QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate economie

Politica economica in activitatea hoteliera





Politica economica in activitatea hoteliera


  1. Politica tarifara.
  2. Coeficienti si indici de rentabilitate
  3. Sisteme de gestiune a veniturilor(Yield Management )
  4. Politici de promovare a produsului hotelier

1. Politica tarifara


Politica tarifara [sau politica de preturi] trebuie stabilita inainte de orice strategie comerciala (la fel, bugetul decurge din planul marketing, si nu invers).




Ea va putea si va trebui sa fie flexibila in timpul aplicarii strategiei (adaptare la schimbarea rapida a preturilor), dar nu va putea sa devieze de la linia sa de baza.

De fapt, politica tarifara este un element primordial: ea integreaza politica comerciala si de marketing si este supusa unor constrangeri (expuse in schema de mai jos).


Cycle Diagram


Constatare marketing. Reprezinta dubla analiza a ceea ce exista atat in termeni de realizare (buget previzional precedent/activitate constatata), cat si in termeni de impact al actiunilor intreprinse (adecvatia mijloace/rezultate).


Nivelul preturilor pe piata. Este o constatare care depinde de mai multi factori:

- Piata ofertei: cunoasterea ofertei tarifare a concurentei, pozitionarea obiectiva in ce priveste prestatiile si nivelul calitatii. Prevederea   initiativelor si capacitatii de reactie a hotelurilor concurente din zona de deservire.

- Piata cererii: evaluarea (prevederea) nivelurilor de pret acceptabile pentru clientela.   


Segmentarea cererii. Este analiza clientelei deja formate, prospectarea zonei de deservire si stabilirea unor tinte prioritare pentru activitatile urmatoare. 


Politica tarifara. Este un nivel de pret segmentat si atractiv pentru toate tipurile de clienti definite de hotel:inseamna a sti sa oferi un pret pe care clientul este dispus sa-l plateasca.

Politica tarifara se gandeste din timp (cu vreun an inainte) pentru a avea o reactivitate si o difuzare rapida printre anumiti intermediari (tur-operatori, agentii de turism, congrese etc.).

Constrangeri:

- se cuvine sa nu mariti prea mult numarul de tarife (regrupati-le dupa asteptari, necesitati si cerinte);

- se cuvine sa respectati nivelurile de comision pentru diferiti parteneri si, deci, sa le prevedeti (clientul final nu poate sa plateasca mai mult decat tariful afisat);

- nivelul de pret este total independent de orice stabilire bugetara in termeni de rentabilitate finala. Constrangerile de piata sunt de asa fel (lanturi, organisme financiare, investitori, niveluri de rentabilitate), incat este imposibil de separat politica tarifara si nivelul de marja: ele sunt interdependente. Astfel, are loc o cautare permanenta de echilibru intre activitate si rentabilitate.


Obiective pentru anul ce urmeaza. Este urmarea logica a operatiilor precedente.

Formularea obiectivelor ce urmeaza sa fie atinse (optimizarea nivelulului de activitate, fie ca numar, fie ca volum al cifrei de afaceri, fie ca volum de performante) fara dezvoltarea, la aceasta etapa, a mijloacelor si actiunilor comerciale si de marketing.

Exemple: • Evolutia REVPAR cu 8%

• Dezvoltarea activitatii week-end: 25% din gradul de ocupare sambata si duminica

• Dezvoltarea activitatii week-end: 30 innoptari/camere


Buget venituri. Este exprimarea sintetica in cifre a obiectivelor in termeni cantitativi (numar de innoptari pe segment) si a nivelului de pret ce le corespunde.  


Plan de activitati comerciale. Acestea sunt mijloacele prevazute pentru a atinge obiectivele fixate. Trebuie stabilite: • activitatile prevazute (vizite, promovare, publicitate etc.)

• cronologia si durata lor

• bugetele necesare pentru aceste activitati.


Buget de exploatare. Este adaptarea mijloacelor de productie, in termeni financiari, la actiunile stabilite mai sus (in plan).


A masura. Masurarea se efectueaza la doua nivele:

• in dependenta de rezultatele si de nivelurile de marje previzionale obtinute, o readaptare a obiectivelor, a politicii tarifare etc. se va dovedi necesara pentru a atinge o rentabilitate stabilita (a se vedea constrangerile politicii tarifare);

• o modulare eventuala si permanenta in curs de realizare (adaptarea la piata, care evolueaza uneori foarte repede), totodata fara a devia de la linia stabilita initial.


Elaborarea preturilor


Se stie ca tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinatie de produse si servicii, caruia, usual, i se asociaza un pret forfetar.

Dimensiunea pretului este influentata de serviciile de care beneficiaza consumatorul:


-servicii de baza, care definesc activitatea hoteliera: cazare, divertisment,

alimentatie, informare,

-servicii complementare: schimbul valutar, pastrarea obiectelor de valoare, spalatul si calcatul lenjeriei clientului, curatirea hainelor si a incaltamintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc.,



Ne vom limita, in acest cadru, la doua situatii distincte ale vietii unui hotel (deschidere si faza de exploatare) si la diferite metode de fixare a preturilor.

Este evident ca in niciun caz o oarecare perioada din viata unui hotel sau metoda de fixare a preturilor nu trebuie aplicata fara a lua in considerare constrangerile pietei, care se descompun in mai multe variabile.




Piata ofertei: a se vedea Nivelul preturilor pe piata mai sus.

Piata cererii: este nivelul de pret acceptabil pentru clientela.




Atentie !

Trebuie de stiut sa oferi clientului pretul pe care el este dispus sa-l plateasca. Pretul este un factor determinant al actului de cumparare.


Tipul de produs: este totalitatea parametrilor care definesc exploatarea (situatie, clasament, capacitate etc.).

Imaginea produsului: este expresia modului in care este perceput hotelul pe piata (clienti si alte institutii). Ea depinde de caracteristicile proprii ale intreprinderii, de politica sa de comunicare, precum si de notorietatea intreprinderii sau a marcii (lanturi voluntare sau integrate).



Stabilirea de facto a nivelului preturilor(tarifelor) se face prin intermediul metodelor formale si neformale.

Metodele neformale :

-stabilirea intuitiva a tarifului afisat, neprecedata de o analiza a pietii

-in functie de tariful concurentei, copierea tarifului concurentei. Hotelul in cauza trebue sa beneficieze de aceleasi facilitati ca hotelul concurent.

-in functie de hotelul leader, scazind putin tariful si atacind piata.

-prin incercari repetate, aplicand diferite tarife si urmarind reactia clientilor. Se ignora concurenta, ca si perioadele si segmentele de clientela marginale, nereprezentative pentru activitatea de ansamblu a hotelului.


Metode formale: se bazeaza pe criterii obiective:investitia in hotel, gradul de ocupare, costurile viitoare, asteptarile cu privire la recuperarea investitiei.

Formula lui Hubbart: sau „de jos in  sus”-ia in considerare toate informatiile importante:volumul investitiei, gradul de ocupare,cheltuelile aferente fiecarui departament, marja neta pentru fiecare departament(incasari minus cheltueli directe)ect. Punctul de plecare il constitue rezultatul ultim, adica profitul net, de unde si denumirea „de jos in sus”.


Regula miimii (1/1000, 1/700)


Aceasta metoda este folosita de mai multe ori ca indice de referinta in faza de pre-deschidere a unui hotel, decat in calitate de regula absoluta. Ea consta in a fixa pretul camerei impartind marimea totala a investitiei pe unitate globala camera la 1000.

Totusi, sub dubla influenta a scaderii costurilor de constructie (evoluarea tehnicilor, standardizare modulara) si a concurentei de pe piata (dezvoltarea ofertei etc.) aceasta regula a fost adusa la 1/700.

S-a considerat ca pretul astfel obtinut va permite acoperirea totalitatii cheltuielilor intreprinderii (exploatare si amortizari) si va genera o rentabilitate suficienta pentru a asigura existenta intreprinderii si totodata finantarea investitiilor ulterioare.


Exemplu:

Hôtel des Trois Canards, 50 camere, 3 stele, situat in provincie

Unitate globala camera 50 m2

Marimea totala a investitiei: 1 883 K€

Fie: cost unitate globala camera: 37 660 € (1 883/50)

Fie: aplicand regula miimii, pretul unei camere: 38 € (37,66 €) (putin credibil)

Fie: aplicand regula 1/700, pretul unei camere: 54 € (53,8 €).


Pragul de rentabilitate


El este stabilit in momentul in care cifra de afaceri acopera totalitatea cheltuielilor hotelului. El depinde direct de volumul de activitate (gradul de ocupare) si de nivelul pretului.


Cheltuielile sunt repartizate astfel:

- cheltuieli variabile: totalitatea cheltuielilor legate direct de nivelul de activitate (produse de receptie, spalatorie etc.),

- cheltuieli semivariabile: totalitatea cheltuielilor care au un caracter fix pe de o parte (cheltuieli de personal cu contract pe durata nedeterminata, energie etc.) si un caracter variabil pe de alta parte (dincolo de un anumit nivel de activitate);

- cheltuieli fixe: totalitatea cheltuielilor ce nu depind de nivelul de activitate (asigurare, publicitate etc.).

Aceasta metoda este aplicata in perioada de deschidere (bilant previzional), precum si in timpul exploatarii (bilant si cont de rezultate).


Exemplu:  

Hôtel des Trois Canards, 50 camere, 3 stele, in provincie

Pragul de rentabilitate este stabilit la 472,6 K€

Nivelul de activitate corespunzand pragului de rentabilitate: directia intreprinderii a fixat pretul de vanzare a cameri de cazare(dupa studii de fezabilitate) 54 euro :

472 633/54 (50 # x 365 j) x 100 = 47,96% din gradul de ocupare

(orice camera vinduta superior acestui prag este direct productiva de marja).

Nivelul de pret corespunzator pragului de rentabilitate : directia intreprinderii a fixat ca nivel de activitate 60% din gradul de ocupare:


472633/(50#*365)*60%=43,16euro

(orice euro superior acestui nivel este productiv de marja)


Abordarea bugetara


Este o metoda utilizata in general in cursul exploatarii. Ea corespunde aplicarii uneia sau a catorva din constrangerile urmatoare:

- fixarea unui rezultat de exploatare (obiectiv empiric, dispozitie a unui lant sau a unui organism financiar) fie in termeni financiari, fie in procentaj al rezultatului in raport cu o cifra de afaceri determinata. In acest caz, se va calcula pretul de vanzare „crescand” rezultatele pentru a atinge o activitate si un pret mediu de vanzare, tinand cont de imperativele pietei (oferta si cerere);

- aplicarea unui procentaj de evolutie minimum a pretului mediu de vanzare a camerelor tinand cont de profitul mediu obtinut anul trecut, de inflatie, de situatia de pe piata, de imaginea intreprinderii sau de politica tarifara generala a lantului.

Niciuna din aceste metode, aplicata de una singura, nu este pe deplin valabila. Ele sunt corecte doar aplicate in mod conjugat (control, corelatie, verificarea uneia in raport cu alta), arbitrul final ramanand totusi piata cererii.    



Aplicarea politicii tarifare


Nivelul de pret nu este pretul afisat si, cu atat mai putin, pretul de vanzare a unei camere pe segment. Prin urmare, pentru fiecare din segmentele stabilite anterior trebuie stabilite tarifele corespunzatoare si modalitatile de aplicare.




Note

Procentajele de reduceri sunt aratate cu titlu indicativ, ele depind de cadrul contractual stabilit de fiecare hotel (volum de activitate, perioada de ocupare etc. ). Astfel:

reducerea contract corporativ este de 10-25%,

reducerea congres, uneori, va fi nula in caz de perioada de activitate intensa sau de cerere superioara capacitatii hotelului,

reducerea TO[1]/ IT si grup de serie ar putea varia de la 30 la 50%.

Procentajele de comision de asemenea sunt variabile in dependenta de situatie.  


2.Coeficienti si indici de rentabilitate

Un coeficient este o marime ce exprima raportul dintre doi indicatori redat in procente sau prin raport la o baza stabilita.

Coeficientii si indicatorii de performanta scot in evidenta o evolutie sau un regres in raport cu un obiectiv ori servesc drept baza de comparare in raport cu o norma profesionala.


1. Coeficientii si indicatorii operationali

Vom descrie in continuare diferiti coeficienti care sunt absolut necesari pentru gestionarea unitatii de cazare.  

Coeficienti si indicatori operationali

Tabelul nr. 1: statistici privind activitatile

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Grad de ocupare (GO)

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Indicator al nivelului de activitate, permite o comparatie interna (evolutie sau regres) sau externa (mai multe hotele)

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a se difuza tuturor serviciilor

Capacitatea hotelului

Nr camere disponibile

Nr camere inchiriate


Nr # inchiriate x 100 / nr # disponibile

Rezultat: % camere vandute

Criteriu de performanta a  unei unitati de cazare in zona concurentiala. Acest indicator poate fi utilizat doar in raport cu o zona si cu o conjunctura anume. El constituie un element de apreciere a dinamismului comercial al unui hotel (norma profesionala: rentabilitate potentiala dincolo de 60% din GO anual). Atunci cand GO este ridicat, trebuie de incercat de imbunatatit nivelul PMC-ului; si invers, atunci cand GO este mic, trebuie de vandut „la orice pret”; GO nu poate fi analizat fara o corelare cu PMC (a se vedea mai jos).

