicarea acestora. Aplicarea politicilor privind T.Q.M. este procesul prin care se indeplineste scopul si se concretizeaza planurile actiune, prin intermediul carora misiunea firmei, directiile strategice si obiectivele sunt realizate de toate nivelurile organizatiei.

g) Managementul procesului. Deming sustinea: "Concentreaza-te asupra calitatii procesului si calitatea produsului va avea grija de ei insasi" Imbunatatirea continua a programului de implementare a T.Q.M. este cheia succesului privind rezultatele finale.

h) Decizii bazate pe fapte. Principalele instrumente folosite in luarea deciziilor privind T.Q.M. sunt: modelarea procesului prin scheme logice, brainstormingul, diagramele tip retea, analiza Pareto, arborele de decizii, diagrama cauza - efect, diagrama corelatiei, diagramele de control, matricea erorilor, Graficele Gantt si Pert, analiza campului de forte., etc..

i) Imbunatatirea continua. Nu se refera numai la imbunatatirea rezultatelor obtinute, ci mult mai important , la imbunatatirea capacitatilor de a produce rezultate mai bune in viitor. Cele cinci domenii principale de concentrare asupra imbunatatirii capacitatii sunt: generarea cererii, generarea ofertei, tehnologia detinuta, organizarea interna si potentialul angajatilor. Imbunatatirea continua se axeaza in principal pe actiuni preventive, deoarece greselile pot fi facute de angajati , dar majoritatea lor sunt cauzate sau cel putin determinate de catre sisteme de procesare care produc erori.

j) Formarea, educarea si pregatirea angajatilor. Organizatiile care implementeaza programe ale T.Q.M. dezvolta anumite deprinderi speciale ale angajatilor, care nu sunt asigurate prin pregatirea traditionala. Pe langa dezvoltarea capacitatilor manageriale traditionale : prevederea, comunicarea, organizarea, decizia si controlul, angajatii sunt pregatiti in domenii cum ar fi etica, calitatea, orientarea spre client, viziunea globala, lucru in echipa, diferente culturale, relatii interpersonale. In final angajatii dispun de o pregatire complexa , fiind capabili sa transmita din aceste cunostinte si atitudini si celorlalti angajati.

k) Intelegerea necesitatii si acceptarea schimbarii. Schimbarea este in general un proces acceptat mai greu de multi angajati. Rezistenta la schimbare este uneori deosebit de puternica si se manifesta inca de la inceputul implementari programului privind T.Q.M.. Pana cand aceasta rezistenta este inlaturata, programul are sanse minime de reusita.

l) Dezvoltarea abilitatilor personale. Pentru ca implementarea oricarui program T.Q.M. sa reuseasca este esential ca managerii si angajatii sa-si poata dezvoltat abilitatile personale, un loc special ocupandu-l abilitatile de comunicare. Daca sunt imbunatatite, sensibilitatea fata de grijile clientilor interni si externi si cooperarea in cadrul echipelor si organizatiei creste.

m) Crearea oportunitatilor privind dezvoltarea in viitor a organizatiei. Una dintre problemele majore ale introducerii noilor concepte privind calitatea este nerabdarea managerilor de varf de a obtine rezultate imediate. Programul privind implementare T.Q.M. are nevoie de mult timp, energie si rabdare pentru a schimba anumite obiceiuri de munca si culturi organizationale. Daca intreprinderea se asteapta sa obtina in timp scurt rezultate ridicate, probabil angajatii vor fi dezamagiti. Este nerealist sa astepti de la angajati sa abordeze valori si comportamente vechi doar pentru ca managerii le cer acest lucru.

n) Liderii si angajatii muncind in echipa. Prin sprijinul acordat la implementarea programului angajatii contribuie la justificarea sau nu a solutiei alese. De foarte multe ori in cazul implementarii T.Q.M., angajatii sunt clientii liderilor, iar acestia trebuie sa vada organizatia cu ochii subordonatilor. Ideal, in final cele doua grupuri, manageri si angajati, vor dezvolta o intelegere comuna privind impactele operationale ale programului.

o) T.Q.M. nu este doar o iluzie trecatoare. Unii specialisti au afirmat ca T-Q.M. este doar un capriciu un concept care va fi inlocuit in cativa ani. Aceasta atitudine trebuie evitata, deoarece ea poate influenta hotarator rezultatele finale ale programelor.

In concluzie managementul calitatii totale se focalizeaza pe satisfacerea totala a clientilor interni si externi, prin accentuarea rolului calitatii in proiectare si prevenirea defectelor. Scopul general include reducerea costurilor, eliminarea pierderilor dar si dezvoltarea relatiilor cu si intre angajati si clienti.

3. Analiza calitatii produselor si productiei

Analiza calitatii este o activitate deosebit de importanta in cadrul ciclului de asigurare a calitatii in cadrul unei intreprinderi. Activitatea de analiza a calitatii presupune analiza unei stari actuale necorespunzatoare in vederea identificarii modalitatilor de interventie pentru ajungerea la o stare viitoare acceptabila.

Rezolvarea ambelor probleme presupune parcurgerea unui ciclu universal: informatii elementare(simptome) - analiza - diagnosticarea - elaborarea mai multor solutii - alegerea solutiei optime - aplicarea in practica - actiuni de reglare finala.

In demersul de mai sus pot aparea doua erori ce trebuie evitate: formularea gresita a problemei de rezolvat si aplicarea gresita a unei solutii ce se demonstreaza in timp ca nu este cea optima. Pentru evitarea acestora se apeleaza la metodele de analiza a calitatii produselor si productiei, care se impart in: metode generale de analiza a calitatii; metode specifice de analiza a calitatii.

3.1. Principalele metode generale de analiza a calitatii

Exista numeroase metode generale de analiza a calitatii, insa cele mai utilizate si aplicabile mai usor in cadrul cercurilor de calitate sunt:

a) Metoda confruntarii (asaltului) ideilor ( brainstorming)

Este o metoda practicata in grup care consta in inregistrarea ideilor intr-un mod adecvat si evaluarea lor dupa sedinta, utilizata pentru identificarea cauzelor posibile ale unei probleme si gasirea unor solutii de eliminare a lor sau de perfectionare a situatiilor existente.

Trebuie respectate cateva reguli de baza:

o idee nu poate fi considerata gresita decat dupa ce a fost analizata si in grup;

o idee enuntata nu este criticata imediat;

o idee enuntata nu se argumenteaza imediat;

conducatorul grupului incurajeaza emiterea a cat mai multe idei, care apoi sunt selectate in vederea stabilirii unor solutii optime prin aprofundare, asociere, dezvoltare sau ameliorare.

cu cat ideile sunt mai neobisnuite cu atat este mai bine.

Se pot gasi solutii pentru rezolvarea sau perfectionarea unei stari existente.

b)Metoda diagramei cauza-efect

Este cunoscuta si sub denumirea de diagrama Ishikawa sau diagrama in forma de peste. Ea permite identificarea precisa a cauzelor deficientelor cu ajutorul relatiilor existente intre caracteristicile calitative si respectivele cauze si clasarea acestora pe familii(cei 5M): mana de lucru, metoda,mijloc,material si materie prima.

La construirea diagramei cauzelor si efectelor se va face o diferentiere intre factorii obtinuti prin masurari si cei determinati prin calcule (Ishikawa k., Ikuro k. - 1973)

Factori obtinuti prin masurari: temperatura , tensiunea curentului, lungimi etc..

Factori determinati prin calcule si clarificati pe masini, echipe de lucratori, schimburi, materii prime si materiale, loturi de productie , etc..

Ceea ce este important de analizat , nu este cauza aparitiei deficientelor, ci modul de eliminare a acestora. Pentru construirea diagramei cauza - efect trebuie organizata o sedinta de lucru la care sa participe intregul personal implicat, creandu-se un climat favorabil schimbului de idei si informatii.

c) Metoda cercurilor de calitate

Aceasta metoda este utilizata in special in industria japoneza pentru a identifica o solutie optima atunci cand datele problemei de rezolvat sunt calitative. Ideile aparute sunt amplasate in functie de raspunsuri in cercuri cu criterii de selectie deferite. La intersectia comuna a tuturor acestor cercuri se poate afla solutia problemei enuntate initial.

d) Metode matriciale

Pot aparea mai multe variante dintre care cele mai importante sunt: metoda matricei descoperirilor si metoda matricei simple. Prima conta in combinarea a doi factori si se utilizeaza pentru cautarea de noi solutii, produse, cresteri calitative ale produselor sau serviciilor.

e)Metoda multivoting

Consta in organizarea unui seminar pentru gasirea unor solutii de imbunatatire a calitatii produselor sau serviciilor la care participa toate persoanele implicate in conceptia, productiva, livrarea, exploatarea, intretinerea si repararea sistemului.

Sunt listate toate elementele care pot influenta comportarea sistemului, incercandu-se sa se determine o cauzalitate intre ele. Apoi, pentru fiecare cauza majora se emit solutii, care se noteaza fara a fi comentate. Din grupele de solutii, prin acordarea unui punctaj, se aleg cate o solutie pentru rezolvarea unei cauze.

Solutiile alese se discuta apoi, putand aparea completari pertinente care determina optimizarea solutiilor partiale alese. Rezultatele finale se aplica apoi in practica. Metoda este deosebit de eficace in activitatea de imbunatatire a fiabilitatii si mentenabilitatii.

f)Metoda diagramei Pareto - Metoda ABC

Metoda ABC conta in analiza unei curbe care ilustreaza grafic legea lui Pareto si care se numeste curba ABC pentru ca are trei domenii distincte determinate de inflexiunile curbei, asa cum se observa in Figura 3.1. f, unde este prezentata diagrama teoretica a totalului pierderilor datorate deficientelor calitative ale echipamentelor productive pe o anumita perioada(Tpc) in functie de procentul de defectiuni pe clase (a,,j).

Etapele aplicarii acestei metode sunt:

definirea fenomenului si a parametrului specific acestuia;

stabilirea valorilor parametrului specific;

clasarea componentelor fenomenului investigat dupa o logica ABC, in ordinea descrescatoare a parametrului specific;

determinarea celor trei grupe de semnificatie ABC;

reprezentarea grafica a fenomenului cu ajutorul curbei ABC.