QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate economie

Aplicatii ale teoriei asteptarii in optimizarea numarului caselor de marcat dintr-un hypermarket - studiu de caz: s.c. kaufland - lucrare de licenta








UNIVERSITATEA “DANUBIUS” GALATI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: FINANTE SI BANCI








APLICATII ALE TEORIEI ASTEPTARII IN OPTIMIZAREA NUMARULUI CASELOR DE MARCAT DINTR-UN HYPERMARKET

Studiu de caz: S.C. Kaufland

LUCRARE DE LICENTA


CAPITOLUL I

SCURT ISTORIC SI OBIECTIVE

La scurt timp dupa schimbarea regimului comunist , si in tara noastra s-a simtit nevoia schimbarii si modernizarii sistemului de achizitionare de produse,fie ele alimentare sau industriale. Pe piata au inceput sa-si manifeste interesul pentru constructia de supermarketuri o serie de investitori cu experienta in domeniu care au vizat pentru inceput zone ale tarii cu nivel mai ridicat al veniturilor si cu densitate mare a populatiei. Astfel una din companiile straine care a patruns pe piata din Romania si care si-a propus comercializarea sub acelasi acoperis atit a produselor alimentare cit si a celor industriale a fost compania germana KAUFLAND.

Conceptul de hipermarket denumeste un magazin cu o suprafata de peste 2500 metri patrati, din care mai mult de 35% este destinata vinzarii de produse non-alimentare, localizat in cadrul unor mari centre comerciale, cu o gama larga de produse si care acorda o mare atentie serviciilor, asezarii marfurilor la raft, fidelizarii clientilor, care folosesc metode variate de promovare a vinzarilor si campanii de advertising.

Oricare ar fi sistemul de comercializare, preturile de achizitie a marfurilor sint negociate in functie de volumul vinzarilor, de numarul de magazine al distribuitorului, de tipul contractului si de relatiile intretinute cu furnizorii



1.1. Scurt istoric

Istoria marelui concern Kaufland incepe in anul 1930 cand Josef Schwarz debuteza ca asociat al firmei Sűdfrűchte Groß handling Lidl & Co din Heldronn.

Numele firmei se schimba devenind Lidl & Schwarz K. G.[1] si se transforma intr-un en-gross de produse alimentare. Expansiunea firmei este intrerupta de izbucnirea celui de-al doilea razboi mondial.

In anul 1954 are loc constructia unui sediu propriu la Heibronn. In anul 1960 se deschide primul depozit C+C. (Cash&Carry) in Nordwűrttemberg in cadrul firmei Kandels-unde Fruchthof AcilbronnGmsh. Primul magazin bazat pe sistemul Cash & Carry reprezinta un nou mod de vanzare promovat de catre firma prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Sucesul acestui nou tip de vanzare se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le ofera sistemul cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor 60.

In anul 1977, Josef Schwarz moare la varsta de 74 de ani. Dupa moartea sa, firma este condusa de fiul acestuia Dicter Schwarz. Dupa sapte ani, in anul 1984 se deschide primul magazin cu auto servire “Kaufland”, la Neckarsulm, cu o suprafata totala de 15.000 metri patrati.

In anul 1990 dupa reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland in Meisen in noile landuri.

Primele brutarii in magazinele Kaufland apar in anul 1994 in orasele Dessau si Leipzig pentru a optimiza oferta de produse proaspete. Politica dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase.

Pozitia buna cucerita pe piata germana conduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa.

In anul 1998 se deschide primul magazin Kaufland intr-o tara straina, aceasta fiind Cehia, in orasul Ostrava. La numai doi ani un nou magazin Kaufland se deschide in orasul Proprad din Slovacia.

In anul 2001 in Germania de Est, Kaufland este de departe lider de piata. In acelasi an se deschide primul magazin Kaufland in Karlovac din Croatia. Urmeaza Polonia cu primul magazin in Stargard Szczecinscki.

In anul 2002 lantul de magazine Kaufland se extinde in continuare pe plan national si international.

Acesta este reprezentat de 600 de magazine in Germania, Cehia, Slovacia, precum si in Polonia si Croatia.

Ca structura hipermarketul Kaufland este impartit in cinci departamente. Acestea sunt:

Departamentul Receptie Marfa

Departamentul Noon Food

Departamentul Food

Departamentul Frische

Departamentul Case

Aceasta fuziune a celor cinci departamente a condus la o specializare pe divizii distincte care prezinta insa componente comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata.

Anul 2005 prezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului prin patrunderea pe piata Romaniei, piata ce reprezinta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului magazinele din Romania reprezenta punctul forte al concernului in zona estica a continentului, fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile unitati strategice.

Hypermarket-urile cu autoservire au o suprafata totala de vanzare cuprinsa intre 2500 metri patrati si 12000 metri patrati si sunt cunoscute sub denumirea de Kaufland, Kaufmarkt si Handelshof.

Integrarea Romaniei in UE a determinat o crestere a cererii de produse si servicii pe piata din Romania. In plus, aderarea la UE a determinat o dezvoltare semnificativa a activitatii de comert. Industria va beneficia, in mod substantial, de o crestere a puterii de cumparare in noile tari membre si statele invecinate ale acestora.

Armonizarea si alinierea legilor si reglementarilor legislative, fiscale si financiare la normele UE simplifica procesele comerciale si creeaza o transparenta interna si externa . Acest aspect are in vedere si criterii comerciale legate de igiena si siguranta alimentelor. Indepartarea barierelor comerciale si a taxelor de import au, de asemenea, un efect pozitiv asupra industriei comertului de retail.

Mediul de afaceri din noile tari membre este asteptat sa se imbunatateasca, prin intrarea in UE. In ultimii ani, mediile economice din Europa de Est au inregistrat deja rate impresionante de crestere a PIB si a puterii de cumparare . Diverse previziuni raporteaza ca aceasta tendinta va fi accelerata de aderarea la UE. Sporirea concurentei si libera circulatie a bunurilor, persoanelor si capitalului pot spori dezvoltarea economica a noilor tari membre si pot constitui baza unor activitati comerciale prospere.

1.2. MISIUNEA CONCERNULUI KAUFLAND

Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenta efortutilor firmei in aceeasi directie, de a creea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor si programelor de actiune viitoare ale firmei[3].

CLIMAT ORGANIZATIONAL.

Firma Kaufland este un concern international de vanzare ce se adapteaza in permanenta pietelor pe care patrunde.

Strategia si portofoliul dezvoltate pe piata din exterior se completeaza cu cele interne utilizand in permanenta analizele si noile cuceriri tehnologice pentru a le imbunatati.

Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia in masa atat in Germania cat si in zonele externe.

Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din cunoasterea clientului si oferirea produselor si serviciilor dorite.

Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii[4].

Angajatii sunt cea mai importanta resursa. In cadrul firmei performanta si eficienta determina actiunile; iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati, nu ca un risc. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei. Firma promoveaza si ofera in permanenta pregatirea profesionala a angajatilor pentru a se diferentia calitativ de competitori.

Cooperarea si colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaza ocuparea pozitiei de leader pe pietele pe care activeaza. Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

Parteneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanta. Relatiile cu partenerii se deruleaza in baza unor contracte anuale care au stabilite principiile de baza ale colaborarii si in care clauzele specifice sunt structurate in anexe separate vizand:

produsele;

termenul si data livrarii;

politica de credit si conditiile de plata;

politica de discont si compensari;

politica referitoare la ambalaje;

lista de preturi.

1.3. Obiectivele concernului Kaufland

Obiectivele generale se prezinta sub forma unui prag ca nivel minim acceptat sau marimi tinta ca nivel dorit spre a fi de atins.







Figura 1.Obiectivele concernului Kaufland

In cazul concernului Kaufland rezultatul combinarii celor doua tipuri de obiective pune accentul pe cele de natura strategica deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare poate periclita pozitia concurentiala pe termen lung.

Alegerea acestui tip de obiective indica pozitia la care firma aspira sa ajunga in viitor si anume:

t    Cresterea ratei profitului

t    Ocuparea pozitiei de leader pe piata

t    Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi accesibile

t    Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea de marci noi in fiecare an.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului reprezinta punctul de plecare in stabilirea obiectivelor unitatilor strategice. Specificitatea si deosebirile acestora, sunt rezultanta mediului intern al fiecarei unitati in parte dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt pozitionate.

Punctul comun in formularea obiectivelor specifice il reprezinta obiectivul general al concernului iar misiunile filialelor converg atat spre indeplinirea propriilor teluri, cat si cele ale corporatiei -mama.


1.4. Unitatea strategica Kaufland Galati

La sfarsitul anului 2005 compania germana Kaufland investeste in Romania, o tara cu un climat economic instabil.

Reteaua Kaufland a intrat in tara noastra in data de 13 Octombrie, odata cu deschiderea primului hipermarket din Bucuresti, in zona Bucur-Obor. Urmeaza Ramnicu-Valcea, apoi in 2006 in Ploiesti, Alba-Iulia, Timisoara Baia Mare, Targu-Mures, Galati, Cluj, Hunedoara, Satu Mare, Suceava, Iasi, Targoviste, Bistrita, Pitesti.

In anul 2006 Kaufland Romania, reteaua de hipermarketuri, parte a grupului Scwartz a demarat, un proiect in Romania in parteneriat cu Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare, care presupune investitii de 300 milioane de euro pe termen lung. Banca a finantat proiectul cu 100 milioane euro iar grupul German Scwartz cu 200 milioane euro, sume ce au urmat a fi investite in deschiderea de noi hipermarketuri cu produse la preturi reduse in orasele mici si medii.

Tot in anului 2006 s-a deschis si magazinul Kaufland Galati.

Istoria Kaufland Galati incepe o data cu inaugurarea sa la 4 mai 2006, o firma noua pe piata locala dar una cu traditie si renume mondial. Dupa un studiu elaborat de specialistii concernului, la nivelul tarii, localizarea favorabila a pietei, puterea de cumparare a clientilor in zona, dar si dezvoltarea locala a orasului din ultima perioada au constituit premisele unei decizii de investitii intr-un nou magazin Kaufland in Galati.

Fiind al optulea magazin deschis in Romania Kaufland Galati reprezinta o unitate strategica cu potential de cucerire al pietei locale, dar si o investitie viabila, care raspunde obiectivelor legate de detinerea pozitiei de leader si cresterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continua.

Un magazin tipic Kaufland Romania se intinde pe un teren de aproximativ 20000 metri patrati, are o suprafata de vanzare de peste 4000 metri patrati iar investitia este cuprinsa intre 7,5 si 8 milioane euro in functie de pozitie.

Cu o vechime de peste 700 de ani, o populatie de 619556 de locuitori si o piata puternic dezvoltata, Galatiul reprezinta pentru firma o solutie viabila. Cu toate ca avea in fata doi concurenti puternici Metro si Billa, pentru piata galateana a fost ceva inedit, iar consumatorii erau curiosi si nerabdatori sa vada cum arata un asemenea magazin de talie europeana.

Cu o echipa de profesionisti, cu o mare experienta in realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrarile pentru constructia magazinului Kaufland in Galati; pe de o parte constructia magazinului, pe cealalta parte recrutarea si pregatirea viitorilor angajati.

Desi nu exista personal cu experienta in acest domeniu, calitatea educationala si profesionala ridicata a fortei de munca din Galati a facut ca recrutarea sa fie eficienta, iar persoanele selectate, prin entuziasm si profesionalism, sa invete repede mecanismele functionale si la momentul deschiderii, sa fie pregatite pentru tot ceea ce inseamna Kaufland.


Serviciile oferite clientilor

Parcarea:

Vasta si gratuita, cu acces usor, practica pentru incarcarea marfurilor, destinata doar clientilor Kaufland.

Grill/Gratar :

Situat in fata magazinului, spatiul este dotat cu diferite produse la gratar, racoritoare, cafea, disponibile pentru clienti in orice moment al zilei.

Telefon :

Post telefonic public, destinat special clientilor pentru a putea fi in contact cu firma, colaboratorii sau domiciliul lor.

Banca BRD Grupe Societe General:

Serviciile oferite clientilor sunt:

un bancomat in incinta magazinului;

casa de schimb valutar;

POS- uri la casele de marcat.

Posta Kaufland:

In fiecare saptamana nenumarate promotii in toate sectoarele, grupate intr-o brosura, expediata gratuit direct la adresa clientilor.

Produse alimentare (Departamentul Food si Frische):

Oferta cuprinde de la marci proprii, care contin produse de calitate la preturi convenabile mici, pana la produse oferite de producatorii regionali si produse de marca.

Un punct forte pentru Kaufland il reprezinta departamentul de produse proaspete. Kaufland garanteaza zilnic clientilor sai calitatea si prospetimea absoluta la preturi de top pentru carne mezeluri, branzeturi si produse lactate dar si legume - fructe.

Tot ceea ce va gasi clientul la raionul de produse lactate este depozitat la temperatura optima. Laptele, branza, iaurtul sau smantana isi pastreaza calitatea si gustul astfel incat clientul le va consuma cu placere iar garantia prospetimii care este oferita dau un plus de siguranta.

Dorintele speciale in ceea ce priveste carnea si produsele din carne sunt oferite intr-un spatiu generos al raionului de carmangerie si mezeluri. Aici clientul este sfatuit si poate incerca produsele magazinului primind recomandari in functie de cerintele dansului. Sortimentul de carne si mezeluri este prezentat in vitrine de sticla si este mereu proaspat.

In lazile frigorifice se afla un bogat sortiment de produse congelate: legume, peste, delicioase sortimente de inghetata, torturi si prajituri, pizza si multe alte produse.

La brutaria din cadrul magazinului se ofera o mare diversitate de articole de patiserie cu calitate germana exceptionala.

In raioanele cu servire, clientul descopera diferite tipuri de salate si un mare sortiment de branzeturi din regiune si din intreaga lume.

Raionul de legume fructe ofera o gama larga de produse: banane, rosii, salate, mere isi etaleaza culorile seducatoare langa cele ale fructelor exotice. Totul este proaspat si gustos pentru ca se face zilnic aprovizionarea acestui raion.

Produsele nealimentare (Departamentul Noon Food)

In afara de oferta bogata de alimente Kaufland ofera produse atractive la preturi convenabile din domeniul menaj, sticlarie, portelan, textile, electrice, papetarie, jucarii, articole de sezon, articole pentru petrecerea timpului liber, gradina si multe altele, la care se adauga oferte speciale saptamanale.

Raion dupa raion, raft dupa raft, numeroasele articole sunt aranjate ordonat vizibil si accesibil.

Fiecare articol este impachetat bine astfel incat sa fie usor de transportat fara nici o problema. Preturile care se pastreaza mereu mici sunt foarte vizibil prezentate la raft. Astfel clientului ii va fi foarte usor sa compare si sa aleaga.

Fie ca sunt articole de marca sau produse de marci necunoscute, tot ceea ce se gaseste la Kaufland are o calitate superioara pentru ca toate produsele din intregul sortiment sunt alese deosebit de constiincios si dupa norme calitative riguroase pentru calitatea marcilor.

Amestecul de totul pentru necesitatile zilnice, de la apa minerala pana la lamaie si mai mult, de la forma de cozonac pana la pasta de dinti “conceptul totul sub un singur acoperis” convinge.

Garantiile Kaufland

1. Garantia preturilor mici. Daca un client cumpara un produs afisat la raft cu sigla ,,cel mai bun pret” si gaseste acelasi produs la alt magazin dar la un pret mai mic atunci va primi de la biroul de informatii un bon in valoare de trei lei.

2. Garantia rapiditatii la casa. Daca clientul asteapta la casa mai mult de cinci minute si nu sunt toate casele deschise atunci acesta poate primi de la biroul de informatii bonul in valoare de trei lei.

3. Garantia prospetimii. Atunci cand un client va gasi in magazin un produs cu termenul de valabilitate ce va expira la sfarsitul zilei, atunci acesta poate primi un bon in valoare de trei lei.

4. Garantia schimbului de produse. Cand clientul doreste sa schimbe un produs, in baza bonului de casa, i se va schimba produsul sau va primi banii inapoi.

5. Garantia rapiditatii la vitrina cu servire asistata . Daca clientul asteapta mai mult de cinci minute sa fie servit la cantare si acestea nu sunt toate ocupate, el poate cere la biroul de informatii bonul in valoare de trei lei.

La produsele electrocasnice marca proprie (Kaufland) garantia este de trei ani.

Succesul ulterior al firmei se datoreza atat modului de vanzare a produselor, cat si profesionalismului si renumelui concernului pe plan national si international.

Desi prezenta pe piata este de putin timp, acest tip de magazin a fost acceptat cu succes de populatia orasului Galati. Concernul Kaufland a inregistrat in anul 2006 o cifra de afaceri de peste 44 miliarde de euro si avea peste 200.000 de angajati in intreaga Europa; investitia totala in tara noastra a retelei de hipermarketuri depasea cu mult 80 de miloane de euro.

In anul 2007 s-au mai deschis un numar de 14 magazine. In anul 2008 Kaufland Romania a fost retailul cu cel mai agresiv plan de expansiune pe segmentul hipermarketurilor, deschizand un numar de zece magazine in urma unor investitii de peste 75 milioane de euro. Compania germana detinea la sfarsitul anului 2008 un numar de 31 hipermarketuri in Romania.

In anul 2009 Kaufland este primul lant de hipermarketuri care ataca orasele mici de 25000-40000 de locuitori. Compania germana si-a propus sa deschida un numar de sapte magazine in anul 2010. In total vor fi create 800-1000 de locuri de munca datorita expansiunii retelei. Dintre cele sapte orase vizate de extinderea retelei retailerului, cinci sunt orase mici printre care se numara Falticeni (Suceava), Comanesti (Bacau) sau Campulung-Muscel. Acestea au fost vizate pana acum doar de lanturile mici de supermarketuri si de discaunteri.

In martie 2010 Kaufland a deschis si magazinul cu numarul 50 la Giurgiu, acesta fiind un oras cu un numar mic de locuitori.

La Kaufland Galati vanzarile merg si pe vreme de criza. Concernul Kaufland a hotarat ca Galatiul sa fie din nou in planurile lor de investitii pentru un nou hipermarket Kaufland intr-o alta locatie din oras. Deoarece potentialul populatiei din Galati este destul de bun reteaua si-a dorit un alt magazin amplasat in cartierul Micro 40, pentru a se adresa si posibililor cumparatori din acea zona. Asta inseamna inca 200 locuri de munca pentru populatia galateana. Deschiderea a avut loc pe data de 3 iunie bucurandu-se de un real succes avand in prima zi o vanzare de peste 5miliarde lei.


1.5. Misiunea firmei Kaufland Galati ;Obiectivele Firmei

Misiunea Firmei Kaufland Galati este sa devina cea mai importanta firma de comert cu amanuntul pe piata locala, prin urmarirea si respectarea permanenta, a unui set de valori.

Acestea sunt:

Consumatorii: satisfacerea cerintelor consumatorilor reprezinta principala prioritate si obiectivul intregii activitati.

Produsele succesul companiei consta in oferirea unei calitati superioare a produselor la preturi competitive.

Preocuparea pentru membrii firmei angajatii reprezinta cea mai importanta resursa a firmei.

Preocuparea pentru imaginea publica: preocuparea permanenta pentru mediul inconjurator.

Misiunea unitatii este formulata in mod independent de cea a concernului, insa similaritatile deriva din directiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

Obiectivele Firmei vizeaza:

I. Ocuparea pozitiei de leader in urmatorii trei ani prin cresterea cotei de piata.

II. Introducerea anuala a cinci tipuri noi de produse, marci proprii.

III. Imbunatatirea ratei profitului cu 10% in urmatorii trei ani

IV. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programelor locale si actelor de caritate .

CAPITOLUL II

ANALIZA INTERNA A FIRMEI

Analiza interna a firmei include factorii si fortele cu actiune imediata asupra intreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora si intreprinderea isi exercita controlul intr-o masura mai mica sau mai mare pentru: firma, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organismele publice.

Sansele unei firme de a-si indeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau diminuate, frecvent in masura determinanta, de oportunitatile, respectiv amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau de amenintare pentru firma a unei schimbari produse in mediul ei nu depinde atat de natura schimbarii, cat de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. In esenta, aceasta capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca in directia schimbarii produselor, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau de amenintare pe care il prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat in figura din pagina urmatoare:

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate in figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii in care pot fi convertite. Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un proces de durata, in cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai profitabile cu aceasta.

In concluzie, analiza firmei,[7] a competitiei de pe piata a acesteia si a pozitiei competitive pe care o detine se intrepatrund profund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva si imbunatati pozitia pe piata

Figura2. Analiza interna a firmei

2.1. Furnizorii de marfuri

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei Kaufland Galati depinde de relatiile de vanzare-cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul magazinului.

Tipul si numarul furnizorilor firmei Kaufland se axeaza in principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si international. In cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma Kaufland analizeaza o serie de aspecte legate de:

respectarea termenelor si conditiilor de livrare;

nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de vanzare a propriilor produse;

discaunt-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;

cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);

contributia procentuala la profitul propriu al firmei.

Relatiile cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca acestia detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul reciproc al partilor, insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu furnizorul.

2.2. Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest tip de legatura stabilita cu prestatorii, contribuie intr-un mod hotarator atat la politica de promovare a produselor sale, cat si la notorietatea si imaginea activitatii firmei.

In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma KAUFLAND se grupeaza in functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:

publicitate radio: Radio Galati,Radio 1 ;

publicitate TV: PRO TV Galati, , Antena 1 Galati;

publicitate scrisa : Viata Libera Galati, Monitorul de Galati;

Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste sa-l transmita, dar si de impactul pe care il are fata de publicul tinta.

O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, in cadrul carora se inscriu bancile si organismele de credit, societatile de asigurari. Cel mai important intermediar financiar este Banca BRD Groupe societe General care faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card.

In general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii europene de reconstructie si dezvoltare .

.3. Analiza concurentei

Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special indicatorii profitului. In cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.

In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma Kaufland se grupeaza in functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:

a) Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere.

b) Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, “forte” : noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei.

2.4. Oportunitatile

Reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta, in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie prin care intreprinderea poate desfasura o activitate profitabila”.

Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un aspect, legat de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila, legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia succesului firmei;

Utilizarea sistemelor informationale performante in organizarea interna a firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau viramente bancare.

Un alt aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala privind reglementarea concurentei de piata, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata galateana.

Oportunitatile de piata ale firmei Kaufland, se axeaza in special pe segmentul de clienti carora se adreseaza (persoane fizice si juridice ). Firma reuseste sa satisfaca acest segment de piata prin practicarea unor preturi avantajoase, o serie de facilitati auxiliare (preturi si oferte promotionale), dar si promovarea produselor prin publicitate la locul vanzarii.

Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu marci distincte (Vitae d’oro, Sun Gold, Stila Dolce, Vian, Lando, Best Farm, Prima Casa, Superior), care sunt produse deja existente pe piata, insa sub o alta denumire. Acest tip de folosire al produsului si de etichetare a lui sub marca proprie, ii permite firmei sa practice preturi mai mici, la produse cu o calitate la fel de buna cu a produselor inregistrate sub marci proprii ale diferitelor firme producatoare. Tocmai acest tip de produse, de marci proprii reprezinta punctul spre care se va axa firma in viitor.

Selectarea pietelor si pozitionarea produselor, reprezinta urmatorul pas pe care trebuie sa-l faca firma, acestea  fiind axate pe analiza corelarii multiple care se pot face intre extinderea pietei si tipul produsului.

PRODUSE PROPRII KAUFLAND:

t    Vitae d’oro (produse alimentare – conserve)

t    Stila dolce (produse alimentare – dulciuri )

t    Katy (dulciuri )

t    Lando (produse alimentare – carne)

t    Best Farm (produse alimentare – preparate)

t    Vian (produse alimentare – lactate )

t    Blanchette (cosmetice )

t    Sun Gold ( Bauturi Racoritoare )

t    Superior  (electrocasnice )

t    Prima casa (electrocasnice )

Produsele Vita D’oro si Vian se incadreaza in categoria celor mai bine vandute produse cu un segment de piata important, fiind oportunitati pentru investitii. Necesita insa un transfer important de resurse financiare pentru sustinerea pozitionala si va genera venituri nete cand rata de crestere se va diminua si nu va mai fi necesara reinvestitia.

Strategia recomandata acestor produse este cea de crestere materializata in investitii a capacitatii de productie.

2.5. Amenintarile

Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducere performantelor ei economico-financiare.

Amenintarea externa, conform lui Philip Kotler este o “piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii nefavorabile a mediului, care in absenta unei actiuni defensive pe piata, ar duce la scaderea vanzarilor sau a profitului”. Primul factor al amenitarilor este reprezentat de rata inflatiei.

Veniturile populatiei in perioada prezenta au cunoscut o scadere destul de semnificativa. Impactul asupra firmei in viitor poate sa conduca la o scadere atat cantitativa cat si valorica a vanzarilor.

Un alt aspect, la fel de important in analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atat din punct de vedere al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta caracteristica ce trebuie luata in considerare. In acest caz, firma trebuie sa fie receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. In perspectiva, firma trebuie sa isi diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea concernului Real.

In general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, insa un rol important in stabilirea produselor achizitionate il are si gradul de substituire.

Astfel, firma analizeaza  si aceasta caracteristica, astfel incat produsele pe care le ofera sa nu detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor potentiale care pot sa inlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atat nivelul de pret, cat si cel al calitatii. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, in prezent o amenintare, poate fi transformat intr-o oportunitate.

Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar

Reprezinta un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Tinand cont de activitatile de colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe piata externa, firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporatiei este influentata intr-o masura considerabila de cursul valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice, iar contributia ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de aceste aspecte.

Cresterea preturilor

La produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere influenteaza intr-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este de a distribui veniturile intr-un mod mai limitat, rational, cunoscand o cerere negativa. In aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta existand posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip.

2.6. Puncte forte – puncte slabe

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potentialului firmei astfel incat sa se poata identifica punctele forte si punctele slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata in care se afla produsele si firma pe piata galateana, dar si de activitatea anterioara a intregii firme, pe ansamblu.

Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.

Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala.

Renumele si reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizitioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a firmei Kaufland, atat la nivelul Romaniei, cat si in celelate regiuni, a condus la o pozitie de leader in domeniul comertului cu amanuntul, acest statut conferindu-i siguranta si reputatie.

Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul intregii afaceri: orientarea catre nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atat din punct de vedere al veniturilor realizate, cat si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achizitionate de la furnizori in masura in care sunt cerute pe piata.

Ca principal punct slab al firmei Kaufland este cel al distributiei si relatiei cu furnizorii. In unele situatii, furnizorii nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung, acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe ansamblu a activitatii.

Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor intr-o perioada scurta de timp (deoarece nu se adapteaza cerintelor firmei), ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu clientii aflati in momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor angajati si tratarea de catre acestia intr-un mod necorespunzator a clientului, conduce la ineficienta activitatii intregii firme.

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

REPUTATIA pe care o are concernul

pe piata interna si internationala;

POLITICA DE PRET SI DE PROMOVARE

reprezinta alte 2 atuuri prin care

s-a conturat legatura durabila cu

clientii;

FLUXUL DE NUMERAR dinamic activ,

al firmei este eficient atat din punct

de vedere al veniturilor realizate cat

si a rotatiei stocurilor;

Ca principal punct slab este DISTRIBUTIA  si



relatia ei cu furnizorii, in unele situatii furnizorilor

nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de

livrare a produselor, iar firma se confrunta cu

incapacitatea de a satisface cererea venita din

partea clientilor;

Un al doilea deficit se refera la

NUMARUL MARE DE ANGAJATI intr-o perioada

scurta de timp ceea ce determina o comunicare

insuficienta si ineficienta cu clientii aflati in

momentul alegerii produselor;

OPORTUNITATI

AMENINTARI

POZITIA GEOGRAFICA SI LOCALIZAREA in spatiu a activitatii;

Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un alt aspect legat de CRESTEREA CONSUMULUI POPULATIEI si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor

alimentare si nealimentare;

UTILIZAREA SISTEMELOR

INFORMATIONALE performante in organizarea interna a firmei

prin baza de date referitoare la

clienti;


Primul factor este reprezentat de RATA INFLATIEI;

VENITUL POPULATIEI care in perioada prezenta a cunoscut o scadere destul de semnificativa;

PERICOLUL NOILOR INTRATI PE PIATA

(Real, Selgros ) principala amenintare; Un rol important in stabilirea produselor achizitionate il are si GRADUL DE SUBSTITUIRE.

Deprecierea monedei nationale si FLUCTUATIILE CURSULUI VALUTAR;

CRESTEREA PRETURILOR la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de

clienti;

Tabelul 1.Puncte forte –puncte slabe

2.7. Tipuri de strategii ale firmei Kaufland

Strategia de focalizare aleasa de firma este tipul de strategie competitiva generica prin care firma isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piete geografice. Existenta grupurilor distincte de cumparatori si concurenta slaba in domeniu, formeaza cadrul favorabil aplicarii strategiei de focalizare.

In ceea ce priveste mix-ul de produse, firma vizeaza in viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea marcilor proprii. Planificarea introducerii noilor produse , care reprezinta adaptari ale unor produse deja existente, este etapa principala a dezvoltarii linie de produse. Stabilirea pretului produselor are drept optiune reducerea acestuia in scopul maximizarii profitului total pe termen scurt.

Strategia de pret adoptata de catre firma este cea de leader, prin care se urmareste castigarea unui segment important de clienti, dar si propria pozitie pe piata. Politica de pret vizeaza in special reduceri de pret.

Planificarea actiunilor promotionale al caror ansamblu formeaza mix-ul promotional, prin care se stabilesc obiectivele promotionale pentru fiecare produs reprezinta urmatorul pas.

Strategia functionala promotionala aleasa de firma este cea de atragere orientata spre cerere, prin care se incearca crearea cererii pe piata printr-o reclama sustinuta si prin vanzari promotionale.

Strategia de lider prin cost aleasa de firma Kaufland este bazata pe costul scazut al produselor, ce conduce la obtinerea unui avantaj competitional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Sustinerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optima a volumului de productie, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere, micsorarea facilitatilor de plata si restrangerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vanzari, service.

Alte tipuri de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viata al produsului, etapa in care se afla produsul pe piata conditioneaza adoptarea strategiei adecvate.

Aflate deja pe piata, produsele ce urmeaza a fi introduse de firma, sub marca proprie, se afla in etapa de crestere pentru firma producatoare si in etapa de lansare in cazul firmei, cand accentul se pune in special pe produs si promovare.

Conditionarea profitului in functie de volumul de vanzari motiveaza firma in prelungirea ciclului de viata al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de crestere si maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de pret, astfel incat firma sa obtina un plus de notorietate al produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse si piete, scopul principal al firmei vizeaza atat obtinerea avantajului competitiv pe piata printr-o activitate eficienta si o pozitie superioara fata de principalii competitori, cat si satisfacerea obiectivelor propuse.


2.8.Controlul si structura strategica

Etapa de evaluare si control strategic incheie procesul de realizare si aplicarea a strategiei.

Evaluarea strategiei presupune masurarea performantelor companiei, in timp ce controlul implica compararea rezultatelor previzionate cu cele obtinute.

Scopul acestui proces este de a monitoriza si evalua diferentele existente intre obiectivele si performantele firmei si de a ghida sau corecta metodele si tehnicile de aplicare a strategiei in concordanta cu modificarile mediului extern.

Astfel, firma Kaufland poate evalua lunar vanzarile pentru a le compara cu standardele stabilite. In cazul in care performantele se inscriu in limite acceptabile, procesul de control se incheie si activitatea isi urmeaza cursul. Controlul strategic trebuie sa reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta si rezultatul compararii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de catre concurenti.

In acest sens, firma Kaufland Galati a raportat vanzari in valoare de 450 miliarde de lei in prima perioada a anului 2010. Desi incasarile reprezinta o crestere cu 1,5 % fata de perioada anterioara, aceasta valoare este cu 3,5% mai mica decat cea prognozata pentru anul 2010. Variatia de 3,5% in acest caz reprezinta diferenta de performanta.

Caile de eliminare a diferentelor de performanta, in cazul firmei Kaufland vizeaza doua aspecte:

Schimbarea strategiei la nivelul unitatii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, si modificarea planurilor strategice in vederea imbunatatirii modului de desfasurare a activitatii.

Modificarea obiectivelor in multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a facut potrivit unor previziuni optimiste , situatie in care decalajele de performanta se datoreaza nu atat prestatiei deficitare, cat fixarii unui nivel prea inalt al obiectivelor.

2.9. Structura organizatorica a departamentului case

Departamentul case este cel mai important departament. Acesta este impartit in sase domenii si anume:

Zona caselor de marcat

Casieria centrala

Casa informatii clienti

Casa de ambalaje

Scanning

Casa inbiss

Numarul de angajati ai departamentului case depinde de tipul filialei si este reglementat in functie de necesitatile filialei. Directorul de magazin impreuna cu Seful de departament Case stabileste modificarile in cadrul orelor planificate, ca si modificarile de structura. Intregul Departament Case ii este subordonat Directorului de magazin iar in absenta acestuia a adjunctului sef de magazin. Seful de departament Case, este superiorul tuturor angajatilor din acest departamentul.

Sefii de tura sunt raspunzatori pentru activitatile desfasurate in zona caselor de marcat, casa info, ambalaje si casa inbiss.

Angajatii de la Casieria Centrala si Scanning sunt subordonati direct Sefului departament Case. In absenta Sefului de Departament Case, loctiitorul sau adjunctul sef Departament Case preia responsabilitatile.

Obiective si indici economici ai departamentului

Principalul obiectiv al departamentului este deservirea promta si amabila a clientilor, fara inregistrarea de diferanta la casa sau la inventar.

Departamentul case are urmatoarele sarcini:

Inventar - totalitatea marfurilor cumparate de client trebuie sa fie corect trecute pe bonul de casa pentru a avea o situatie clara asupra sorturilor de marfa egala cu inregistrarea marfurilor prin casa de marcat.

Productivitatea - are ca scop respectarea conceptului ,,Operare case“ cu ajutorul urmatoarelor principii:

Ocuparea caselor in concordanta cu numarul de clienti;

Incasari ridicate la casa (productivitate ridicata, maximizarea incasarilor pentru fiecare ora lucrata pe fiecare casa)

Planificarea optima a lucrului la casele de marcat.

Amabilitatea timpul de asteptare al clientului la casele de marcat sa nu fie mai mult de cinci minute. In spatele clientului ce tocmai a fost deservit, nu trebuie sa astepte mai mult de doi clienti:

Deservirea sa fie placuta si cu amabilitate;

Atmosfera de lucru angajatii sunt multumiti si constienti de indatoririle lor.

2.10. Sarcinile angajatilor la case

Acestia au urmatoarele indatoriri:

t  Sa efectueze, sa respecte si sa aplice toate masurile care duc la diferentele de inventar (case, inventar anual, articole)

t  Transfera propriile experiente si observatii folositoare catre noii angajati;

t  Ajuta la rezolvarea problemelor aparute in departament.

Sefa de departament planifica numai atatia casieri, cat sunt necesari pentru realizarea veniturilor zilnice planificate, avand in vedere existenta fortelor de rezerva (angajati alte departamente, scaning, control magazin) necesare.

De elaborarea planului de personal pentru saptamana urmatoare este raspunzator Seful de departament case.

Necesarul de personal se orienteaza in functie de:

t    Planul zilnic de vanzari

t    Prestatia medie orara a casierelor

t    Frecventa clientilor la diferite momente din zi (ora, numar clienti)

t    Zilele de sarbatoare (de exemplu Paste, Craciun).

Directorul de magazin este raspunzator de procurarea fortelor de munca ale filialei, pentru a asigura o functionare fara probleme a caselor.

Amabilitatea fata de clienti la case si deservirea acestora au prioritate fata de toate celelalte activitati

Fiecare angajat care a fost stabilit pentru aceasta activitate, trebuie sa petreaca cel putin o data pe saptamana o ora pe casa (pentru evitarea greselilor pe baza necunoasterii, lipsei de experienta sau necunoasterea modificarilor).

Pentru o buna functionare, casele sunt ocupate de casieri in asa fel incat clientii sa se poata imparti in mod egal la toate casele deschise (pentru a avea acelasi timp de asteptare).


Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

2.11. Indatoririle angajatilor supraveghere case (Sefii de tura)

Acestia logheaza si alimenteaza casierele in sistem la intrarea in tura pe casele de marcat.

La deschiderea a cinci sau mai multor case, se afa in fata caselor de marcat pentru a fi la dispozitia casierelor cand acestea au nevoie de stornare;

Sefa de tura  verifica cu grija deosebita cumparaturile mari si de valoare mare, cum ar fi :

Articolele electronice si electrocasnice;

Bauturi scumpe;

Zilnic monitorizeaza si controleaza prin sondaj bonurile de casa emise de casierele care inregistreaza un numar mare de stornari.

Sefa de tura sau angajata din trezor schimba bani pentru casiere in caseria centrala cand acestea au nevoie. Sefa de tura mai urmareste:

t  Prezenta casierelor pe baza planificarii;

t  Ocuparea caselor in concordanta cu frecventa clientilor;

t  Evidenta si repartizarea pauzelor casierilor;

t  Este prezenta in mod obligatoriu la casele unde se incaseaza cumparaturi numeroase (carucioare pline cu baxuri de bauturi sau de alimente), ajutand casiera sa numere si sa inregistreze corect toate produsele; verifica de asemenea plata acestor cumparaturi mari, pentru a se efectua corect. Daca nu reuseste sa fie prezenta la intregul proces de inregistrare a marfurilor, fiind chemata la o alta casa, la final verifica bonul clientului, ca marfa de pe bon sa corespunda cu marfa din carucior;

t  Efectueaza stornarile necesare, dupa ce s-a asigurat ca acestea sunt solicitate corect si se asigura ca marfa respectiva ramane la casa;

t  Daca se constata ca unii casieri nu stapanesc sau nu respecta principiile de lucru Kaufland (nu saluta, nu verifica unghiul mort al cosului, nu verifica articolele asemanatoare la scanare) supraveghere case va atentiona respectivii casieri si daca este nevoie, acestia vor fi rescolarizati de catre seful de departament case .

t  Intervine in orice situatie in care i se cere ajutorul de catre casieri ,clienti nemultumiti, introducere gresita a modalitatii de plata, probleme la plata cu card, articole nescanabile sau articole la care se reclama neconcordanta de pret;

t  Tine evidenta articolelor cu probleme de eticheta;

t  Anunta intodeauna Seful de departament case si angajatul scanning de serviciu cu privire la diferentele de pret semnalate de clienti la case sau la informatii clienti;

t  Daca ajung la case in mod repetat articole fara cod de bare, sefa de tura anunta seful de raion pentru a lua masuri;

t  Cantareste articolele de legume – fructe ale clientilor. - Face inventarul zilnic la ambalaje, bauturi vandute pe baza de machete si tigari;


2.12. Caseria Centrala (Trezor)

In Caseria Centrala au acces doar angajatii trezor, sefii de tura, angajatii scanning, seful de departament case, directorul de magazine si directorul regional de vanzari.

In cazul in care este necesara intrarea/interventia unor persoane straine in Caseriea centrala, toate valorile (bani cash, tichete de masa) sunt depozitate in seif, iar seiful incuiat.

Reguli de baza la lucrul in caseria centrale

1. La inceperea lucrului (la primul schimb), este efectuat primul inventar al seifului. Se introduc datele in sistem si se listeaza raportul. Este efectuat de catre doua persoane din primul schimb, independent, pe rand, iar daca valorile obtinute nu corespund se numara din nou.


Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S


2. Se alimenteaza casierul de la informatii. Dupa introducerea datelor in sistem se completeaza registru de casa. Casierul de la informatii primeste sertarul pe baza unei dispozitii de plata.

3. Se trimit banii la banca, acestia sunt numarati de cate doua persoane. La trimiterea banilor, ca si la primirea de maruntis de la banca, sumele se introduc in sistem. De fiecare data se listeaza raportul stare finanta seif si se pastreaza.

Inainte de a trimite banii la banca si dupa trmiterea acestora se efectueaza inventarul seifului de catre doua persoane.

La schimbarea turelor se efectueaza din nou inventarul trezorului. Raportul semnat de cele doua persoane care l-au efectuat se indosariaza. Raportul numarare seif este semnat si de catre persoana care intra in tura (semneaza de preluare).

6. Banii se trimit la banca in borsetele speciale care se securizeaza cu sigilii si se introduc in trezorul de predare al banilor la banca.

7. Toate intrarile si iesirile de bani se inscriu in Registru de casa. Pentru fiecare iesire de bani se completeaza o dispozitie de plata, iar pentru fiecare intrare de bani, o dispozitie de incasare. Cand este dat sertarul info, se completeaza o dispozitie de plata, iar cand este adus sertarul de la info, se completeaza o dispozitie de incasare pentru suma care se gaseste in sertar.

8. Inainte de inceperea EOD (sfarsit de zi), se efectueaza inventarul trezorului si se listeaza. Se trimit prin sistem electronic in centrala Kaufland valoarea tichetelor de masa si a platilor cu card pentru a se descarca stocul.

9. Inainte de efectuarea sfarsitului de zi, se verifica daca toti casierii sunt valorificati sau decontati. Daca se observa ca procesul nu inainteaza sau apar alte probleme se remediaza problema.

Sertarele de casa si procurarea banilor de schimb.

Fiecarui casier ii este distribuit un sertar de casa numerotat cu numarul de utilizator al acestuia. Sertarul contine suma de 200 lei (fond de casa). Acesta se primeste si se preda pe baza de semnatura.

Predarea/inapoierea sertarului de la casa are loc in Caseria Centrala.

Absortia. Procesul de absortie la casa poate fi efectuat numai de catre persoane mandatate si anume de Seful de departament case, seful de tura sau angajata din Caseria Centrala. Absortia se face in urmatoarele situatii:

t    Suma incasarilor in sertar depaseste 4000lei;

t    Bancnotele incasate nu mai incap in sertarul casei;

t    Cu o ora inaintea transportului de bani (banii incasati trebuie numarati si pregatiti pentru depunerea in banca);

t    Tichetele de masa incasate nu mai incap in sertarul casei.

Aprovizionarea cu bani de schimb se face prin schimb numai din trezor (mai intai se scot banii cash din sertarul casei, se face schimbul in trezor si se completeaza sertarul casei cu bani de schimb. Aceasta operatiune se poate face in pauza casierei.


Decontarea sertarului info13

Sertarul casei info (din care se platesc garantia prospetimii, garantia rapiditatii, diferente de pret, retur de produse, plati bonuri de ambalaje) contine 600 lei bani cash. Daca sunt necesari mai multi bani se alimenteaza din nou casa info. La sfarsitul schimbului urmeaza decontarea sertarului.

Zilnic sunt alimentate  sertarele casei de la info din trezor pana la suma limita de 600 lei.

Suma bonurilor de ambalaje inregistrate in sistem trebuie sa fie egala cu suma bonurilor din sertarele de casa.

Alte iesiri cuprind platile catre clienti privind diferente de pret sau retururi.


Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S


Sold variabil trezor

Acesta cuprinde:

t    Bani de schimb pentru case, pastrati in seiful secundar;

t    Limitele tuturor sertarelor de case, pastrate in seiful principal;

t    Valori (rest dupa trimiterea la banca);

Soldul din trezor este mentinut zilnic la o valoare totala cat mai joasa posibil si anume prin:

t    Predarea maximala la firma de transport valori;

t    Livrari zilnice de bani de schimb, in valoare calculata dupa necesarul zilnic;

t    Eliminarea sertarelor de bani inutile, neutilizate;

t    Valorile de asigurare pentru trezor si sertarele de bani nu trebuie depasite.

Valoarea bonurilor de ambalaje, a tichetelor de masa si a chitantelor de card se trimit zilnic in centrala.


2.13. Indatoririle Sefului de departament case

Printre sarcinile de serviciu ale acestuia se numara urmatoarele:

a) Instruirea tuturor angajatilor caselor cu privire la toata activitatea, lunar, plus instruiri in desfasurarea continua cu privire la activitati specifice fiecarei zone din departamentul Case.

Fiecare angajat, care revine la lucru dupa o lipsa mai lunga de doua saptamani, este instruit la intoarcere de catre Seful de departament cu privire la toate modificarile aparute (minimalizarea greselilor prin evitarea necunoasterii noilor reglementari).

Marfuri

Casierul este verificat daca respecta urmatoarele cerinte:

Verifica toate produsele aflate in carucior;

Are controlul vizual al clientilor;

Controleaza spatiile ascunse ale produselor;

Face controlul posibilelor schimburi de marfuri in ambalaje desfacute;

La marfa cantarita, verifica greutatea in raport cu eticheta si compara continutul cu cel inscris pe eticheta;

Face controlul amanuntit la sortimentele de marfa perisabila;

Scaneaza respectiv incaseaza toate articolele asezate pe banda de catre client.

Fiecare angajat care lucreaza la case cunoaste responsabilitatile si urmarile greselilor sale.

Toti angajatii cunosc rezultatele de la inventar.

Angajatii primesc intodeauna informatiile actuale cu privire la verificarile standard si cele efectuate prin sondaj din partea conducerii sau a departamentului Revizion.

Evaluari ale angajatilor de la case. Aceasta consta in:

Verificarea cunostintelor teoretice si practice ale angajatilor (de exemplu, posibilitatile de ascundere, marfa falsa in ambalaje originale deschise);

Luarea la cunostinta a noilor sortimente de marfa (expunerea noilor sorturi de legume/fructe –produse cu rulaj rapid), si a produselor care se confunda foarte usor;

Evaluarea amabilitatii casierelor, atat fata de clienti cat si fata de colegi.

Control permanent al locurilor de munca. Aria caselor este in permanenta in vizorul sefei de departament care urmareste urmatoarele:

- Fluxul rapid al marfurilor (marfurile lasate de clienti la case sunt duse inapoi la raft, in special cele perisabile;

La Casa de ambalaje se face controlul celor mai noi preturi in sistemul caselor cu lista de preturi pentru clienti, pentru a avea un inventar cat mai exact al ambalajelor.

Conducerea angajatilor de la case este in asa fel realizata, incat fiecare angajat sa ia parte in mod activ la derularea proceselor in departamentul sau.

Cunostintele angajatilor cu privire la totalitatea indiciilor, initiativele proprii pentru imbunatatirea activitatilor derulate in filiala, dar si colaborarea mai buna cu toate celelalte departamente ale filialei si centralei, ajuta la minimizarea diferentelor de inventar;

2.14. Activitatea angajatilor scannig (control preturi)

In fiecare filiala este generat zilnic in SAP (sistemul administrare preturi) un protocol de modificari de preturi (cresteri de preturi, scaderi de preturi, articole nou listate si articole delistate). Acest protocol se numeste Filiale protokoll (FP).

Dimineata angajatul scanning tipareste etichetele pentru articolele din Filiale protokoll.

Scannerul (palm-ul), instrumentul de lucru al angajatilor Scanning, este incarcat in fiecare dimineata. Palm-ul este conectat la serverul din trezor si se verifica daca incarcarea cu date decurge corect. In acest fel, datele noi din ziua respectiva ajung in palm.

Dupa tiparirea etichetele angajatul scanning le distribuie sefilor de raioane, iar acestia plaseaza etichetele corespunzatoare.

Controlul zilnic al raionului legume –fructe

Raionul de legume – fructe este cartea de vizita a magazinului Kaufland. Aici se fac zilnic modificari si plasari noi, de aceia se acorda o foarte mare atentie activitatii de scanning.

In fiecare dimineata se verifica preturile articolelor in cantare, pe etichete si placate. De asemenea, articolele aflate in ziarul Kaufland din saptamana respectiva sunt marcate corespunzator. Angajatul scanning tipareste in fiecare dimineata, etichetele tuturor articolelor, la toate cantarele. Acestea sunt plasate de catre angajatii raionului de legume- fructe pana la deschiderea magazinului.


Inainte de deschiderea magazinului, angajatul scanning face un control general al magazinului si verifica daca: placatele sunt corecte, etichetele de la vitrine sunt corect plasate, articolele din ziarul Kaufland sunt corect semnalizate, articolele care au avut reducere de pret in seara precedenta au pretul corect afisat.

Ziarul kaufland14

Ziarul Kaufland prezinta promotiile pentru diverse articole, precum si preturile cele mai avantajoase din saptamana respectiva. Clientii primesc ziarul Kaufland si vin la magazin pentru a cumpara acele articole prezente in ziar. Angajatii scanning au sarcina de a controla in totalitate ziarul Kaufland.

Filiala primeste un anumit numar de ziare Kaufland in saptamana anterioara promotiei. Sefii de departament Food, Non Food, Frische au responsabilitatea comenzilor si a verificarii livrarilor.

Valabilitatea ziarului incepe in ziua de luni si dureaza o saptamana.

In seara zilei de duminica sau in dimineata zilei de luni, angajatul scanning tipareste toate etichetele si placatele pentru articolele prezentate in ziar, ca si toate aticolele din Filialeprotokoll.

Etichetele si placatele sunt predate angajatilor de la raioane care au obligatia de a le plasa la rafturile cu articolele respective pana la deschiderea magazinului.

Controlul se efectueaza la inceperea promotiei (luni dimineata), precum si la incetarea promotiilor (duminica seara).

In dimineata zilei de luni, angajatul scanning verifica pe baza ziarului:

t  Prezenta articolelor in magazin;

t  Daca toate articolele au pretul egal cu cel din ziar (verifica eticheta, scaneaza articolul cu palm-ul);

t  Daca toate articolele sunt corect semnalizate – tip eticheta (promotie, cel mai bun pret, mai ieftin), stopper corespunzator, placat corect.


Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S


Reduceri interne de pret

Reducerile interne de pret sunt reducerile efectuate in cadrul unei singure filiale, local, de catre angajatii acesteia. Toate reducerile interne de pret se fac cu aprobarea si semnatura Directorului de magazin sau a sefului de zi.


Reducerile de pret pentru o cantitate determinata de marfa

Se folosesc cand un numar determinat de articole se apropie de data expirarii sau cand exista un numar de articole usor deteriorate si se  vand la pret redus.

In aceste situatii, nu se poate reduce pretul intregii cantitati de marfa, ci se genereaza coduri noi pentru articolele respective, aceste coduri sunt tiparite pe etichete autoadezive care se aplica pe produse.

Reducerile de pret de acest tip se efectueaza in sistem de catre sefii de raion sau de departament, iar formularele de reducere sunt semnate de catre directorul magazinului sau de catre seful de zi.

Formularele semnate sunt duse la trezor, unde se efectueaza transmiterea preturilor noi in sistemul caselor de marcat. Aceasta operatiune este efectuata de angajatii scanning sau de angajatii trezor.


Reducerile de pret la intreaga cantitate de marfa

In general, aceste reduceri sunt efectuate spre sfarsitul zilei, in special la raionul de legume – fructe.

Reducerile interne de pret pot fi facute numai pentru o singura zi sau pentru mai multe zile. La sfarsitul acestor zile sistemul informatic reactualizeaza automat preturile.

Angajatul scanning are responsabilitatea sa controleze daca etichetele de preturi au fost actualizate. Aceasta regula este valabila si pentru revista promo ,,Kaufland”. Atunci cand articolele ies din promotie angajatul scanning controleaza la raft daca acele articole au revenit la pretul initial, dinainte de promotie.

Pentru toate reducerile de pret sunt valabile urmatoarele reguli:

pentru fiecare modificare de pret se intocmeste documentatia necesara care trebuie sa fie aprobata si semnata de directorul de magazin;

pentru reducerile de pret pe termen lung pe formular se precizeaza termenul de valabilitate al acestora;

toate modificarile de pret introduse manual in sistemul de case sunt valabile numai pana la inchidere de zi sau pana la termenul precizat in formular, in cazul in care reducerea este valabila pentru mai multe zile;

angajatii scanning efectueaza zilnic controlul integral al preturilor;

dupa modificarea de pret in sistem, casierul trezor sau angajatul scanning isi trece numele in clar, semnatura si ora la care a facut modificarea.

Pentru o buna functionare a magazinului angajatul scanning raspunde de urmatoarele lucruri:

etichetele placatele precum si alte descrieri de pret sa fie clare pentru client;

clientul sa identifice cu usurinta pretul articolului precum si preturile atractive (ofertele speciale);

pretul articolului de pe eticheta la raft sa corespunda cu pretul din sistemul de case.

Primul control inainte de deschiderea magazinului

Se au in vedere urmatoarele:

printarea tuturor etichetelor de pret;

printarea tuturor placatelor cu pretul si denumirea articolului din sistem;

distribuirea etichetelor si placatelor in fiecare raion;

verificarea plasarii etichetelor la raft;

verificarea preturilor in magazin (cu ajutorul palm-ului);

verificarea codului intern pe eticheta de pret;

verificarea corectitudinii etichetelor de pret emise de catre cantare legume -fructe sau cantarele din raioanele cu servire asistata.




2.15. Informatii clienti

Biroul de informatii este punctul de pornire in magazin. Aici angajatele au indatorirea de a rezolva reclamatiile operativ si cu amabilitate fata de clienti.

Angajata de la biroul de informatii are urmatoarele indatoriri:

t      Rezolva reclamatiile cu privire la bonul de casa;

t      Reclamatiile cu privire la produsele de schimb;

t      Preia si preda bagajele clientilor;

t      Plateste ambalajele clientilor;

t      Ofera servicii telefonice atat in interiorul magazinului cat si in exterior;

t      Ofera informatiile necesare clientilor.


Reclamatii la bonurile de casa

Bonurilor de casa care contin diferente de pret pentru fiecare articol in parte. Asta inseamna ca pretul articolui din sistem este mai mare decat pretul afisat la raft si clientul a platit mai mult pentru produs. Suma platita in plus i se inapoiaza clientului.

Returul produselor in cazul unor articole scanate gresit

In acest caz produsele reclamate se compara cu bonul de casa iar daca un produs a fost scanat de mai multe ori, clientului i se dau banii.

Garantii

Dupa ce clientul cumpara un produs ce are certificat de garantie, casiera il indruma spre informatii, unde angajata de aici ii completeaza  certificatul de garantie dupa prezentarea bonului si ii emite factura pentru articolul respectiv.

Toate aparatele electrocasnice se vand pe baza de factura.

Tot aici se emit facturi pentru persoanele fizice si juridice care doresc acest lucru.

Preluarea bagajelor de la clienti

Intre serviciile oferite de Kaufland clientul are posibilitatea sa isi lase in pastrare bagajul adus cu sine pe perioada efectuarii cumparaturilor. Pentru bagajele preluate clientul primeste o placuta cu un numar, cu care este numerotat compartimentul in care sunt puse. La terminarea cumparaturilor clientul se prezinta la biroul de informatii cu numarul ce i-a fost atribuit si primeste bagajul.

Reguli de baza la Kaufland15

t      Angajatii sunt la dispozitia clientului si nu clientul la dispozitia angajatului;

t      Clientul are intotdeauna dreptate;

t      Problemele legate de calitatea produselor se rezolva in favoarea clientului;

t      Rezolvarea reclamatiilor se face repede si necomplicat;

t      Pentru un schimb sau un retur de produse nu este nevoie decat de bonul de casa;






Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S



CAPITOLUL III

TEORIA ASTEPTARII

3.1. Introducere

Teoria asteptarii este una dintre mai interesante in cadrul fenomenelor de optimizare si de rentabilizare ale unei firme.

Teoria asteptarii[11] se constituie ca o ramura a cercetarilor operationale, ce are ca obiectiv abordarea matematica a cozilor sau a firelor de asteptare. Firele de asteptare si teoria asteptarii si-au gasit aplicabilitate in diverse domenii cum ar fi telecomunicatiile, controlul traficului, anticiparea performantelor computerelor, serviciile medicale (planificarea paturilor dintr-un spital), traficul aerian, vanzarea marfurilor, etc.

Teoria astepterii este principalul instrument folosit in studiul fenomenelor de congestionare, care apar atunci cand numarul cererilor depaseste capacitatea de servire. Termenul coada provine din cuvantul latin coda si semnifica dispunerea sub forma unui sir a unor persoane aflate in asteptare.

In ceea ce priveste latura practica, se pleaca de la un sistem din lumea reala, care se analizeaza, iar in urma analizei se decide asupra modelului matematic, care descrie cel mai bine sistemul. Acest model matematic poate fi unul nou creat sau se poate apela la unul deja existent. Prin analizarea acestui model matematic, se obtin o serie de concluzii care pot fi extinse asupra sistemului original. Activitatea de creare a unui model matematic are la baza simplificarea si aproximarea sistemului initial. Astfel, detaliile considerate a fi nesemnificative nu sunt incluse in cadrul analizei. De asemenea, pentru a se putea transpune comportamentul sistemului sub forma unui model matematic este necesar ca datele primare sa fie transformate in marimi matematice, folosind aproximarea. De multe ori, in ceea ce priveste comportamentul sistemului real, se fac o serie de presupuneri bazate, mai ales, pe intuitia si experienta analistului, decat pe observatii efectuate in cadrul sistemului .

Atunci cand se alege un model matematic, se poate opta pentru un model realistic, dar care poate sa nu conduca la nici un fel de rezultate, sau se poate opta pentru un model simplificat, care sa genereze rezultate aproximative. Marea majoritate a rezultatelor exacte, din cadrul teoriei asteptarii, s-au obtinut in acele sisteme in care ritmul de sosire al consumatorilor si/sau ritmul de servire al statiilor sunt guvernate de o lege de probabilitate exponential negativa. Din fericire, in cazul majoritatii sistemelor de asteptare, cel putin ritmul de sosire al consumatorilor in sistem este exponential negativ deoarece sosirile consumatorilor pot fi modelate dupa o distributie de tip Poisson .

In practica, teoria asteptarii este, in special, folosita pentru a scoate in evidenta disfunctionalitatile existente in cadrul unui sistem aflat in functiune si pentru a arata directiile de eficientizare a functionarii acestuia prin indicarea valorilor pe care trebuie sa le atinga anumite variabile de sistem, pentru a se ajunge la un nivel satisfacator al performantelor.

Principalul avantaj al teoriei asteptarii [12]este acela ca ne pune la dispozitie informatii extrem de importante despre timpii de asteptare, care apar in sistem pe baza unor date minimale despre caracteristicile sosirilor in sistem, caracteristicile statiilor de servire si disciplina sistemului.

Performantele sistemelor de asteptare in conditii de suprasolicitare joaca un rol important in ceea ce priveste perceptia consumatorilor asupra calitatii serviciilor. Timpii de asteptare si intarzierile sunt inevitabile[13] in cadrul acelor sisteme de asteptare, care raspund unor cereri aleatoare, a caror aparitie in timp si spatiu este guvernata de anumite legi probabilistice, cunoscute sau necunoscute. A oferi, in cadrul unui sistem de asteptare, capacitati de servire suficiente, pentru a evita asteptarile in absolut orice circumstante, implica costuri uriase. Din acest motiv, scopul teoriei asteptarii este acela de a ne asista in proiectarea unor sisteme de servire, in care exista un echilibru intre costurile de operare si timpii de asteptare ai utilizatorilor sistemului.


3.2.Structura unui sistem de asteptare

Un sistem de asteptare reprezinta un model generic care se compune din urmatoarele trei elemente

clientii (consumatorii) care solicita un serviciu;

statia de servire ce are ca menire satisfacerea cererilor clientilor; intr-un sistem de asteptare statia de servire poate avea un singur post sau pot exista mai multe posturi (numar finit sau infinit) identice care lucreaza in paralel;

firul de asteptare sau coada care se formeaza in cazul in care consumatorii trebuie sa astepte.

Modelele din teoria asteptarii se diferentiaza intre ele in ceea ce priveste:

legile de probabilitate ce guverneaza sosirea clientilor si servirea acestora;

numarul posturilor din statia de servire;

disciplina firului de asteptare;

structura populatiei consumatorilor (numar finit sau infinit de consumatori).

Din acest motiv, este evident faptul ca exista nenumarate modele de sisteme si retele de asteptare[14]. Pentru descrierea celor mai utilizate, in literatura de specialitate s-a impus o notatie de forma A/B/m sau A|B|m unde A si B sunt simboluri de litere iar m reprezinta o constanta numerica. Aceasta notatie a fost folosita pentru prima data de catre Kendall in 1953.

Semnificatia celor trei simboluri este urmatoarea:

prima litera indica legea de probabilitate care guverneaza sosirile consumatorilor in sistem.

cea de-a doua litera simbolizeaza legea de probabilitate care descrie procesul de servire.

constanta numerica desemneaza numarul de posturi identice care functioneaza in paralel in cadrul statiei de servire

Literele A si B pot lua una din valorile prezentate in table in timp ce constanta numerica poate lua valori de la 1 la a

Desigur ca poate parea straniu faptul ca dintre toate distributiile de probabilitate posibile doar patru (M, D, E, H) au asociate simboluri speciale, toate celelalte fiind incluse in categoria generica G care, evident, include si categoriile anterioare. Motivul pentru care doar cele patru distributii de probabilitate au fost evidentiate este acela ca numai aceste distributii ofera avantaje semnificative in ceea ce priveste analiza sistemului de asteptare

Figura 3 Structura unui sistem de asteptare




Tabel 2 Distributii de probabilitate care au simboluri speciale asociate



Alte abrevieri care s-au impus sunt cele referitoare la cele mai intalnite discipline de servire

FIFO indica faptul ca primul client sosit este si primul servit (first-in firstout

LIFO presupune servirea ultimului consumator dispus in coada de asteptare(last-in first-out

SIRO semnifica faptul ca servirea se face in mod aleator (service in random order).

Prin interconectarea a doua sau mai multe sisteme de asteptare obtinem o retea de asteptare (retea de sisteme de asteptare in cadrul unei retele de asteptare,populatia sursa a unui sistem poate proveni din clientii care au parasit un alt sistem de asteptare apartinand retelei[16]



Figura 4. Retea de asteptare


Capacitatea sistemului reprezinta un alt parametru important in descrierea unui sistem de asteptare si semnifica numarul maxim de consumatori ce pot fi la un moment dat in sistem, unde prin numarul de clienti din sistem intelegem atat clientii care sunt in cadrul statiei de servire cat si pe cei care se afla in coada de asteptare. Prin capacitatea cozii de asteptare intelegem numarul maxim de consumatori din care poate fi format firul de asteptare.

Pe baza legilor de probabilitate si a caracteristicilor statiei de servire se pot calcula duratele de asteptare atat pentru consumatori cat si pentru statii intr-un anumit interval de timp. in cazul in care se asociaza costuri timpilor de asteptare, se obtine o functie economica care se doreste a fi minimizata actionad fie asupra ritmului de sosire fie asupra capacitatii statiei

Fie pentru cele ce urmeaza urmatoarele notatii:

l- numarul mediu de sosiri in unitatea de timp;

m- durata medie de servire pentru o statie de servire;

s - numarul statiilor de servire;

L - numarul statiilor de servire libere;

n - numarul clientilor din sistemul de asteptare;

r= - intensitatea de trafic (numarul mediu de clienti care sosesc in timpul mediu de servire);

Pn(t) - probabilitatea ca la momentul t sa existe n clienti in sistemul de asteptare;

pn= - probabilitatea ca sa existe n clienti in sistemul de asteptare;

Ms= - numarul mediu de clienti in curs de servire sau in asteptare;

Ma==Ms-s+L - numarul mediu de clienti in asteptare;

Tm - timpul mediu de asteptare in sistem;

Ts - timpul mediu de asteptare pentru o statie de servire;

V(t) - functia de repartitie a duratelor de timp intre doua sosiri consecutive;

S(t) - functia de repartitie a duratelor de timp de servire;

v(t), s(t) - densitatile de repartitie ale lui V respectiv S.


3.3. Model general pentru o singura statie de serviciu

Vom considera in cele ce urmeaza o singura statie de serviciu (s=1) si vom presupune ca provenienta clientilor este dintr-o populatie infinita. Vom presupune de asemenea ca distributiile V si S sunt de tip exponential de parametri l m>0. Avem deci:

v(t)=le-lt, s(t)=me-mt t

Vom presupune acum ca in sistemul de asteptare sunt n clienti la momentul t+h, h>0. Fie urmatoarele evenimente: A=”soseste un client nou”, B=”un client este servit”. Avem P(A)=V(h), P()=1-V(h), P(B)=S(h), P()=1-S(h). In intervalul de timp (t,t+h) avem urmatoarele situatii:

la momentul t avem in sistem n-1 clienti si soseste un client nou. Probabilitatea acestui eveniment A este P(A )=P(A)P()= V(h)(1-S(h));

la momentul t avem n clienti in sistem si nu soseste nici-un client nou. Avem P( )=P()P()=(1-V(h))(1-S(h));

la momentul t avem n+1 clienti in sistem, unul este servit si nu soseste nici-unul. Avem: P( B)=P()P(B)=(1-V(h))S(h).

Prin urmare, probabilitatea ca la momentul t+h sa avem n clienti in sistemul de asteptare este:

Pn(t+h)=Pn-1(t)V(h)(1-S(h))+Pn(t)(1-V(h))(1-S(h))+Pn+1(t)(1-V(h))S(h)

Avem insa:

Avem insa:

Cum rezulta ca:

lpn-1-(l m)pn+mpn+1=0 n

Pentru n=0, avem asemanator:

lp0+mp1=0

Deoarece rezulta ca:


Avem acum: p1=p0=rp0. De asemenea: lp0-(l m)p1+mp2=0 de unde:

p2=

Obtinem prin inductie ca: pn=rnp0 n 0. Din conditia ca: rezulta:

de unde: p0=1-r. Prin urmare:

pn=rn r n

Avem acum

Ms==,

iar Ma==. Din relatia Ma=Ms-s+L rezulta ca numarul mediu al statiilor de serviciu neocupate este L=1-r

De asemenea: Tm= iar Ts =.

Sa consideram in continuare conditia suplimentara ca sirul de asteptare sa nu contina mai mult de m clienti. Aceasta se poate rezolva impunand conditia ca in cazul in care exista m clienti in sirul de asteptare si mai soseste unul, acesta sa paraseasca sirul fara sa mai fie servit.

In acest caz, avem:

lpn-1-(l m)pn+mpn+1=0 n

Pentru n=0, avem asemanator:

lp0+mp1=0

Deoarece rezulta ca:

Avem acum: p1=p0=rp0. De asemenea: lp0-(l m)p1+mp2=0 de unde:

p2=

Obtinem prin inductie ca: pn=rnp0 n 0. Din conditia ca: rezulta: de unde: p0=. Prin urmare:

pn=rn n

Avem acum Ms==.

Dar =r r ++mrm r r rm r rm rm-1 rm rm

de unde

Ms=, iar Ma==






Statistica istoric

Perioada

Vanzari

Vanzari%

client

Client%

Vanz/

client

Articole

Art/Client










































































































































Tabelul nr.3.Raport pos(daily


Vanzari zilnice -266908,74.

Clienti-5005.

Valoare pe client-53,33.

Numar articole -75955.

Articol pe client- 15,18.

Aplicatii

. Intr-un magazin cu patru case de marcat, numarul de clienti poate fi arbitrar de mare. Intr-o ora, numarul mediu de clienti care sosesc este de 240, durata medie de servire fiind de 4 minute.

a)   Sa se determine numarul mediu de clienti in curs de servire sau in asteptare;

b)   Sa se determine numarul mediu de clienti in asteptare;

c)   Timpul mediu de asteptare;

d)   Timpul mediu de asteptare pentru o statie de servire.

Solutie Avem l==4, m=4 minute, s=4. Avem ca intensitatea de trafic este r====0,25st, iar L=1-r==0,75 statii de servire libere.

1) Ms====.=; Ms= = 0,33

2) Avem Ma=Ms-s+L=- 4+= 0,33 – 4 + 0,75= - 2,92

3) Tm== == =0,33 secunde.

4) Ts===== 0,08 secunde.

Concluzii si propuneri

Teoria asteptarii se constituie intr-un instrument foarte util pentru previzionarea performantelor sistemelor de calcul, in general, si a celor paralele, in particular. Astfel, marimile medii de interes (numarul mediu de consumatori din coada si din sistem, timpul mediu de asteptare in fir si in sistem) ne pot oferi o imagine clara asupra performantelor de ansamblu ale sistemului si a directiilor de imbunatatire a acestora.

Asociind un model de asteptare, unui sistem de calcul, putem scoate in evidenta disfunctionalitatile existente, iar teoria asteptarii ne va ajuta sa eficientizam functionarea acestuia prin indicarea valorilor pe care trebuie sa le atinga anumiti parametri ai sistemului pentru a se ajunge la un nivel satisfacator al performantelor.

Sistemul de asteptare, format din procesele aflate in firul de executie, asteptand sa fie rulate de catre procesor/procesoare, este gestionat de catre un program special, numit planificator, care face alocarea task-urilor pe procesoarele disponibile.

Planificatorul implementeaza, de fapt, disciplina de servire la nivelul sistemului de asteptare si gestioneaza clasele de prioritati asociate proceselor. Felul in care se face servirea clientilor afecteaza performantele sistemului, in ansamblu.

Din acest motiv, se doreste ca algoritmul de planificare folosit sa conduca la o crestere a eficientei sistemului.

Atunci cand se dezvolta o noua versiune a acestui program, in prima faza, performantele acestora sunt estimate folosind suportul oferit de teoria asteptarii deoarece utilizarea unei versiuni instabile si netestate ar fi deranjanta pentru utilizatorii sistemului paralel.

Teoria asteptarii ne arata ca timpul petrecut de un consumator in sistem este format din timpul petrecut in coada de asteptare si din cel necesar servirii. in cazul in care consumatorul din sistemul de asteptare reprezinta un proces care este planificat pentru executie, timpul petrecut in statia de servire este, de fapt, timpul acestuia de executie.

Pentru ca timpul petrecut de un proces in sistem sa fie cat mai mic, nu este suficient sa se reduca doar timpul de executie prin folosirea unor procesoare cat mai rapide, ci este nevoie si de reducerea timpului de asteptare in fir prin folosirea unor algoritmi de planificare eficienti.



BIBLIOGRAFIE

Asmussen, S.: Applied Probability and Queues, Springer, 2003.

Dodescu, Gh., B. Oancea, M. Raceanu: Procesare Paralela, Editura Economica, Bucuresti, 2002.

Dodescu, Gh.: Sisteme de calcul si operare, Editura ASE, Bucuresti, 1997.

Gross, D., C. M. Harris: Fundamentals of Queuing Theory, Wiley, New York, 2003.

Sabot, G. W.: High Performance Computing, Addison-Wesley, 1995.

Tanenbaum, A. S.: Organizarea Structurata a Calculatoarelor, Computer Press Agora, 1999.

Tanenbaum, A. S.: Distributed Operating Systems, Prentice Hall, 1995.

Catalin Angelo Ioan Matematici aplicate in economie – A, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

Catalin Angelo Ioan Matematici aplicate in economie – B , Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005 (reeditare)

Catalin Angelo Ioan Matematica economica-Analiza matematica, Ecuatii diferentiale, Teoria probabilitatilor, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati, 2001

Catalin Angelo Ioan Matematica financiara, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati, 2001

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S




Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S.


www.kaufland.ro

www.agerpres.ro

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Documente interne ale S.C. Kaufland Romania S.C.S

Introducere in teoria asteptarii - Gh. Mihoc,G.Ciucu Editura Tehnica,1967


Teoria asteptarii cu aplicatii, Alec M. LEE Editura Tehnica, 1976

Introducere in teoria asteptarii Mihoc, Gheorghe Ciucu, George Vedeta Subiect  teoria probabilitatilor Editura  Tehnica Bucuresti

Rodica Trandafir, Rodica Ioan, Manuela Ghica ,,Teoria Probabilitatilor “Editura Fundatiei Romania de maine Bucuresti 2006


Dodescu, Gh.: Sisteme de calcul si operare, Editura ASE, Bucuresti, 1997

Catalin Angelo Ioan Matematici aplicate in economie – B , Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005 (reeditare)

Dodescu, Gh., B. Oancea, M. Raceanu: Procesare Paralela, Editura Economica, Bucuresti, 2002

Tanenbaum, A. S.: Organizarea Structurata a Calculatoarelor, Computer Press Agora, 1999

Catalin Angelo Ioan,Matematici aplicate in economie – Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

Catalin Angelo Ioan Matematica economica-Analiza matematica, Ecuatii diferentiale, Teoria probabilitatilor, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati, 2001


loading...



Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }

Referate similare:







loading...


Cauta referat