Rata frecventarii

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Este vorba de rata ocuparii clientela

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a fi difuzat   serviciilor

Capacitate de cazare (numar de paturi potentiale, in afara de paturile de baza)

Numar de clienti

Nr clienti x 100 / capacitatea de cazare

Rezultat: % paturi ocupate


Indice de frecventare

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Indicator al numarului mediu de clienti pe camera inchiriata

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a fi difuzat diferitor servicii (etaje, altele)

Numar de camere inchiriate

Numar de clienti

Nr clienti / nr # inchiriate

Rezultat: numar mediu de clienti pe camera

(Acest indice, in niciun caz, nu poate fi mai mic de 1 !). El permite analizarea nevoilor clientelei in ce priveste echiparea camerei (lenjerie, produse de primire etc.), precum si organizarea lucrului cameristelor.  

Durata medie a sederii

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC


Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a fi difuzat diferitor servicii

Nr de sosiri pe perioada (zi, saptamana, luna, an)

Numar de innoptari pe perioada

Nr de innoptari / nr de sosiri

Rezultat: numar mediu de zile pe sedere

(Acest indice, in niciun caz, nu poate fi mai mic de 1 !). Are o importanta deosebita, deoarece cu cat clientii raman mai mult, cu atat cheltuielile variabile vor fi mai reduse (lenjerie, timp pentru curatenie, proceduri de primire etc.). Este important pentru un hotel sa faca eforturi pentru a mari acest indice sau, uneori, sa privilegieze clientela care contribuie la aceasta.   

Indice de captare mic dejun

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Determina numarul de clienti care au luat sau platit micul dejun

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, adresat directiei pentru a fi difuzat  serviciilor

Nr de clienti pe perioada (zi, saptamana, luna, an)

Numar de mici dejunuri pe perioada

Nr de mici dejunuri x 100 / nr clienti Rezultat: % de clienti cazati care iau micul dejun

Acest indice da o masura a atractivitatii comerciale a serviciului mic dejun, a prestatiilor sale, a promovarii (informare clienti si receptie) si a calitatii oferite de el. Pe de alta parte, el permite masurarea eficacitatii procedurilor de facturare si de circulatie a informatiei (oare ne putem baza doar pe intrebarea: „Ati luat micul dejun azi?”).    

Rata materializarii rezervarilor

PAM si PAC

Masoara performanta rezervarilor

Lunar

Anual

seful de receptie, cu destinatia directie, cu scopul de a fi difuzat serviciilor (comercial s.a.)

Pe segment de clientela (sau pe contract): numar de camere rezervate.

Pe segment (sau pe contract): numar de camere inchiriate

Nr # inchiriate x 100 / nr # rezervate

Rezultat: % de rezervari concretizate

Acest coeficient luat in totalitatea sa pe segment permite evaluarea unei „rate a neprezentarilor si anularilor tardive”. Deosebit de important in yield management (previziuni si alocari de capacitati pe over-booking segmentat), el trebuie ajustat pentru fiecare tip de contract (rata materializarii grupurilor punctuale, a unui contract corporate anume etc.). El va servi de asemenea drept baza ulterioara pentru negocierea unor noi contracte, tarife etc. 

Coeficienti si indicatori operationali

Tabelul nr. 2: aspecte financiare

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Pret mediu camera

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC


Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a fi difuzat tuturor serviciilor

Cifra de afaceri totala fara TVA pe camere inchiriate

Numar de camere inchiriate

Cifra de afaceri fara TVA # / nr # inchiriate

Rezultat: in euro

Permite situarea in raport cu un loc din una sau mai multe categorii de hoteluri. Totodata acest indicator ramane relativ limitat, el nu poate fi deconectat de GO (un PMC foarte ridicat nu este in mod obligatoriu o performanta, daca sunt putine camere vandute si invers). In fine, el reflecta direct segmentarea clientelei. Situatia „ideala” este un PMC apropiat de rack rate [tariful de baza, normal] afisat.



Indicele activitatii de cazare

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

El „niveleaza” influentele uneori opuse exercitate de GO si de PMC (GO inalt si PMC mic / GO mic si PMC inalt).

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie, cu destinatia directie pentru a fi difuzat tuturor serviciilor

Cifra de afaceri pe camera (excluzand orice alt venit)

Grad de ocupare

GO x PMC

Rezultat: in euro

Acest coeficient deseori este confundat cu REVPAR (vezi mai jos). Spre diferenta de ultimul, el nu ia in considerare decat cifra de afaceri pe camere. Elaborarea sa se justifica in calitate de element de comparatie intre diferite exploatari ale aceluiasi loc, pentru ca el modereaza elemente subiective (nivelul gradului de ocupare in raport cu nivelul de PMC) si urmeaza sa fie interpretat in corespundere cu mijloacele puse in functiune (personal etc.) pentru un nivel de activitate dat.

REVPAR („Revenue per available room”) Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Venit pe camera disponibila

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual

Night audit sub controlul sefului de receptie cu destinatia directie pentru a fi difuzat tuturor serviciilor

Cifra de afaceri fara TVA totala pe cazare (incluzand prestatiile aferente unei camere (asa ca spalatorie etc., in afara de mini-bar si mic dejun).

Numar de camere din hotel

Cifra de afaceri fara TVA totala saptamanala / nr camere disponibile

Rezultat: in euro pe camera disponibila

Adevarat indicator al activitatii, REVPAR este criteriul de comparatie a performantei intre unitati de cazare de la un an financiar la altul. Este cifra de afaceri cazare generata de orice camera deschisa pentru inchiriere.

REVPAC

(„Revenue per available customer”)

Situatie zilnica, registrul de evidenta analitica lunar si cumulat, PAM si PAC

Cifra de afaceri generata de fiecare din clientii cazati

Lunar

Anual

seful de receptie cu destinatia Directie, cu scopul de a fi difuzat serviciilor (comercial s.a.)

Orice cifra de afaceri inscrisa pe facturile clientilor hotelului

Numar de clienti cazati

Cifra de afaceri fara TVA facturata pe nota de hotel / nr de clienti

Rezultat: in euro pe client cazat

Acest coeficient este o referinta indispensabila pentru urmarirea unui segment, stabilirea ofertelor si tintelor prioritare si, in fine, aplicarea yield managementului intr-un hotel. Este o unealta decizionala de prima importanta, dat fiind ca el cuprinde toate potentialitatile de consum ale clientelei. Urmarirea sa permanenta permite implementarea unei politici de marketing adaptate atat ca oferta de prestatie (vanzari aditionale), cat si ca oferta tarifara, precum si verificarea coerentei si aplicarii acesteia.

Marja pe departament Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Rezultatul operational al unui departament sau serviciu. Nu ia in considerare decat cifra de afaceri a departamentului sau serviciului respectiv, cu deducerea cheltuielilor directe induse. Este exprimat la fel de bine in valoare (K€), ca si in %. 

Lunar

Anual

Contabil, pentru Directie, cu scopul de a fi difuzat catre servicii (toate)

Cifra de afaceri fara TVA a serviciului sau departametului vizat. Cheltuieli directe de exploatare (cheltuieli de personal, materiale consumate etc.) fara cheltuieli neoperationale (mentenanta, energie, comercial, administratie)

Cifra de afaceri fara TVA a serviciului sau departamentului vizat

minus

cheltuielile directe

Rezultat: va fi exprimat in % din cifra de afaceri fara TVA a serviciului sau departamentului vizat



Aceasta marja se va calcula atat pentru departamentul cazare, cat si pentru telefon etc. In primul caz, va fi vorba de cifra de afaceri fara TVA sapt. cu deducerea cheltuielilor de personal cazare (receptie si etaje), pentru uniforme, produse de primire si de intretinere, imprimate (documente clienti si administrative), pentru material marunt de exploatare (scrumiere in camere etc.), spalatorie, comision de agentie si alte cheltuieli de rezervare, decorare (flori etc.), ziare si alte cheltuieli diverse (taxa de sedere). Este elementul de comparatie financiar intre doi bilanturi financiare sau doua exploatari. Exprimata in procente, ea este indicatorul financiar al rentabilitatii (ea trebuie sa fie mai mare de 65% pentru departamentul cazare).  

Coeficienti si indicatori operationali

Tabelul nr. 3: Urmarire debitori si gestiunea cheltuielilor

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Rata de credit acordat

Anexa la registrul de evidenta analitica lunar, Pam si PAC

Permite masurarea raportului dintre creditele acordate clientilor si cifra de afaceri cu TVA

Lunar

Contabil sau responsabil pentru diversi debitori (de exemplu sef de receptie), in adresa directiei sau a sectiei comerciale

Marimea cumulata a platilor decalate

Cifra de afaceri cu TVA cumulata pentru aceeasi perioada

Suma debite diverse x 100 / cifra de afaceri cu TVA cumulata

Rezultat: % din cifra de afaceri aflata in mana debitorilor

Acest indicator trebuie urmarit cu strictete, deoarece de el depinde echilibrul vital al starii financiare: un hotel nu este bancherul clientilor sai.

Termen de incasare Anexa la registrul de evidenta analitica lunar, Pam si PAC

Pune in evidenta numarul mediu de zile de incasare decalata (mijloace financiare aflate in mainile clientilor !)

Lunar

Contabil sau responsabil pentru diversi debitori (de exemplu sef de receptie), in adresa directiei sau a sectiei comerciale

Suma numarului de zile de credit clienti (factura cu factura)

Numar de facturi debitoare achitate in perioada data

Suma zile deb. div. / nr facturi deb. div. achitate

Rezultat: in zile

Explicatie: se vor aduna, pentru fiecare factura in parte, zilele de credit in curs. Aceasta suma va fi impartita la numarul de facturi achitate, ceea ce va permite stabilirea unui termen mediu de incasare exprimat in numar de zile. Cu cat acest termen va fi mai mare, cu atat procedurile de incasare vor trebui intensificate. Ideal este sa se tinda spre 0 (!) cu o norma acceptabila de 15-20 de zile.   

Produse consumate pe camera inchiriata Anexa la registrul de evidenta analitica lunar

Permite urmarirea costurilor produselor consumate (produse de primire, de intretinere, spalatorie, energie) legate de ocuparea camerei.

Lunar

Anual

Contabil, pentru directie, cu scopul de a fi difuzat catre servicii (cazare si altele)

Produse consumate intr-o anumita perioada (luna si suma)

Numar de camere inchiriate

Prod. primire / camere inchiriate.

Prod. intr. / camere inchiriate.

Spalat. / camere inchir.

Energie sapt. / camere inchiriate.

Suma celor 4 / camere inchiriate


Rezultat: in euro pe camera inchiriata

Acest si aceste coeficiente permit urmarirea regulata a unui ansamblu de costuri care are o incidenta directa asupra marjei. Este dificil de citat aici o norma comparativa a unei unitati de cazare cu alta, intr-atat de variabile sunt componentele acestor costuri de la o unitate la alta (mod de spalare, politica comerciala, structura intreprinderii, capacitate si amplasament etc.). Totodata, aceste coeficiente se justifica prin urmarirea lor comparativa chiar in cadrul intreprinderii de la o perioada la alta.


Coeficientii si indicatorii de control al performantelor si de gestionare a cheltuielilor


Vom expune in continuare diferiti indicatori indispensabili de masurare a performantei referitori si la piata. Demersul calitate in sine presupune propriul control exprimat prin urmarirea documentatiei si a procedurilor in ce priveste realizarea lor corecta si la timp.


Coeficienti si indicatori de control al performantelor

Tabelul nr. 1: Gestiunea cheltuielilor de personal

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Turn-over

Bilant social si documente anuale pe serviciu si evaluarile sefilor de serviciu + directie

Indicator al rotatiei efectivelor de personal care masoara reinnoirea acestuia.

Anual

Contabil, in atentia directiei pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Numar de persoane angajate pe an

Numar de angajati plecati intr-un an

Efectiv la inceput de an financiar 

Total miscari

(Intrari+Iesiri) x 100 / Efectiv cumulat (efectiv la inceput de an financiar+intrari +iesiri)


Rezultat: % din reinnoirea medie de efectiv

Acest coeficient permite analizarea politicii generale a hotelului in termen social: un turn-over ridicat poate fi o alegere (reinnoire regulata a personalului) sau o urmare (indicator al motivarii sau demotivarii: personalul nu vrea sa ramana).

Nu exista un ideal sau o regula: un turn-over (rotatie) prea des: personalul nu are timp sa capete experienta (respectiv, o productivitate satisfacatoare); un turn-over slab: intreprinderea risca sa suporte o piramida inversata de varste, fara un aport de „sange proaspat” (risc de sclerozare).  

Rata cheltuielilor de personal

Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Document de analiza specifica cazare

Evaluarea cheltuielilor de personal in raport cu cifra de afaceri fara TVA

Lunar Anual

Contabil, in atentia directiei pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Masa salariala a departamentului cazare (etaje si receptie)

Cifra de afaceri fara TVA

Masa salariala x 100 / CA fara TVA


Rezultat: % din cifra de afaceri fara TVA

Acest coeficient permite stabilirea unui nivel de performanta si urmarirea bugetara cu privire la cheltuielile de personal. Se considera, pentru o unitate de cazare din mijlocul gamei, ca acest procentaj trebuie sa se apropie de 20%.

Coeficienti si indicatori de control al performantelor

Tabelul nr. 1 bis: Performanta personalului

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Cheltuieli pe ora pe angajat de la receptie

Cheltuieli pe ora pe angajat de la etaj

Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Document de analiza specifica cazare

Stabilirea acestor cheltuieli este o baza necesara pentru a masura productivitatea pe camera. Pe de alta parte, ca o completare a situatie de turn-over, aceste cheltuieli permit aprecierea politicii sociale si salariale a intreprinderii.

Saptamanal

Lunar Anual

Contabil, in atentia directiei pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Masa salariala a serviciului pe o perioada data (sef de serviciu inclus)

Numar de ore lucrate in cadrul serviciului pe aceeasi perioada

Masa salariala / numar de ore


Rezultat: cheltuieli in euro pe ora de lucru efectiva 

O analiza justa si rationala va incorpora cheltuielile de subantrepriza in stabilirea acestor coeficienti. In primul rand, se cuvine de precizat ca aceste cheltuieli sunt dificil de comparat (fara o analiza explicativa anexata) intre doua intreprinderi: ele sunt dependente de politicile sociale, dar si de nivelul de activitate (o intreprindere cu un GO inalt poate sa-si adapteze mai bine mijloacele umane de productie). Evolutia acestor cheltuieli (crestere sau scadere) se apreciaza comparand perioada cu perioada si an financiar cu an financiar.   

Cheltuieli la receptie pe camera inchiriata

Cheltuieli la etaje pe camera inchiriata

Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Document de analiza specifica cazare

Stabilirea acestor cheltuieli este o baza necesara pentru a masura productivitatea pe camera. Este o rata sergmentata a cheltuielilor de personal.

Saptamanal

Lunar

Anual

Contabil, in atentia directiei pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Masa salariala a serviciului pe o perioada data (sef de serviciu inclus)

Numar de camere inchiriate

Masa salariala / nr camere inchiriate


Rezultat: costuri in euro/ pe camera inchiriata


O analiza justa si rationala va incorpora cheltuielile de subantrepriza in stabilirea acestor coeficienti. Analog cheltuielilor de mai sus, comparatiile nu se pot efectua decat in interiorul unei intreprinderi (cel mult – intre diferite intreprinderi ce functioneaza dupa aceleasi reguli de exploatare dupa exemplul lanturilor integrate). Aceste cheltuieli permit analizarea organizarii interne a unei intreprinderi si eventualele carente de organizare: la nivel de proceduri, de ierarhie (delegare etc.), de motivare etc.

Productivitatea orara pe camera la receptie

Productivitatea orara pe camera la etaje

Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Document de analiza specifica cazare

Aceste rate sunt adevarati indicatori de productivitate. Ele stabilesc numarul mediu de camere facute sau tratate (la receptie) pe ora de munca efectiva.

Saptamanal

Lunar

Anual

Contabil, in atentia directiei pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Cheltuieli orare ale serviciului (etaje sau receptie)

Cheltuieli pe camera inchiriata (etaje sau receptie)

Cheltuieli orare pe serviciu / cheltuieli pe camera inchiriata


Rezultat: numar de camere pe ora de munca efectiva

Aceasta rata, de prea multe ori calculata doar pentru etaje, reprezinta factorul-cheie al productivitatii serviciului. Ea serveste la stabilirea performantei echipelor prin deducerea numarului mediu de camere inchiriate sau facute pe ora de munca/serviciu. Ea va permite stabilirea unei scari de performanta si urmeaza sa fie apreciata in corespundere cu activitatea (un receptionist trebuie sa fie prezent la postul sau chiar daca sunt sau nu camere vandute; dimpotriva, intr-o exploatare performanta este perfect posibil de adaptat numarul de cameriste la numarul de camere de facut).

Acest indicator repune in discutie indicatorii de productivitate pe angajat. Asa cum am expus deja, astazi se rationeaza mai mult in termen de productivitate orara decat in termen de post de munca.     

Cifra de afaceri pe ora de munca efectiva

Registrul de evidenta analitica lunar si cumulat

Document de analiza specifica cazare

Permite stabilirea cifrei de afaceri generata pe o ora de munca

Saptamanal

Lunar

Anual

Contabil, in atentia directiei, pentru a fi difuzat sefilor de servicii

Cifra de afaceri fara TVA cazare (inclusiv telefon, spalatorie etc.; mini-barul si micul dejun se inclus daca se afla in sarcina etajelor)

Numar de ore de munca receptie

Cifra de afaceri fara TVA cazare / numar de ore


Rezultat: in euro pe ora de munca efectiva

Aceasta rata reflecta dinamismul comercial al echipei de receptie (din aceasta cauza nu poate fi stabilit pentru etaje, caci acestea au o influenta puternica asupra „calitatii” si relativa asupra comercializarii).

Este un element de apreciere al politicii de marketing (in special, prin intermediul yield menagementului), pentru ca aceasta influenteaza direct preturile de vanzare, acorda orientarea gestiunii capacitatilor si conditioneaza nivelul cifrei de afaceri.  



Coeficienti si indicatori de control al performantelor

Tabelul nr. 2: Performante in raport cu piata

Denumire

Document suport

Functie

Frecven-ta

Respon-sabili

Informatii cerute

Mod de calcul

Analiza

Cota de piata disponibila

Document de analiza specific cazare

Permite repartizarea, pe intreprindere, a capacitatii de oferta pe o piata

Lunar

Anual

Șef de receptie, cu destinatia directie, pentru a fi difuzat serviciilor (comercial si altele)

Date privind hotelurile din zona de deservire

Numar de camere disponibile pe hotel pe o piata

Suma camere disponibile x 100 / suma camere disponibile pe zona

Rezultat: % din cotele de piata aferente fiecarui hotel

Aceasta rata permite stabilirea, hotel cu hotel, a cotelor de piata disponibila exprimate in procente. Rezultatul obtinut are putina valoare in sine daca nu este corelat (comparat) cu urmatoarele.

Cota de piata efectiva

Document de analiza specific cazare

Permite calcularea, pe intreprindere, a cotei de cerere captata pe o piata

Lunar

Anual

Șef de receptie, cu destinatia directie, pentru a fi difuzat serviciilor (comercial si altele)

Date privind hotelurile dintr-o zona de deservire

Numar de camere vandute, hotel cu hotel, pe o piata  

Suma camere vandute pe hotel x 100 / suma camere vandute pe zona


Rezultat: % din cotele de piata captata aferente fiecarui hotel

Acest coeficient permite stabilirea, hotel cu hotel, cotele de piata captate exprimate in procente. Rezultatul obtinut are o valoare informativa privind repartizarea cererii si asteptarile clientelei. Pentru o analiza ajustata, el trebuie combinat cu precedentul pentru a stabili nivelul de performanta al hotelului in zona sa.

(Cifrele de ocupare, in general, sunt disponibile la Camera de Comert si Industrie, la grupurile hoteliere etc.)  

Indice de performanta de activitate

Document de analiza specific cazare

Permite situarea nivelului de performanta de activitate al fiecarui hotel in raport cu alte hoteluri, in corespundere cu potentialul sau.

Lunar

Anual

Șef de receptie, cu destinatia directie, pentru a fi difuzat serviciilor (comercial si altele)

Indicele cotelor de piata disponibila

Indicele cotelor de piata efectiva

Cota de piata efectiva / cota de piata disponibila

Indicatorul astfel determinat permite analizarea nivelului de captare a cererii si a dinamismului comercial al unui hotel.

Daca acest indice este mai mic de 1, aceasta inseamna ca hotelul are o patrundere mai mica pe piata cererii decat i-ar permite potentialul sau.

Daca acest indice este mai mare de 1, aceasta ar indica un dinamism comercial puternic, pentru ca un hotel ia cote de piata de la concurentii sai.

In fine, justa repartitie medie se situeaza la 1 (cota de piata efectiva egala  cu capacitatea disponibila). Precizam ca acest indice are o limita: el nu integreaza decat elemente de ocupare fara a tine cont de tarifele practicate (preturile medii sunt generalizate hotel cu hotel, corectitudinea lor este uneori incerta, si un indice determinant cu REVPAR-urile aferente ar trebui segmentat pentru o analiza valabila).


3.Sisteme de gestiune a veniturilor(Yield Management )

Yield managementul (Y.M.) este o practica care a inceput sa fie aplicata acum cateva decenii de companiile aeriene, iar catre sfarsitul anilor ‘80 a fost adaptata la hotelerie. Ea constituie o continuare logica a dezvoltarii GDS-urilor (Global Distribution Systems).

Nesigur in primii ani, yield managementul a luat un avant considerabil astfel incat majoritatea lanturilor il practica si o noua functie, un nou post a aparut – Revenue Manager.

In fapt, nu este o referinta exclusiva si atotputernica, ci un instrument bazat pe indicatiile incrucisate pe care „revenue manager” i le furnizeaza. Yield managementul constituie un ajutor in luarea deciziilor de catre responsabilul pentru rezervari, seful de receptie sau director.


Definitii

Definitiile propuse pentru yield management sunt numeroase si aduc suplimentul de informatie necesar pentru a intelege si ajusta informatia precedenta.

Vom retine mai jos cateva definitii:


Demistificarea yield managementului: ceea ce este si ceea ce nu este       

Nu este o simpla optimizare a cifrei de afaceri prin cresterea profitului mediu (prim efect) si a gradului de ocupare (efect indus).

Este maximizarea cifrei de afaceri si, totodata, gestiunea optimizata prin dirijarea previzionala a cererii si, deci, a cheltuielilor variabile.

Nu este un punct de echilibru static calculat la inceputul anului pentru anul financiar.

Este un punct de convergenta mobil, ce variaza in fiecare zi, in fiecare ora, echilibru dintre date multiple si variabile.

Nu este o unealta de decizie.

Este un ajutor in luarea deciziilor

- Nu este grila tarifara sezoniera.

- Nu este stimularea cererii inexistente.

- Nu este tarif preferential contractual.

- Nu este tarif promotional, tarif negociat, promotie punctuala, dumping.

Este adaptarea permanenta a ofertei in ce priveste capacitatea segmentata in raport cu o cerere fluctuanta.

„Este un model de fixare a preturilor fondat pe previziunea cererii care permite elaborarea si gestiunea unor oferte tarifare multiple si modificarea lor in timp real.” (Jean Thibaud, vicepresedinte „Tims” in „L’entreprise”, dec. 1997)

„Adaptarea preturilor la cerere si oferta astfel incat sa nu scapam din vedere si sa nu subestimam nicio glisare potentiala a cifrei de afaceri.” (A.C. de Parcevaux in in „L’entreprise”, dec. 1997)

„Yield managementul este o totalitate de tehnici puse in serviciul unui principiu: gestiunea capacitatilor in scopul de a maximiza venitul global al unei intreprinderi prestatoare de serviciu.” (In „Le Yield management”, InterEditions, 1989)

Pentru a intelege bine ce inseamna yield managementul, vom adauga ca nu este vorba de grilele „Blanc-Rose-Rouge” sau „Bleu-Blanc-Rouge”, practicate de numeroase hotele sau lanturi hoteliere timp de multi ani, ci de analiza, schematizarea, modelizarea a ceea ce fiecare hotelier facea pana azi in mod empiric : sa prevezi cererea, sa o gestionezi atat in ce priveste capacitatile, cat si in ce priveste tarifele sau cheltuielile ce le corespund.


In fine, este vorba de a adapta tariful potrivit

la clientul potrivit la momentul potrivit.

Si daca vorbim despre yield management in acest capitol [„Comercializarea unei intreprinderi hoteliere”], si in plus la sfarsit de capitol, aceasta se justifica deplin daca il consideram o aplicare directa a unei politici de marketing structurata: este un cadru, un calc pus pe fiecare actiune de marketing, in scopul de a optimiza cererea, de a o stimula. Nu este centrat doar pe preturi (chiar daca este axa sa principala), deoarece reprezinta in acelasi tip:

gestiunea capacitatilor si a prestatiilor,

previziunea cererii cu ajutorul schematizarii,

publicitate (in sensul difuzarii mesajului),

si, desigur, tarificare adaptata la o optimizare a rentabilitatii hotelului.

Yield management asigura o abordare sistematica pentru atingerea obiectivului major, acela al profitabilitatii pe termen lung.

Yield management poate fi rezumat astfel :

utilizarea informatiilor vechi si actuale impreuna cu strategiile, procedurile si statisticile;

ameliorarea posibilitatilor hotelului cu scopul adaptarii la lumea de afaceri;

cresterea veniturilor, dar si cresterea capacitatii de servire a clientilor .

Aceste practici cuprind:

instaurarea unei structuri de pret mai precisa ;

limitarea numarului de rezervari pe fiecare noapte sau pe fiecare tip de camera si pe segmente;

reexaminarea activitatii de rezervare cu scopul  determinarii necesitatii si luarii unor masuri privind gestiunea stocurilor;

negocierea preturilor pentru cantitati mari cu grosistii si grupuri de intermediari si gestiunea mai ferma a contingentelor;

oferirea produsului pe care clientul il asteapta;

oferirea posibilitatii agentilor de rezervari sa devina vanzatori eficienti si nu doar angajati care preiau rezervari, orice rezervare fiind un act comercial.

Cu cat hotelurile capata mai multa experienta in ceea ce priveste yield management, in fiecare an va creste gradul de ocupare si cifra de afaceri.( se estimeaza o crestere a cifrei de afaceri in mediu cu 7%.)


Demers si utilizare    

Vom porni de la un postulat simplu si evident: yield managementul este greu de imaginat/planificat sub forma scrisa. Sunt atatea variabile, modele „matematice” si logice aplicate, incat metoda „creion-radiera-hartie” ar fi greu de aplicat in cadrul unei exploatari pentru fiecare cerere de rezervare.

Yield managementul este o functie relativ simpla ca forma, stabilita in lucrarea „Le Yield management” (InterEditions). Ea arata astfel:

Pr (x) = ∑i Wi (x)

unde: Pr = pret

∑i = indicele atributului

Wi = valoarea atributului

x = oferta considerata.

Prin urmare, totul rezida in atribute si in punerea lor in functiune convergenta. Deci, este necesar ajutorul unui pachet de programe specifice.

Demers si mod de operare

Introducerea si exploatarea unei proceduri de yield management, cronologic, se stabilesc astfel: (vezi schema1)




Principala dificultate consta in a doua etapa: segmentarea cererii. Aici nu e posibil sa dezvoltam toate elementele referitoare la criteriile de selectie a segmentelor, atat din punct de vedere constitutiv, cat si din punct de vedere tarifar. Segmentarea cererii ajunge la ceea ce se numeste „clasele tarifare”.

Acestea sunt bazate pe comportamente (prin asta ele corespund segmentelor stabilite anterior), pe cantitatile de camere si pe un nivel de preturi (fixate in raport cu o marja previzionala), care va influenta, va defini o noua politica tarifara.

La aceasta etapa, se poate insista asupra unei necesare „etanseitati” intre diferitele segmente si nivelurile de preturi, la fel de diferite intre ele, ceea ce este caracteristic pentru politica de marketing structurata: preturile trebuie sa fie clare si etanse intre diferite segmente.

Totodata, din cauza aplicatiilor particulare legate de yield management, acest ansamblu trebuie ajustat si extins integrand doua elemente complementare.


Capacitatile alocate pe segment

(Cate camere as acorda unui sau altui segment de clientela?)

In acest caz, trebuie stabilit un numar de camere evolutiv pentru un segment dat. Cantitatea data decurge direct din planul de marketing in baza previziunilor de ocupare si a REVPAC-ului, care sunt actualizate. In ce priveste evolutia (pozitiva sau restrictiva), ea va fi direct dependenta de:

conjunctura (se va face o readaptare automata a capacitatilor pentru a dezvolta contingentul de camere al segmentului sau ale segmentelor ce prezinta o cerere crescanda);

gradul de materializare previzionala: printr-o evaluare exacta a ocuparii si, deci, reducerea „navigatiei cu orientare vizuala”, neprezentarilor (no-shows) si anularilor tardive li se va opune o politica de over-booking justificata repartizata pe segmente, in loc de a fi generalizata asupra exploatarii.


Capacitatile alocate pe segment (schema explicativa)


Avertizare: Notam in prealabil ca este vorba de alocarea unei capacitati fixate conform planului marketing si scopurilor alese etc. Se cuvine de prevazut conditiile de depasire a capacitatii fiecarui segment in raport cu altele pentru a adapta in permanenta si imediat comercializarea intreprinderii.



Suma alocatiilor pe segment corespunde capacitatii totale a intreprinderii (20 + 40 + 70 + 30 + 40 = 200).

Fiecare segment cunoaste un procent de materializare a rezervarilor sale specific, care permite sa stabilim o capacitate de over-booking (ex.: segmentul C: Procent de materializare a rezervarilor: 85,714%. Posibilitate de over-booking pentru a-mi atinge obiectivul maximal de 100% de ocupare a capacitatii alocate pe segment: +14,286%, deci 10 rezervari suplimentare).

Totalul de over-bookinguri estimate pe segment va permite stabilirea unui procent de over-booking general: 10 + 12 + 10 + 6 + 15 = 53. Procent de over-booking total: 26,5%.  


Criteriile de variabilitate a tarifelor

(Ce tarif as aplica pentru un segment de clientela sau altul?)


Tarifele sunt direct influentate de astfel de elemente de apreciere ca:

data rezervarii: in functie de caz, vom putea privilegia rezervarea anticipata aplicand un pret ce stimuleaza actul de cumparare anticipat sau, dimpotriva, vom putea aplica un tarif majorat ce corespunde asumarii unui angajament securitar pentru client,

REVPAC-ul: se ia in consideratie totalitatea potentialului de venit pe tip de segment,

perioada: centru de convergenta intre cerere si capacitatea de cazare a zonei in care este amplasat hotelul,

etc.


Criteriile de variabilitate a tarifelor / Anexa 2



Segment

A

Segment

B

Segment C

Segment D

Segment E

Total


Camere disponibile








Numar camere inchiriate








Procent de materializare rezervari








Procent de over-booking posibil








Numar camere ce trebuie comercializate








Grad de ocupare (GO) pe segment, in %








Contributie la GO, in %








Pret de baza








Profit mediu








Cheltuieli de exploatare








Marja








Contributie la marja








Cifra de afaceri fara taxe










Criteriu de variabilitate retinut: termen de rezervare

Client care a rezervat cu 60 de zile inainte








Client rezervare 30 zile








Client rezervare 20 zile








Client rezervare 10 zile








Client rezervare 5 zile








Client rezervare 2 zile








Termen mediu de rezervare








Variatia pretului de baza pentru fiecare segment

Rezervari 60 zile inainte








Rezervari 30 zile








Rezervari 20 zile








Rezervari 10 zile








Rezervari 5 zile








Rezervari 2 zile









CA fara taxe segment








Profit mediu obtinut








Marja obtinuta








Contributia la marja









Optimizarea tarifelor poate fi facuta in baza curbelor de rezervare. Pe axa abcisei se depune perioada anticiparii rezervarilor, numar de zile pina la data realizarii rezervarii. Axa ordonatelor contine date privind gradul de ocupare a hotelului. Curba cu denumirea de “conturul rezervarilor” arata valoarea cantitativa a rezervarilor pe perioade de timp pina la data efectiva a rezervarii. Aceasata se construeste in baza informatiilor statistice din trecut, aferente unei perioade de 3 ani . Curba “rezevarilor efective” arata situatia privind rezevarile la un moment dat.








Viitor si limite pentru exploatare si pentru revenue manager


A implementa o politica de yield management nu inseamna doar sa decizi o noua politica de comercializare. Cu siguranta, aceasta inseamna, intr-un prim timp, dotarea cu mijloacele necesare pentru a gestiona oferta si a optimiza veniturile, insa impacturile si implicatiile merg mai departe in exploatare; ele influenteaza direct politica de personal in termeni de:

- gestiune a efectivelor (previziune ajustata de cerere, deci adaptare a efectivelor),

- competente cerute (in sfera comunicare cu clientul si utilizare calculator),

- organizare (se impune o noua organizare functionala).

Precizam, totodata, ca aceste efecte nu se datoreaza lui revenue manager: acesta nu este decat un „expert”, cel care alimenteaza sistemul, analizeaza rezultatele sale si preconizeaza politica de rezervare si de ocupare.

El va fi, fara indoiala, viitorul responsabil pentru rezervari, insa nu va putea sa inlocuiasca un director de cazare sau chiar de exploatare in rolul acestuia de factor de decizie al politicii de ocupare. Directorii respectivi sunt singurii care iau decizii, dar se sprijina in luarea deciziilor pe elementele furnizate de catre revenue manager.


Yield management: comercializare si limite    


O noua politica de comercializare trebuie pusa in aplicare, la fel – o noua comunicare.

Vor trebui stabilite noi inventare, personalul de la receptie si rezervari va trebui format. Se poate prelua din practica lucrului de la receptie (descris la cap. 3.5) referitor la procedurile de primire: cum sa anunti un client ca nu mai sunt camere disponibile la tariful 1 dar ca aceeasi camera la tariful 2, mai ridicat, este accesibila?

Dar si aici se impun cateva limite:

yield managementul este un element de politica marketing si, asa cum am aratat mai sus, clasele tarifare trebuie sa fie „etanse”. De asemenea este indispensabil de avut o anumita flexibilitate: capacitatile de camere alocate trebuie numaidecat adaptate la variatiile cererii;

un numar excesiv de segmente, de clase tarifare intermediare (in termeni de capacitati si tarife) se vor autoconsuma, amestecand transferurile de clientela de la un nivel de pret la altul si anihiland orice efect scontat.

In fine, yield managementul poate constitui si o unealta de comercializare structurata:

prin evaluarea ocuparii, a neprezentarilor, a anularilor (a se vedea mai sus),

prin oferte de surclasare [trecere intr-o categorie superioara] punctuale adresate celor mai buni clienti, de exemplu,

etc.

Vom cita un pericol inerent yield managementului, la care trebuie sa fim extrem de atenti: exista riscul de deviere de la normal a sistemului atunci cand un anumit numar de clienti este dirijat catre intermediari care beneficiaza de tarife privilegiate si de capacitati (disponibilitati) crescande.


Yield management: costuri, adaptabilitate si limite


Yield managementul este o politica, dar si un software, care are un pret:

110 euro/camera;

13 721 euro cheltuieli pentru consulting si lansare (stabilirea segmentelor, claselor tarifare, modelelor statistice etc.).

Totusi, yield managementul pare sa fie mai putin util pentru urmatoarele intreprinderi:

cu mai putin de 40-50 de camere (aspectul gestiune al capactatilor este greu de utilizat, cu exceptia cazului in care acest hotel are un grad de ocupare deosebit de inalt in timpul anului),

care au o activitate mai mica de 60% (la acest nivel, hotelierul are tot interesul sa accepte toate cererile). Nota, ca, in acest ultim caz, yield managementul, eventual, ar putea sa gestioneze PMC-urile si/sau perioadele de „complet”, insa recuperarea investitiilor va fi lunga si aleatorie (incerta): yield managementul nu este solutia problemelor privind preturile de vanzare


4.Politici de atragere si fidelizare a clientilor.


Elaborarea politicilor privind atragerea si fidelizarea clientilor se bazaeaza pe doua nivele:

-discriminare prin prêt;

-remunerarea “in natura” a clientilor fideli.



Politica de discriminare prin prêt prevede stabilirea unui bussines-mix si diferentierea preturilor pe baza de elasticitate a acestuia fata de pretul ofertei.
Componenta business mix

1.Individuali=platesc in general tariful intreg(full rate).Sunt sensibili la marca hotelului,la sistemul de rezervare si isi achita singuri nota de plata cash sau prin carte de credit.

2.Corporate reprezinta un segment care are ca motivatie deplasarea  in scop profesional.Camera este rezervata de o firma care de regula negociaza cu hotelul un tarif preferential cu serviciul comercial al hotelului sau cu lantul din care hotelul face parte.Acest tarif se negociaza pe baza estimarii camerelor ce vor fi ocupate de firma respectiva in decursul unui an.De regula se incheie un contract care prevede tarifele si eventualele servicii particulare(camere VIP).Factura sejurului este trimisa societatii in scopul efectuarii platilor.Unele hoteluri fac diferenta intre clientii comerciali si clientii corporate.Clientii comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferential, iar corporate au negociat la nivelul lantului .

3. Seminarii(reprezinta city ledger) constau in participarea la diferite intruniri,manifestari organizate de hotel. Prestatiile sunt legate direct de inchirierea unei sali (sau mai multor sali pentru aceste reuniuni) si in procent de 99% de un pachet F&B.Factura este platita de societatea organizatoare si poarta inscriptia city ledger.

4. Grupuri turistice –factura sejurului este transmisa TO (tour-operatorului) sau agentiei de voiaj si poarta inscriptia city ledger.Ele beneficiaza de tarife reduse.Un sejur turistic poate fi

->B&B =numai cazare si mic dejun;alte servicii fiind achitate de clienti in mod individual;

->HB half board, demi-pensiune, respectiv cazare plus doua mese

->Full Board, cazare cu pensiune completa, respectiv trei mese, iar eventualele servicii suplimentare(telefon) sunt achitate de client.

5.Pachetele de weekend-unde clientii care se cazeaza in hotel de vineri pana duminica beneficiaza de un pret special de weekend si eventual de un pachet complet.De ex: weekend gastronomic unde totul este inclus mai ales F&B.



TO – Tour Operator (engl.)

PMCprix par mille contacts (pret pe mia de contacte), este un coeficient pentru a compara capacitatea cu care un media atinge 1000 de persoane.





Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate QReferat.com Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }