Planificarea resursei umane

PLANIFICAREA RESURSEI UMANE

"Gestiunea resurselor umane si a functiilor publice este organizata si realizata, in cadrul fiecarei autoritati si institutii publice, de catre un compartiment specializat in domeniu, care colaboreaza cu Agentia Nationala a Functionarilor Publici"

Legea privind statutul functionarilor publici -Art.24

1.1.1. Tinta planificarii resursei umane

Principala tinta a planificarii resursei umane este de a acoperi nevoile de personal cu resursele disponibile organizatiei. Planificarea resursei umane trebuie sa raspunda la anumite intrebari de baza cum ar fi:

a. Suntem capabili sa indeplinim sarcinile principale la standardele calitative impuse?

b. Care sunt politicile tinta de care trebuie sa tinem seama?

c. Cat de mare este bugetul de personal al organizatiei?

d. Cum stabilim numarul angajatilor de care este nevoie pentru a indeplini anumite sarcini?

Aceste probleme sunt interdependente. Pe langa caracteristicile lor proprii trebuie sa se tina seama si de interconditionarile lor.

Luam un exemplu pentru a clarifica anumite aspecte:

Consiliul Local al orasului X a decis ca servirea mesei pentru scolile primare este o sarcina prioritara pentru administratia locala si pentru ca se considera o importanta problema sociala, acestia au promis ca in decursul a sase luni de zile fiecare elev va primi mancare zilnic.

Deoarece asigurarea hranei face parte dintr-o mare campanie de sanatate s-a decis ca aceasta trebuie sa fie de o anumita calitate si sa fie stabilita de specialisti.

Departamentul pentru invatamant are sarcina sa calculeze necesitatile financiare si de resurse umane care sunt implicate de aceasta decizie.

Pentru a determina numarul de bucatari necesari pentru a pregati hrana trebuie sa stim in primul rand cate scoli sunt, unde sunt situate si cati copii frecventeaza aceste scoli. Daca avem aceste date putem apoi sa determinam cata mancare poate sa pregateasca un bucatar intr-o anumita perioada de timp.

Aceste date pot fi obtinute de la spitale si de la orice alte organizatii carte ofera hrana zilnic. Se poate de asemenea determina daca doua sau mai multe scoli pot beneficia de aceeasi cantina sau parte importanta din ingrediente pentru mancare sunt facute de forta de munca ieftina.

Atata timp cat putem sa masuram performanta si putem sti concret calitatea pe care trebuie sa o aiba munca depusa, putem calcula numarul de angajati necesar. Toate aceste depind de la caz la caz in functie de conditiile specifice ale fiecarei localitati si de eficienta viitorilor angajati.

1.1.2. Estimarea muncii

Munca repetitiva si relativ simpla poate fi estimata astfel:

1. Benchamrking, aceasta inseamna a compara timpul necesar indeplinirii acelorasi sarcini in diferite organizatii.

2. Prin masurarea timpului necesar unui angajat pentru a realiza o anumita activitate. Acest lucru poate fi facut prin observarea si notarea timpului necesar diferitelor activitati.

3. Prin folosirea experientei proprii a celor care realizeaza supervizarea;

4. Prin folosirea experientei acumulate, in general in organizatie;

Planificarea resursei umane in situatii complexe

In general putem spune: cu cat sunt mai putin repetitive sarcinile iar evaluarea timpului este mai greu de facut pentru diferite activitati, cu atat este mai dificil sa calculam numarul de angajati necesari.

Sa luam spre exemplu cazul unui angajat care trebuie sa pregateasca o informare pentru consiliul local despre starea de sanatate a populatiei. Pentru a pregati o comunicare potrivita, acesta trebuie sa faca anumite cercetari sa analizeze documente, sa aiba un numar de intalniri cu lucratorii din sectorul sanatate, sa aiba intalniri cu reprezentanti ai organizatiilor neguvernamentale, etc.

Indicatorul de performanta, respectiv aprecierea calitatii muncii celui care intocmeste raportul este, in acest caz, data de gradul de utilitate si aplicabilitate a propunerilor facute in material.

Timpul necesar pregatirii unui asemenea raport este de obicei un acord mutual intre functionarul public si conducatorul sau direct. Acestia pot discuta despre activitatile care trebuie sa fie intreprinse pentru a putea realiza aceasta informare.

Cu toate acestea se intampla destul de des ca politicienii sa promita sa realizeze anumite lucruri intr-un timp foarte scurt. Functionarul public este pus in situatia de a realiza mult mai repede sarcinile care ii revin. Aceasta va influenta in mod negativ calitatea propunerilor. In cel mai rau caz rezultatul este o simpla foaie de hartie pusa pe masa. Un astfel de aviz este realizat in termen, dar este lipsit de utilitate. Pe de alta parte, daca anumite sarcini au o mare prioritate politica se poate recurge la resurse umane suplimentare alocate prin buget.

. Planificarea resurselor umane acum si in viitor

1.1.4.1. Problemele planificarii resursei umane

Oficialii responsabili pentru planificarea resurselor umane trebuie de asemenea sa raspunda anumitor intrebari cum ar fi:

* Cat de mare este fluctuatia angajatilor ca urmare a plecarilor, retragerilor, etc. si daca putem lua la timp masura pentru a inlocui acesti oameni. Daca putem estima ca un functionar cu experienta se va pensiona anul viitor, am luat masuri pentru a fi transmise cunostintele sale persoanei care ii va lua locul?

*Ce schimbari de sarcini si responsabilitatea putem prevede pentru anul viitor si daca avem oameni potriviti pentru a indeplini aceste obiective?

*Ne putem indeplini sarcinile tinand seama de factorii de personal privind: sexul, varsta, handicapuri, minoritati etnice?

*Instruim oamenii si ii antrenam suficient pentru a face fata noilor sarcini si responsabilitatilor curente?

1.1.4.2. Raportul dintre necesarul de resurse umane si personalul efectiv

In cazul in care activitatile curente nu mai pot fi efectuate de actualul numar de angajati, va fi nevoie sa fie angajate noi persoane. Intrebarea care se pune inainte de angajarea noilor persoane este daca si cum putem face ca activitatile sa fie mai eficiente astfel incat sa nu mai fie nevoie de alt personal, Managementul previzional al personalului trebuie sa rezolve problema asigurarii unui raport corespunzator intre necesarul de personal stabilit de organizatie pentru o anumita perioada si personalul efectiv existent. Mentinerea unui excedent de forta de munca reprezinta o sursa de costuri suplimentare datorita unor costuri salariale care nu isi au corespondenta in munca prestata, iar insuficienta lucratorilor conduce la nerealizarea unor obiective si sarcini, degradarea serviciilor si a calitatii prestatiilor catre cetateni. Drept urmare, pentru a se evita excedentul de personal sau deficitul de angajati, politica de ocupare a resurselor umane trebuie sa se caracterizeze prin suplete, elasticitate, care sa-i permita asigurarea unor marje de siguranta.

Comparand disponibilul de resurse umane cu necesarul de personal pe o anumita perioada in cadrul organizatiei, pot sa apara urmatoarele situatii:

1. din punct de vedere al efectivelor in raport cu necesarul stabilit pot fi:

-excedente

-situatii de echilibru

-deficite de personal

2. sub aspectul calificarilor, situatiile ce se pot intalni sunt:

-excedent al calificarii

-stare de echilibru

-deficit al calificarii

Combinarea diferitelor cazuri ale comparatiilor cantitative si calitative privind resursele umane, conduce la 9 situatii diferite:

Nivelul + G H I

calificarii = D E F

existente - A B C

- = +

Nivelul efectivului disponibil

Fig. .Nr . ..

Sursa:

Din aceasta figura rezulta ca in cazul E organizatia realizeaza un optim calitativ si cantitativ intre necesarul de personal si efectivul disponibil pe o anumita perioada. In cazurile C,F,I unitatea inregistreaza excedente de forta de munca, iar in situatiile A,D,G sunt semnalate deficite de functionari publici.

In situatiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificarii, deoarece nivelul existent este inferior fata de cerintele activitatii organizatiei ( situatie care se poate datora fie unor evolutii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiente ale unitatii respective privind sistemul de formare profesionala a functionarilor publici). De asemenea, dezechilibre pe linia calificarii (in situatie de excedent), se inregistreaza si in cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioada urmatoare ca fiecare organizatie sa-si stabileasca exact pozitia in care se afla: existenta unor dezechilibre cantitative (situatiile A,C,D,F,G,I) sau/si a unora calitative (situatiile A,B,C,G,H,I ); sau in cazul ideal - situatia E.

Fata de cazurile intalnite, conducerea organizatiei va trebui sa actioneze in mod diferit %pentru adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente.

Diferite masuri ce se pot aplica pentru echilibrarea cantitativa si calitativa a necesarului de personal in raport cu efectivele existente trebuie insa integrate in strategia generala a organizatiei, unele calificari care par excedentare pot fi necesare in viitor, dupa cum un deficit numeric de lucratori poate sa fie justificat pentru perioada urmatoare.

1.1.4.3. Masuri pentru adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente:

Tabel Nr. 1

Sursa: . . . . .

1.1.5. Strategii de adaptare a resurselor umane

Aceste aspecte accentueaza necesitatea adoptarii unor strategii flexibile privind resursele umane, in special prin aplicarea diferitelor forme de incadrare a personalului (inafara incadrarilor pe baza de contract cu durata nedeterminata), cum ar fi:

- contract cu durata determinata

- lucru in regim de timp parțial

- lucru intermitent

- lucru la domiciliu

- colaborare interna

Contractul cu durata determinata este forma prin care un lucrator poate sa fie angajat pana la un termen fix, precizat in contractul respectiv, sau pe un termen neprecizat, legat insa de anumite condiții: cand inlocuiește un salariat absent, pentru activitați sezoniere, pentru executarea unor activitați temporare, etc.

Lucrul in regim de timp partial se caracterizeaza prin faptul ca programul de munca prevazut este inferior duratei legale sau conventionale de lucru din organizatie.

Lucrul intermitent presupune prestarea unor activitati din partea salariaților pentru perioade cu durate variabile, cu periodicitati diferite, etc. Rezulta astfel flexibilitatea in activitatea organizației.

Lucrul la domiciliu se practica in unele cazuri ținand cont de specificul activitaților organizației. Pentru unele persoane este convenabila aceasta varianta de activitate (economii la transport, femei ce au in grija copii, etc.). In cazul organizațiilor apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiții pentru locurile de munca, costuri mai mici pentru personal, productivitate mai mare, etc.

Cooperarea interna privește mai ales prestarea unor servicii din cadrul organizației (paza, curatenie, intretinerea salariaților, etc.) de catre salariații ce aparțin altor unitati.

In cazul cooperarii externe se incredinteaza altor unitati efectuarea unor lucrari, activitati, etc. ale organizației. Astfel organizația care ofera lucrarile sale pentru cooperare cu alte unitati realizeaza economii la efectivele de lucratori si la costurile salariale, iar in situația in care trebuie sa-si reduca volumul de activitate va renunța la cooperare si deci nu se va confrunta cu supraefectiv de personal.

Prin aplicarea acestor forme de incadrare a personalului organizațiile din tarile occidentale au inregistrat, in ultimii ani, schimbari importante in utilizarea forței de munca, ceea ce le-a marit flexibilitatea, in contextul unui mediu concurențial schimbator.