GRUP SCOLAR "VIRGIL MADGEARU' IASI

^PROIECT

PENTRU SUSTINEREA EXAMENULUI DE

CERTIFICARE A COMPETENTELOR PROFESIONALE

Specializarea: tehnician in activitati economice

Capitolul I

1. Definirea si evolutia conceptului de motivatie

Motivatia resurselor umane reprezinta una dintre problemele cele mai importante care preocupa managementul organizatiilor actuale. Felul in care actioneaza indivizii si, implicit angajatii dintr-o organizatie tine de anumite resorturi atat de natura interna, cat si de natura externa care le anima comportamentul si care reprezinta, de fapt, motivatia fiecaruia.

Motivele care-l determina pe fiecare individ sa se comporte intr-un anumit mod tin de necesitatile fiecaruia, precum si de propria personalitate.

Insa, de cele mai multe ori indivizii sunt stimulati sa realizeze o anumita actiune, motivatia fiind aceea care impulsioneaza si declanseaza un anumit comportament.

Termenul motivatie deriva din termenii latini moveo, motum, movere, care inseamna a misca, a pune in miscare. Cu timpul acesti termeni au evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina o persoana sa actioneze intr-un anumit fel: o dorinta, teama sau alta emotie, luarea in considerare a unei cauze care influenteaza sau tinde sa influenteze vointa unei persoane. Este sensul fortei motrice, a directiei spre realizarea obiectivului, motivatia fiind acel mobil care contribuie la miscare: orice actiune ce are o motivatie isi sporeste capacitatea.

Putem spune ca motivul este ceea ce actioneaza din interior spre exterior, iar motivatia este un ansamblu de motive, impingerea spre actiune, modalitatea fundamentala de mobilizare, activare. Este acea variabila motivationala care explica de ce se produc anumite manifestari psihice. Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: intai obliga la actiune, apoi directioneaza spre obiectiv, a carui atingere trebuie sa asigure diminuarea sau satisfacerea deplina a starii date.

Motivele poarta diferite denumiri: dorinte, nevoi, sperante ce caracterizeaza o anumita persoana. Ele nu se identifica intotdeauna cu scopul actiunii pe care o genereaza, motivul si scopul fiind intr-o relatie cu caracter corelativ si nu cauzal. In cadrul motivelor pot fi incluse necesitatile, trebuintele, aspiratiile si interesele care se constituie in sisteme ierarhizate de motivatie. Se stie ca o actiune puternic motivata determina obtinerea unui randament sporit. Avand la baza nevoia, motivul face ca unitatea nevoilor sa ajunga a fi motivanta, initiind actiuni care sa atinga un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei nevoi, ci ca expresie a modului cum interactioneaza nevoile in sistem. Deci, majoritatea nevoilor sunt dobandite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodata omul nu actioneaza numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivational, in care, de regula, se produc si se depasesc conflicte.

Definirea motivatiei nu este un demers simplu, in literatura de specialitate existand numeroase abordari in acest sens.

Astfel, conform unei definitii date de G. Johns[1], motivatia reprezinta masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui anumit scop. Analizand motivatia individului acesta sustine ca sunt necesare patru caracteristici de baza pentru a defini comportamentul motivat al unui individ: efortul, perseverenta, directia si obiectivele.

O alta definitie relativ simpla privitoare la motivatie este cea propusa de M. Zlate[2], care considera ca prin motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza si dirijeaza comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei ei. Foarte cuprinzatoare si explicita este definitia data de G.A. Cole[3], intr-una din lucrarile sale, care considera motivatia ca fiind termenul folosit pentru a descrie acele procese instinctuale si rationale, prin care oamenii cauta sa-si satisfaca dorintele de baza, nevoile simtite si scopurile personale, care declanseaza comportamentul uman.

Toata aceasta insiruire de definitii privitoare la conceptul de motivatie poate fi continuata cu numeroase alte abordari, din diferite perspective, un lucru insa este esential si anume faptul ca majoritatea subliniaza importanta motivatiei asupra comportamentului uman atat in activitatile pe care le deruleaza in viata privata cotidiana, cat si cele derulate ca membru al unei organizatii.

In lucrarea de fata vom aborda problematica motivatiei individului, mai ales, din perspectiva organizatiei din care face parte, subliniind efectele motivatiei asupra comportamentului acestuia, ca un factor esential care contribuie la obtinerea performantelor optime ale organizatiei.

2. Tipologia motivatiilor

Exista numeroase incercari de a clasifica motivatia, dar, ca si in cazul definirii ei, nu exista un punct de vedere unitar intre specialistii in domeniu. Se spune, de altfel, ca sunt posibile atatea tipuri de motivatie dupa cate strategii de motivatie se pot justifica. Una dintre clasificari imparte motivatiile in: motivatii pozitive, de angajare si motivatii negative, de respingere, abtinere, evitare; aceste motivatii cu sens opus fiind la fel de active si contribuind la echilibrarea conduitei.

Se poate face distinctie si intre motivatia reala si cea aparenta sau prelucrata si rationalizata ulterior de o persoana; de asemenea este necesar a se face distinctia intre motivatia marturisita si cea latenta, intre motivatia de scurta durata, emanand din trebuintele biologice elementare si motivatia ampla, indepartata.

Se poate realiza o clasificare in functie de actiunea de indeplinit. Conform acestui criteriu, motivatiile se impart in: motivatii interioare si motivatii exterioare.

Motivatiile interioare isi au originea in munca depusa ca utilitate sociala, satisfactia de a indeplini, placerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alti oameni etc. Ea reprezinta, asadar, forma de baza a motivatiei, care se naste cand ea insasi devine o necesitate. O asemenea motivatie condenseaza in ea trebuinta de activitate a subiectului, valorizarea sociala pozitiva a activitatii de care se ocupa direct. Acest gen de motivatie isi are asigurarea in constiinta omului, el insasi persoana umana, rezultand din munca individului fara a fi determinat la aceasta din exterior.

In ceea ce priveste motivatia interioara, managerul pune accent pe automatizarea fiecaruia, pe capacitatea de a gasi in sine si in activitatea sa suficiente stimulente pentru performante inalte. El actualizeaza responsabilitatea semnificatiei sociale a muncii grupului, stimuleaza mandria lucrului bine facut, a inaltului profesionalism.

Motivatia exterioara poate fi si ea de doua feluri: pozitiva si negativa. Cea dintai cuprinde o paleta mai ampla de tehnici de motivare, dintre care cea mai simpla de folosit este stimularea economica, unde performantei in munca ii este asociata recompensa economica diferentiata ca mijloc esential de motivare. O forma mai complexa a motivarii exterioare pozitive o constituie perspectiva promovarii. Modelul traditionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de parinte binevoitor al subalternilor sai, care, daca este ascultat, poate sa recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv "intelegere umana", este fundamentat in mod esential pe utilizarea unor motivari exterioare, predominant pozitive, dar si negative. Acest model se bazeaza pe dependenta personalului fata de sef, pe punerea aproape discretionara pe care pozitia de conducere in ierarhie o oferea omului. In ierarhia traditionala, seful avea puteri largi de recompensare si penalizare a subalternilor. Unii foloseau aceasta putere intr-un mod dur, altii mai bland, cu intelegere. Seful binevoitor este si iertator, ceea ce nu este intotdeauna foarte bine. Intr-un asemenea tip de strategie motivationala, relatiile de munca se fundamenteaza pe un fel de obligatie reciproca in cadrul motivatiei generale exterioare. Motivatia exterioara negativa semnifica amenintarea cu penalizari de diferite feluri, sanctiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisa a puterii oferite de pozitia ierarhica. Autoritatea functiei este invocata ca principal mijloc de a influenta echipa de conducere in vederea obtinerii de performante corespunzatoare.

Pornind da la existenta concomitenta a unor situatii motivante si demotivante, motivatiile pot fi impartite in trei grupe:

- coercitive, de constrangere;

- disciplinare;

- stimulative, de cointeresare.

In acest context, motivatiile pot fi favorabile si nefavorabile realizarii obiectivelor. Astfel, pentru a intretine un climat de inalta exigenta se pot folosi diferite modalitati de motivatie. Managerul dispune de posibilitati diverse de a actiona asupra comunitatii conduse, actualizand un tip sau altul din motivatiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivatie este incurajarea initiativelor, chiar daca din acest motiv, se mai comit uneori greseli.

3. Motivatia in cadrul organizatiilor

Din punct de vedere managerial, motivatia este legata de natura relatiilor umane, fenomen complex[4] care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti sunt, in acelasi timp, si productivi. De asemenea, se stie ca orice activitate umana, deci si productia, este determinata de anumite cauze, desfasurandu-se intr-un context motivational. Deci nu poate exista actiune fara scop, fara un motiv, un interes de moment sau de perspectiva, fara o anumita aspiratie.

Managerul nu are, si nici nu ar putea sa aiba, o imagine completa asupra nevoilor subordonatilor sai. Se pot intocmi numeroase liste in acest sens, dar vor fi mereu incomplete, deoarece omul este o fiinta cu dorinte progresiv variabile. Mai trebuie avut in vedere si ca: omul lucreaza, sau mai ales conlucreaza, in mod constiincios numai daca este strict si permanent controlat; nu cere de lucru, ci asteapta sa i se dea de lucru; manifesta zel numai cand este de fata seful sau; nu face economie de materiale, energie, combustibil, decat daca primeste dispozitii; executantul isi poate indeplini norma eventual la limita inferioara etc.

In procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei care lucreaza numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar altii de teama de a nu fi observati sau pedepsiti de sefi. Pornind de la ideea ca munca se desfasoara de catre oameni constienti, iar acestia pentru a fi eficienti, este necesar sa fie motivati, rezulta ca actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflandu-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac sa varieze calitativ, in raport de persoana, moment si situatie.

Dar motivatia - ca nivel si intensitate - difera de la om la om, de la o situatie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se si intelege asa de greu termenul de motivatie, pentru ca motivele nu sunt lucruri tangibile, ci notiuni, constructii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, avand propriul sau proces de motivatie si mai mult, sta in natura omului sa judece pe ceilalti dupa propriile sale norme. Insa deseori este greu pentru individ sa se inteleaga pe sine, deoarece motivatia este ceea ce omul isi doreste si nu spune.

Motivatia presupune existenta unor forte in cadrul organizatiei care ii determina pe oameni sa adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla in una din urmatoarele situatii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maxima, poate munci atat cat sa nu fie penalizat sau sanctionat sau poate munci atat de putin incat sa nu se poata spune ca nu face nimic. Date fiind aceste situatii, sarcina managerului este sa faca posibila intr-o foarte mare masura atingerea primei situatii si sa o elimine pe cat posibil pe ultima.

Eficienta si performanta salariatilor in munca este determinata, de cele mai multe ori, de trei factori:

- motivatia (dorinta de a munci);

- abilitatea (capacitatea de a munci);

- mediul de munca (utilajele, materialele si informatiile necesare in procesul muncii).

Managerul va sti ce sa faca in cazul unor deficiente in ceea ce priveste al doilea factor, adica atunci cand salariatului ii lipseste abilitatea de a munci: il va pregati si specializa pentru acel loc de munca sau il va inlocui. Daca apar probleme in ceea ce priveste mediul de munca, din nou managerul va sti ce sa faca: va reorganiza totul pentru a atinge o mai buna performanta. Dar in cazul aparitiei de probleme in domeniul motivatiei, sarcina managerului va fi mult mai grea si mai provocatoare. Managerului ii va fi greu sa identifice natura problemelor ce apar aici si apoi sa le rezolve, datorita caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivatia devine un element foarte important in cadrul intreprinderii datorita faptului ca este un factor principal ce sta la baza performantei precum si datorita caracterului sau greu tangibil.

Procesul motivational are la baza o serie de nevoi ce semnaleaza existenta unei deficiente la nivelul individului. De exemplu, daca un muncitor considera ca nu este platit corespunzator, aceasta deficienta cauzeaza o nevoie la nivel de individ. Pentru a-si satisface aceasta nevoie, muncitorul are mai multe posibilitati: poate cere direct o crestere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra ca merita o crestere de salariu sau poate sa isi caute un alt loc de munca. Dupa ce identifica aceste posibilitati, muncitorul va alege una dintre ele pe care va incerca sa o puna in aplicare. Desigur, el poate actiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, sa munceasca mai mult si in acelasi timp sa isi caute un alt loc de munca. Daca presupunem ca a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca si rezultat o marire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul sa continue sa munceasca la fel de mult. Daca insa salariul nu ii va fi majorat, cu siguranta el va incerca sa puna in aplicare o alta modalitate pentru a-si satisface nevoia.

4. Teorii privind motivatia resurselor umane

Teoriile contemporane privind motivatia au si ele ca punct de plecare dorintele, nevoile si aspiratiile la nivel de individ. Aceste teorii incearca sa raspunda la intrebarea: ce factor sau ce factori motiveaza oamenii ? Managerii afirma adesea ca muncitorii pot fi motivati de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte si imbunatatirea conditiilor de munca. In schimb, oamenii de stiinta, specialisti ai comportamentului uman, afirma ca motivatia poate fi sporita prin acordarea unei mai mari responsabilitati muncitorilor. Amandoua aceste opinii sunt adevarate si ele reprezinta extremele intre care se intind factorii de stimulare ai motivarii. Prima afirmatie considera ca motivatia este o functie ce depinde de remunerarea materiala, orele de munca si conditiile de munca, in timp ce a doua afirmatie considera motivatia ca fiind dependenta de autonomia si responsabilitatea acordata angajatilor.

Privitor la conceptul de motivatie exista in literatura de specialitate o paleta larga de teorii, care incearca sa explice comportamentul uman, motivarea, angajarea si participarea salariatilor in cadrul proceselor de munca.

4.1. Teoria clasica a lui Frederick Taylor

Conform acestei teorii, pentru individ cea mai buna motivare o constituie banii. Omul actioneaza de o maniera rationala si alege decizia care maximizeaza ansamblul compensatiilor financiare pe care le poate primi. Chiar daca influenta pe care banii o exercita asupra efortului furnizat in munca poate sa para naturala, aceasta nu inseamna ca trebuie atribuita banilor o importanta majora si construirea sistemului motivational al firmei numai pe acest concept.

Alti factori au inceput sa aiba o importanta mare in influentarea performantei omului in munca sa. Astfel, s-a constatat ca natura sarcinilor, normele informale ale grupului, au un impact asupra individului in activitatea sa profesionala. Existenta unor asemenea influente au orientat cercetarile spre alte cai de reflectie si noi tentative de explicare a comportamentului individului au fost intreprinse. Nu mai este vorba de a considera fiinta umana ca fiind motivata doar de bani, si astfel de a constitui firme bazate pe un sistem de motivare financiara, ci de a intelege omul ca avand un ansamblu de nevoi pe care incearca sa si le satisfaca de o maniera succesiva.

4.2. Teoria lui Abraham Maslow

Mai multi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizari a nevoilor, dar versiunea cea mai populara in management a fost promovata de Abraham Maslow in anul 1943. Maslow a afirmat ca oamenii incearca mereu sa isi satisfaca anumite nevoi, nevoi care pot fi structurate ierarhic in functie de importanta lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi impartite pe cinci niveluri, formand asa numita piramida a nevoilor.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: aerul, hrana, odihna, sexul, care reprezinta elemente de baza pentru functiile fiziologice ale organismului si pentru supravietuire. In organizatie, nevoile fiziologice sunt, in general satisfacute prin salarii corespunzatoare si prin calitatea mediului de munca, care cuprinde: spatii pentru odihna, iluminare corespunzatoare, temperatura confortabila si ventilatie.

Al doilea nivel in cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranta (securitate), adica o siguranta perceputa la nivel psihic si emotional. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorinta de a avea haine si un spatiu de locuit si lipsa ingrijorarii cu privire la lipsa banilor sau la siguranta locului de munca. Nevoile de siguranta le sunt satisfacute oamenilor la locul de munca in mai multe modalitati: continuitatea in munca (inexistenta concediilor sau a somajului), protectia impotriva abuzurilor sau a nedreptatilor (cum ar fi protectia impotriva unor actiuni de control arbitrare) si un sistem de pensionare si de protectie sociala adecvat.

Nivelul al treilea pe aceasta scara este detinut de nevoile de apartenenta la grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale si includ: dorinta de dragoste, afectiune si nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizatiei, aceste nevoi pot fi satisfacute prin existenta unor relatii de prietenie, colaborare la nivelul locului de munca, precum si prin existenta unor relatii pozitive cu familia si cu comunitatea unde traiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interactiuni sociale sau prin determinarea angajatilor in a se simti membrii ai unei echipe sau a unui grup de munca. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situatii (absenteismul sau performanta scazuta) determinate de probleme familiale ale angajatilor.

Pe a patra treapta a piramidei nevoilor se situeaza nevoile de stima si consideratie. Acestea cuprind doua categorii de dorinte: dorinta individului de a se percepe pe sine ca avand o imagine pozitiv si de a se autorespecta precum si dorinta ca si altii sa-l respecte si sa aiba o imagine pozitiva despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalitati de rasplata si apreciere simbolica cum sunt: aprecierea muncii individului facuta in particular sau in public, acordarea de diferite titluri si distinctii etc.

In varful piramidei concepute de Maslow se afla nevoile de autorealizare. Aceste nevoi presupun implicarea potentialului individului intr-o continua crestere si dezvoltare individuala. S-a dovedit ca nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de catre manageri. S-a afirmat ca aceste nevoi nu pot fi satisfacute decat de individul in sine. Dar managerii pot sa creeze un climat in care autorealizarea sa fie posibila. De exemplu, un manager poate sa le acorde salariatilor sansa de a invata noi lucruri despre munca lor sau despre organizatia in care muncesc.

Maslow a afirmat ca aceste cinci categorii de nevoi se gasesc intr-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ cauta sa-si satisfaca mai intai nevoile fiziologice. Atata timp cat ele raman nesatisfacute, individul are ca si obiectiv doar satisfacerea lor. Cand aceste nevoi vor fi acoperite, individul urca treapta cu treapta si va fi interesat de siguranta si securitatea sa. Acest proces continua pana ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfectionare, care se considera ca nu pot fi satisfacute niciodata in intregime.

Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structura logica si a fost acceptata de multi manageri. Dar cercetarile au scos la iveala anumite lipsuri si imperfectiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat ca uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau ca uneori nu este respectata aceeasi relatie de subordine intre ele.

4.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer

In completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a carui promotor este Clayton Alderfer, care, ca si Maslow, porneste de la ideea unei ierarhizari a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizeaza o ierarhizare doar pe trei niveluri, de unde si initialele care dau numele teoriei ERG: existence (existenta), relatedness (relationare), growth (crestere).

Nevoile de existenta au ca similaritate nevoile fiziologice si de securitate din cadrul teoriei lui Maslow.

Nevoile de relationare se axeaza pe modul in care reactioneaza indivizii fata de mediul social. Aceste nevoi inglobeaza nevoile de apartenenta la grup si nevoile de stima si consideratie din cadrul piramidei lui Maslow.

Nevoile de crestere din teoria lui Alderfer sunt aceleasi cu nevoile de autorealizare si autoperfectionare din cadrul piramidei lui Maslow.

Cu toate ca intre teoria ERG a lui Alderfer si teoria lui Maslow exista foarte mari asemanari, ambele realizand o ierarhizare a nevoilor, intre ele exista si doua mari diferente.

Prima diferenta consta in aceea ca in cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivati in acelasi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, exista posibilitatea ca cineva sa fie motivat de dorinta de a avea bani (nevoia de existenta), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de relationare) precum si de oportunitatea de a dobandi noi capacitati, priceperi (nevoia de crestere) si toate acestea sa se manifeste in acelasi timp.

Cea de-a doua mare diferenta consta in faptul ca teoria ERG contine un element ce ii lipseste teoriei lui Maslow, si anume regresia si frustrarea in cadrul ierarhizarii nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie trebuie sa fie satisfacuta pentru ca individul sa urce o treapta in piramida (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenenta la grup, daca nu era satisfacuta nevoia de securitate, siguranta). Teoria ERG afirma ca daca una din nevoile ce se afla in varful piramidei nu este satisfacuta, individul se va simti frustrat, se va reintoarce la nevoile initiale pe care va incerca sa si le satisfaca la un nivel mai inalt. De exemplu, presupunem ca un muncitor care este motivat de dorinta de a castiga mai multi bani (nevoia de existenta) tocmai a primit aceasta suma si si-a acoperit nevoia. In continuare, el va incerca sa stabileasca o relatie de prietenie cu membrii grupului in care lucreaza, pentru a-si satisface nevoia de inrudire. Daca din anumite motive, muncitorul va realiza ca este imposibil sa devina prieten cu colegii sai de munca, el se va simti frustrat si va fi motivat in continuare de dorinta de a castiga mai multi bani decat castigase anterior.

Teoria ERG este adeseori comparata cu teoria lui Maslow, dar cercetarile sugereaza o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur, sa aiba incredere totala in nici una dintre cele doua teorii. Ceea ce este important este ca managerii sa aiba in vedere faptul ca unele nevoi pot fi mai importante decat altele si ca oamenii isi pot schimba comportamentul dupa ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfacuta.

4.4. Teoria lui Herzberg

Aparuta ceva mai recent este teoria celor doi factori a lui Frederik Herzberg, care a fost intampinata cu viu interes de catre manageri. Herzberg si-a elaborat teoria dupa ce a intervievat un numar de 203 contabili si ingineri americani. El le-a cerut acestora sa-si analizeze locurile de munca din prezent ti trecut si sa mentioneze situatiile in care au fost satisfacuti de ceea ce au muncit si au fost foarte motivati pentru a munci, precum si situatiile in care nu au fost satisfacuti si nu au fost motivati in munca. El a identificat diferiti factori asociati cu satisfactia si motivarea si alti factori asociati cu insatisfactia si lipsa motivatiei, dar a concluzionat ca doi factori aflati in opozitie nu vor conduce neaparat unul la motivare si altul la lipsa motivarii. De exemplu, Herzberg mentioneaza cazuri cand pentru aceleasi persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfactiei si a motivarii in munca, dar acordarea apoi a unui salariu substantial marit nu a rezolvat problema motivarii.

In aceasta situatie, Herzberg a stabilit doua liste de factori, o lista contine factori ce conduc de obicei la satisfactie, iar cealalta lista, factori ce conduc in mod normal la insatisfactie. El a observat ca factorii care motiveaza in munca si care au fost numiti factori motivationali au o stransa legatura cu continutul muncii prestate, pe cand factorii ce nu motiveaza in munca numiti "factori de igiena" sunt foarte mult influentati de mediul de munca. Herzberg a afirmat ca exista doua niveluri in cadrul procesului de motivare a personalului.

Mai intai, managerii trebuie sa se asigure ca factorii de igiena nu vor avea o influenta negativa. Este vorba de: banii primiti pentru munca depusa, siguranta locului de munca, conditii de lucru adecvate, supravegherea si controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel putin se vor asigura ca nu o vor afecta negativ. Deci, in mod obisnuit, factorii igienici pot afecta numai in mod negativ motivatia.

In al doilea rand, managerii trebuie sa acorde angajatilor oportunitatea de a intra in legatura cu factorii motivationali: recunoasterea meritelor, acordarea de responsabilitati, dorinta de a realiza ceva, munca in sine. Acesti factori influenteaza in mod sensibil atat in mod pozitiv, cat si in mod negativ motivarea. Desi acceptata larg de catre manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsita de critici. Astfel, nu a putut fi explicat in totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 203 persoane intervievate. De asemenea, esantionul studiat nu este reprezentativ, cercetarile ulterioare efectuate asupra altor esantioane, conducand la rezultate diferite. Desi cercetatorii in domeniul motivatiei nu i-au acordat importanta foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciata foarte mult de manageri, acestia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie in motivarea personalului.

4.5. Teoria asteptarii a lui Victor Vroom

In domeniul motivatiei, teoria asteptarii are numeroase forme, dar in cele ce urmeaza vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. In esenta, teoria asteptarii afirma ca motivatia in munca este influentata de doi factori: cat de mult ne dorim ceva si ce suntem dispusi sa facem pentru a obtine ceea ce dorim.

In esenta, teoria asteptarii sustine ca un individ va astepta sa se iveasca acea oportunitate care considera ca i se potriveste din punct de vedere al postului si al salariului. Aceasta teorie a fost elaborata de Victor Vroom si are la baza patru considerente:

- comportamentul individului este influentat de o combinatie de factori din mediu si din interiorul individului;

- in general, oamenilor le place sa ia decizii despre modul cum se vor comporta in organizatii;

- fiecare individ are diferite nevoi, dorinte si obiective;

- oamenii aleg acel tip de comportament care considera ca ii va conduce la obiectivul dorit.

4.6. Teoria echitatii

Teoria echitatii a fost elaborata de J. Stacy Adams si are ca obiect realizarea de analize privind echitatea in domeniul motivarii. Astfel, dupa ce nevoile au stimulat procesul motivational si individul si-a ales modalitatea de actiune care considera ca ii va satisface asteptarile, persoana in cauza va incerca sa afle echitatea, dreptatea si obiectivitatea rezultatelor obtinute. Adams afirma ca oamenii incearca sa gaseasca echitatea in recompensele pe care le primesc ca urmare a performantei pe care o aduc. Echitatea poate fi definita ca fiind credinta pe care o are un individ, conform careia modul in care el este tratat este acelasi (in mod relativ) cu modul in care sunt tratate celelalte persoane.

Conform cu aceasta teorie, rezultatele pe care trebuie sa le aiba prestarea unei munci sunt: plata unei sume de bani, recunoasterea meritelor, promovarea, relatii sociale si recompense intrinseci. Pentru a obtine toate acestea, un individ isi aduce aportul prin timpul pe care il consuma, prin experienta de care dispune, prin efortul pe care il depune, prin educatia de care dispune si prin loialitate. Teoria sugereaza ca indivizii pun in raport ceea ce ofera si ceea ce primesc in schimbul muncii si apoi compara acest raport oferta / receptie cu ale celorlalti angajati. Acest raport de comparare se poate reprezenta astfel:

Calcularea acestor raporturi nu este realizata in mod cantitativ, ci mai degraba se realizeaza o comparare de natura calitativa, care este destul de imprecisa, dar care influenteaza atitudinea indivizilor. Se pot intalni trei situatii posibile: individul se simte recompensat intr-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simtamantul de echitate apare atunci cand cele doua raporturi sunt egale. Acest lucru se intampla atunci cand fiecare dintre salariati are aceeasi oferta de munca si obtine aceleasi rezultate sau cand ceea ce primeste se afla in aceeasi proportie cu ceea ce ofera.

Oamenii care se simt subrecompensati incearca sa reduca aceasta inechitate. Astfel, un individ aflat in aceasta situatie isi va diminua efortul in munca incercand in acelasi timp sa obtina o recompensa mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai incerca sa-i determine si pe ceilalti angajati sa isi modifice efortul in munca si, daca va putea, va incerca sa schimbe modul de recompensare a celorlalti angajati. Daca nu reuseste aceste lucruri, individul isi va schimba modul de realizare a comparatiilor intre el si ceilalti, sau in cel mai rau caz, va renunta la locul sau de munca.

Desi se intampla mai rar, sunt si cazuri cand un individ se simte suprarecompensat. Cercetarile arata ca indivizii aflati in aceasta situatie vor incerca si ei sa indrepte aceasta inechitate. Astfel, ei vor incerca sa depuna un efort de munca mai mare, sa-si diminueze veniturile prin realizarea a mai putine unitati de produs (daca sunt platiti pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor incerca sa diminueze efortul celorlalti sau vor incerca sa le sporeasca acestora recompensele, si toate acestea pentru a pastra acelasi raport al efortului si efectelor in munca intre el si ceilalti angajati.

4.7. Teoria observarii comportamentului

Teoria observarii comportamentului care conduce la o anume motivatie in munca, afirma ca indivizii observa comportamentul lor sau al celorlalti colegi de munca, iar dupa aceea incearca sa afle ce anume a determinat aparitia acelui comportament.

Atunci cand isi observa propriul comportament, indivizii incearca sa afle daca ceea ce i-a motivat sa se comporte asa este influentat de factori intrinseci sau extrinseci. Aceasta contributie va cantari mult in raspunsul pe care il vor da indivizii la factorii motivationali viitori. Un individ care a observat ca este motivat in mod intrinsec (de exemplu, de catre natura provocatoare a sarcinii ce o are de indeplinit) va cauta ca in viitor sa gaseasca cat mai multi factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importanta acestor factori si va incerca sa le raspunda mai puternic. Acelasi mecanism functioneaza si in cazul motivarii extrinseci.

Teoria observarii comportamentului atentioneaza asupra faptului ca indivizii isi pot "altera" perceptiile. Managerii trebuie sa fie constienti de aceste efecte, pentru ca ele pot conduce la schimbari neasteptate si nedorite. O persoana care considera ca este foarte mult motivata de factori extrinseci va deveni mai putin preocupata da natura propriu-zisa a sarcinii pe care o are de indeplinit, incercand sa-si indeplineasca sarcina cu orice pret.

Teoria observarii comportamentului poate juca un rol important in cadrul procesului de motivare, impactul putand conduce la consecinte si disfunctionalitati neanticipate. Cu toate ca nu a fost foarte bine studiata si analizata, s-a demonstrat ca aceasta teorie poate avea si consecinte deosebit de favorabile asupra motivatiei. Astfel, teoria observarii comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivationale.

Capitolul II

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In acest sens se recomanda parcurgerea urmatoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivationale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivationale;

d - realizarea de consultari la toate nivelele manage-mentului precum si intre management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

1. Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

1.   Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze.

2.   Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.

1.1.Obiectivele evaluarii performantelor:

ˇ Imbunatatirea performantelor

ˇ Planificarea resurselor umane

ˇ Salarizare

ˇ Promovare

ˇ Perfectionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:

ˇ Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

ˇ Standardele de performanta trebuie comunicate (in scris) anagajatilor;

ˇ Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;

ˇ Evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.

1.2 Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda consta in formarea unui grup de selectie din care fac parte candidatii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exercitiile in - basket  sunt exercitiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza carora trebuie sa evalueze anumite situatii probleme si sa ia o serie de decizii intr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management si studiile de caz pot fi adaptate foarte usor la particularitatile firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului de selectie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi facut si pentru preselectia candidatilor ce vor fi invitati la un “assessment centre”.

d) Discutii libere in grup. Exista doua tipuri de discutii libere in grup: cu si fara roluri atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca iimpreuna o anumita sarcina.

e) Exercitii de identificare a faptelor. Participantului i se da o informatie generala, ca de exemplu faptul ca un anumit angajat a fost concediat si punand intrebaari evaluatorului (care e bine informat in aceasta problema) trebuie sa aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exercitii de realizare si prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaza informatii complexe pe baza carora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situatii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor si evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulari de interviuri. Candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip "centru de evaluare": 

                           METODE

                                PROGRAM

Cercetarile cu privire la eficacitatea acestor activitati nu au rezultate prea imbucuratoare: sistemele de evaluare a performantelor nu conduc intotdeauna la imbunatatirea performantelor, iar angajatii nu sunt convinsi ca rezultatele evaluarii conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performantelor nu produc rezultate pozitive sunt urmatoarele:

1.Lipsa de feedback, revizuire si sprijin coerente. Pentru imbunatatirea performantelor, aceste lucruri trebuie sa aiba loc mai des decat de doua ori pe an.

2.Managerii au senzatia ca nu stiu cum sa conduca aceste sedinte.

3.    Cerinta de a face evaluari provoaca anxietate si managerii vor sa termine cu acest aspect cat mai repede si fara dureri cu putinta.

4.Managerii tind sa doreasca sa spuna oamenilor ca se descurca bine, iar nu sa acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

2.Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante;

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.

Principiile sistemelor de salarizare:

ˇ Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei;

ˇ Principiul negocierii salariilor;

ˇ Principiul salariilor minime;

ˇ Principiul la munca egala, salariu egal;

ˇ Principiul liberalizarii salariilor;

ˇ Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca;

ˇ Caracterul confidential al salariului.

Sisteme de salarizare:

ˇ Dupa rezultate (in acord);

ˇ Dupa timpul lucrat (in regie);

ˇ In functie de randamentul individual sau colectiv;

ˇ Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

a.   salarizarea in regie ;

b.   salarizarea in acord direct: individual sau colectiv ;

c.   salarizarea in acord indirect ;

d.   salarizarea prin cote procentuale ;

e.   salariul de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

ˇ  construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

ˇ asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

ˇ multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

ˇ inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

ˇ organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

3. Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor

- are drept scop definirea modului in care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate in cadrul posturilor astfel incat ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei personalului si realizarea unor corectii necesare periodice.

3.1. Mentinerea resurselor umane

 Functia de mentinere consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Cuprinde urmatoarele activitati:

1. Disciplina, securitate, sanatate constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)

2. Consilierea angajatilor si managementul stresului consta in prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor in diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

In organizatii exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres). Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul in care reactionam. Filozoful grec Epictet spunea ca oamenii nu se inspaimanta de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

3.2. Managementul stresului consta in:

a.   Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri cum sunt:

-  modificarea responsabilitatilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

-  cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor;

-  stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

-  oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: in domeniului tehnicilor de management al timpului);

-  permiterea adoptarii unui program flexibil;

-  oferirea de consiliere in probleme profesionale si personale;

-  imbunatatirea conditiilor de munca;

-  mutarea angajatului;

-  asigurarea accesului in cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insista ca angajatii lor sa faca exercitii fizice la inceputul zilei de lucru, intr-un mod organizat).

b.   Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului prin:

-  oferirea de servicii de consiliere;

-  organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

-  sport si activitati sociale;

-  instruirea in domeniul tehnicilor de relaxare;

-  asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna adecvate.

Consilierea angajatilor consta, in esenta, intr-o discutie (o serie de discutii) intre  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) si o alta persoana care stapaneste tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui sa cunoasca astfel de tehnici, daca doresc sa rezolve in mod eficace problemele subordonatilor si sa obtina rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajuta clientul sa:

1)  identifice problema;

2)  sa stabileasca care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3)  sa exploreze modalitati de obtinere a acestor rezultate.

O intrebare legitima, care poate apare dupa lectura acestui capitol este: Cine realizeaza managementul resurselor umane?. In afara specialistilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economisti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de varf la sefii de echipa, deoarece acestia sunt cei care lucreaza direct cu oamenii, care creeaza un anumit climat, care ii cunosc cel mai bine si care pot gandi, cu spijinul specialistilor cele mai bune solutii si mai ales le pot pune in aplicare.

3.3.Formulare pentru realizarea interviului de evaluare

1. Descrierea postului

Interviul incepe prin compararea intr-o perspectiva dinamica a descrierii postului stabilita de titularul postului cu cea stabilita de superiorul ierarhic, favorizand o clarificare a atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor, putand determina si o evolutie a postului in functie de modificarile survenite in mediu.

FINALITATI

Acestea definesc principalele rezultate permanente asteptate de la postul respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.)

SARCINI PRINCIPALE

Sunt activitatile principale pe care colaboratorul trebuie sa le realizeze pentru indeplinirea finalitatilor postului.

CUNOSTINTE SI COMPETENTE NECESARE

Notati in aceasta rubrica ceea ce ocupantul postului trebuie sa cunoasca si sa stie sa faca in mod ideal.

2. Bilantul activitatii

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI

Sunt situatiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului in cursul anului trecut si car

e pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente intre obiective si rezultate.

FINALITATI (rezultate obtinute analize si comentarii)

Este important sa se analizeze atat cauzele succeselor cat si ale nerealizarii obiectivelor.

SARCINI PRINCIPALE (rezultate obtinute analize si comentarii)

Este important sa se stabileasca impreuna cu cel evaluat indicatorii pe baza carora se pot aprecia rezultatele obtinute (legate de principalele sarcini).

SINTEZA ACTIVITATII

Consta in punerea de acord asupra punctelor forte si a celor slabe si se concretizeaza in elaborarea noilor obiective.

3. Bilant personal

 I. CRITERII

Masurarea cat mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului in raport cu postul ocupat.

Prezentam o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:

a) Capacitati profesionale

ORGANIZARE

Aptitudinea de a elabora si realiza actiuni necesare realizarii activitattilor principale ale postului, de a-si organiza si gestiona timpul.

Masurare :    - planificarea si utilizarea timpului

   - respectarea termenelor

   - timp pierdut sau lucrari inutile executate

NEGOCIERE

Aptitudinea de a gestiona relatiile cu colaboratorii, superiorii si subordonatii.

Masurare :    - frecventa solicitarii de interventii

   - esecuri comerciale

CUNOSTINTE TEHNICE

Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.

Masurare :    - cererea de sfaturi tehnice

- numar de interventii de sprijin necesare

SPIRIT ANALITIC

Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.

Masurare :    - frecventa erorilor de apreciere

- situatii dificile la care nu a facut fata

b) Capacitati manageriale

ANTRENAREA ECHIPEI

Aptitudinea de a favoriza lucrul in echipa, comunicarea si crearea unei ambiante psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face inteles si de a-si dinamiza colaboratorii.

Masurare :    - rezultate obtinute de colaboratori

- numar de conflicte in cadrul echipei

INFORMARE

Aptitudinea de a gestiona, sintetiza si transmite informatii ascendente si descendente si de a organiza si conduce sedintele.

Masurare :    - numarul si natura cererilor de informatii provenind de la colaboratori

DELEGARE SI MOTIVARE

Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munca, imbogatind progresiv continutul muncii acestora.

Masurare  :   - organizarea si eficacitatea echipei

- interviuri anuale realizate

- evolutia personala a colaboratorilor

c) Calitati umane

IMPLICARE SI RESPONSABILITATE

Aptitudinea de tine seama de constrangerile existente in realizarea sarcinilor, de a utiliza in mod just libertatea de actiune conferita de post si de a rezolva singur anumite probleme.

Masurare : - frecventa solicitarilor de interventii

     - frecventa absentelor antrenand dificultati in functionarea compartimentului, serviciului, formatiei de lucru

SPIRIT DE ECHIPA SI COMUNICARE

Calitatea relatiilor cu colegii, superiorii si subordonatii si cu membrii ai altor echipe de lucru.

Masurare :    - numarul si natura conflictelor

    - starea de spirit generala

   - participarea la viata de echipa

AUTONOMIE - INITIATIVA

Aptitudinea de a reactiona si a avea initiative in limita responsabilitatilor ce-i revin.

Masurare :    - numarul problemelor rezolvate singur

   - sugestii de ameliorare a activitatii cotidiene

   - frecventa acordarii de asistenta colaboratorilor

II. SINTEZA BILANTULUI PERSONAL

Evidentierea punctelor forte si acelor slabe.

4. Bilant de ansamblu

Cuprinde formularea unei aprecieri cat mai obiective asupra activitatii colaboratorului in anul trecut. Alegeti una din urmatoarele definitii :

5. Plan de actiune pentru anul urmator

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITATI

Decurg din insuficientele observate in ceea ce priveste rezultatele asteptate sau principalele activitati.

OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE

Decurg din insuficientele observate in ceea ce priveste aptitudinile personale.

6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRATII LEGATE DE CARIERA

Colaboratorul isi exprima aici dorintele de evolutie personala pe termen scurt si mediu la care superiorul ierarhic poate adauga comentariile sale.

MOBILITATE

1. Functionala

Este vorba despre identificarea posibilitatilor de schimbare a functiei, meseriei, specializarii

2. Geografica

Notati aici dorintele sau limitarile in ce priveste mobilitatea geografica.

FORMARE

Precizati nevoile de formare si indicati obiectivele.

ARBOmedia

Cu Dynamics NAV volumul de munca in Departamentul Financiar al ARBOmedia s-a redus la jumatate

Despre companie

Arbomedia Romania este una dintre filialele ARBOmedia A.G. (companie germana listata) cea mai mare regie de publicitate independenta din Europa. Compania gestioneaza mandate media la nivel na ional al caror spa iu publicitar este vandut catre agen iile de publicitate dar i catre clien i direc i. Mai concret, Arbomedia intermediaza vanzari de spa ii de publicitate (pe orice suport tiparit, online sau multimedia) intre furnizori (reviste, ziare, televiziune) i clien i (agen ii de publicitate i diver i producatori mari). Pana in 2002 ARBOmedia se ocupa preponderent de Televiziunea Na ionala Romana, insa in mod curent gestioneaza peste 200 de vehicule media na ionale i regionale printre care: apte Seri, Hotnews.ro, Via a Libera Galati, Gazeta de Cluj, Monitorul de Ia i etc. In Romania, ARBOmedia este prezenta din 1995 i are peste 40 de angaja i.

Situatia initiala

La inceputuri, gestionand mandatul media al unui singur furnizor major TVR, activitatea ARBOmedia era relativ simpla. Departamentul financiar folosea o aplica ie simpla de contabilitate care nu era integrata cu aplica ia de management al spa iului publicitar (AdLounge distribuita de o subfiliala din Munchen a companiei mama) i in care se reintroduceau manual informa iile necesare pentru facturare, pla i i alte opera iuni contabile legate de achizi iile i vanzarile de spa iu publicitar. Dupa intrarea unui numar mare de publica ii (na ionale i regionale pe suport print i online) in portofoliul ARBOmedia, volumul de tranzac ii a depa it 1000 de facturi de vanzare lunar, iar opera iunea de introducere date a devenit mare consumatoare de timp. Pe de alta parte, pentru ob inerea rapoartelor de management se folosea Excel, care nu mai facea fa a volumului mare de date.

Pentru a optimiza timpul de facturare i inregistrare in contabilitate a diferitelor opera iuni, pentru a putea rela iona corect facturile de vanzare de facturile de achizi ie aferente (deoarece se lucreaza cu comision) i pentru a putea avea o urmarire corecta la nivel de management prin diferite raportari, s-a decis inlocuirea aplica iei de contabilitate existente cu ERP-ul Microsoft Dynamics NAV.

Solutia

Ini ial a fost realizata o lista de 10 solu ii, dar ajungandu-se la concluzia ca niciunul dintre produsele selectate nu va satisface exact cerin ele i va fi nevoie de o serie de adaptari, lista a fost redusa la 3. 'Dupa o analiza cu Directorul General al companiei a fost aleasa solu ia Microsoft Dynamics NAV iar ca implementator compania Synergizer fiind oferta care se potrivea cel mai bine cerin elor specifice ale ARBOmedia i avea cel mai bun raport calitate/pre ' a declarat Clemente Kiss, Director Financiar ARBOmedia.

Implementarea Navision a inceput cu etapa de analiza in noiembrie 2005, iar trecerea in regim live s-a facut 1 februarie 2006 cu datele aferente noului an. Ini ial a fost achizitionata licen a de NAV pentru trei utilizatori, to i din departamentul financiar-contabilitate apoi a fost achizi ionat i un al patrulea utilizator pentru persoana de la controlul creditelor (credit controller). Synergizer a implementat modulele financiar, vanzari i achizi ii i a realizat interfa area NAV cu aplica ia de management al spa iului publicitar i al vanzarilor MIS. Prin aceasta interfa a se preiau automat, periodic, toate difuzarile de publicitate (vanzari detaliate), in vederea facturarii acestora. Pe baza acestor date despre vanzari sunt create automat in sistem comenzi de aprovizionare corelate. Toate documentele privind vanzarile i achizi iile sunt gestionate in regim multi-valuta. Implementarea a fost urmata de contracte de mentenan a pana la momentul actual, adaugandu-se func ionalita i cum ar fi: gestionarea contractelor, noi raportari de management, etc.

Beneficii

Primul beneficiu a fost trecerea rapida la noul mod de lucru deoarece prin curba rapida de inva are a Microsoft Dynamics NAV echipa de la Departamentul Financiar a deprins imediat secretele aplica iei.

Cele mai importante instrumente pentru Departamentul Financiar sunt corelarea automata achizi ii i vanzari i rapoartele de pla i i incasari, deoarece pla ile catre furnizori se realizeaza in marea majoritate a cazurilor la momentul incasarii sumelor de la client. Solu ia oferita de Synergizer a permis urmarirea atenta a incasarilor de la clien i i generarea automata a pla ilor catre furnizori in func ie de contracte i comenzi lunare. 'Aceasta facilitatea a fost principalul aspect pentru care am ales Dynamics NAV: aplica ia urmare te incasarile de la clien i, face o defalcare a sumelor in func ie de comenzi i genereaza pla ile catre furnizori i re inerea comisionului ARBOmedia' afirma Clemente Kiss.

Volumul de munca destinat acestor opera iuni in cadrul departamentului financiar s-a redus considerabil prin automatizarea introducerii datelor contabile, reu indu-se, in sfar it, orientarea spre activita i motivante, de reporting i analiza, pentru membrii departamentului.

'Cu vechiul sistem munceam de doua ori, odata sa introducem in Excel incasarile i a doua oara sa actualizam datele in aplica ia contabila. Volumul de lucru era dublu' - Clemente Kiss

Dynamics NAV a permis ob inerea unor analize financiare clare i actualizate la nivel de contract, client sau furnizor. 'Calitatea rapoartelor financiare a crescut considerabil. Anterior, Departamentul Financiar muncea foarte mult pentru a pregati un raport pe care astazi, aplica ia Dynamics NAV il genereaza in cateva secunde.' - Clemente Kiss

Aplica ia Dynamics NAV este de un real folos in procesul de incasare a debitelor. Termenele de incasare depind foarte mult i de claritatea i pertinen a situa iei trimise clientului, iar daca aceasta nu este actualizata clientul poate avea dificulta i in validarea unor pla i i pot aparea intarzieri, mai mult clientul s-ar putea justifica prin lipsa unei situa ii la zi.

Cu Dynamics NAV a devenit posibila ob inerea rapida a indicatorilor de performan a a unui contract/client: valori cumulate, incasari, facturi scadente, zile intarziere etc. Pe ansamblu, dupa implementarea Dynamics NAV, compania ARBOmedia i-a putut extinde portofoliul de mandate gestionate fara a exista temerea ca numarul mare de opera iuni ar putea ingreuna desfa urarea unei activita i de calitate.

Anexe

Anexa I

Recompensarea angajatilor

Bibliografie:

A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and Personality, Editia a 3-a, Harper & Row, 1987

C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972

F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959

D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971

V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964

L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968

J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963

E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968

B. F. Skinner citat de W. C. Hammer,Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974

F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958

[11] ARMSTRONG M., 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practica, Ed. Codecs, Bucuresti;

[12] BURLOIU P., 2001, Managementul resurselor umane (Tratare globala interdisciplinara), editia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucuresti;

[13] ISAC, F.L., 2007, Cultura, leadership si motivatie in organizatii, vol. II, Ed. Mirton, Timisoara;

[14] JOHNS, G., 1998, Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti;

[15] LEFTER V., 1995, MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti;

[16] MATHIS R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti;

[17] MIHULEAC E., 1994, Managerul si principalele activitati manageriale, Ed. Fundatiei "Romania de Maine", Bucuresti;

[18] PANISOARA G., PANISOARA I.O., 2004, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom, Iasi;

[19] STANCIU S, (coord). s.a., 2003, Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti;

[20] ZLATE M., 1981, Psihologia muncii - relatii interumane, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti.