QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate administratie

Analiza diagnostic a primariei topoloveni








ANALIZA DIAGNOSTIC A PRIMARIEI TOPOLOVENI



1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA





Primaria orasului Topoloveni este finantata in principal de la buget, dar desfasoara si activitati autofinantate.

Avand in vedere ca Primaria orasului Topoloveni este o institutie publica fara scop lucrativ si finantata de la bugetul de stat este dificil de realizat o anumita analiza pornind de la principalii indicatori economici care sa se refere le potentialul si realizarile economice ale acestei institutii.

Din alta perspectiva, misiunea acestei institutii este solutionarea problemelor colectivitatii locale, deci se poate dezvolta o analiza a gradului si modalitatilor de indeplinire a acestei misiuni.

Spre deosebire de alte institutii de gen din alte tari, Primaria orasului Topoloveni si in general sistemul administrativ din Romania nu a dezvoltat un sistem de indicatori prin care sa poata evalua activitatea desfasurata.

Analiza viabilitatii economice a Primariei orasului Topoloveni se va desfasura asupra indicatorilor relevanti (putini la numar) care se refera la evolutia patrimoniului, a veniturilor si a cheltuielilor in intervalul analizat.

In general Primaria orasului Topoloveni nu dispune de resurse suficiente – nici materiale, nici financiare, nici de personal. In perioda 2002-2004 cheltuielile, veniturile si chiar patrimoniul au inregistrat cresteri destul de mari, acestea neinsemnand neaparat o evolutie pozitiva in conditiile unei rate a inflatiei foarte ridicate (indicatorii de venituri si cheltuieli sunt exprimati in lei), dar mai ales avand in vedere ca patrimoniul a fost reevaluat prin actualizarea valorii acestuia in intervalul precizat.




Analiza cheltuielilor


Inainte de a evidentia dinamica cheltuielilor pe categoriile principale, trebuie mentionat ca Primaria orasului Topoloveni, fiind dependenta de bugetul de stat inregistreaza evolutii subordonate politicii bugetare nationale.



Nr

crt


Denumire indicatori

Anul


Anul


Anul


Evolutie








Cheltuieli totale




Crestere

I

Cheltuieli curente:

-Cheltuieli de personal

-Cheltuieli materiale, servicii

-Subventii

-Transferuri























Scadere


Crestere


Scadere

Crestere

Scadere


II

Cheltuieli de capital




Crestere

A

Cheltuieli social-culturale




Crestere

B

Servicii publice generale




Crestere

C

Servicii de dezvoltare publica, locuinte, mediu-ape




Scadere


D

Actiuni economice




Crestere

E

Alte actiuni




Crestere

F

Transferuri catre alte bugete




Constant

G

Cheltuieli cu destinatie speciala




Scadere


Cheltuielile Primariei orasului Topoloveni     Tabelul nr. 4



Se constata cresteri destul de mari ale indicatorilor de cheltuieli, datorate, pe de o parte, efectuarii unor investitii importante – dotarea cu echipamente informatice noi si modernizarea celor existente si alocarea unor sume suplimentare de le bugetul de stat.

De asemenea, se observa diferente semnificative intre situatia acestor indicatori de la inceputul anului si cea de la sfarsitul anului – evolutie specifica sectorului bugetar, dat fiind ca la inceputul anului se face doar deschiderea finantarii, cheltuielile urmand sa fie efectuate abia la sfarsitul anului. In plus, experienta ultimilor ani a demonstrat ca bugetul statului este finalizat si gata de executie cel mai devreme in al doilea semestru al anului in curs.


Analiza datelor privind cheltuielile Primariei Topoloveni permite desprinderea urmatoarelor concluzii:


a.      In toti acesti ani cheltuielile totale au inregistrat cresteri; spre exemplu, in anul 2004, fata de 2002, nivelul cheltuielilor totale era de 127,5%, deci o crestere de 27,5%;


b.     In cadrul cheltuielilor curente, cheltuielile de personal detin ponderea cea mai mare si anume 50,8% in 2002 si 58,8% in 2004;



c.      Este de remarcat faptul ca cheltuielile social-culturale reprezentau 46,6% din cheltuielile totale in 2002 si 52,6% in anul 2004; astfel se confirma teza, in general sustinuta de practica, conform careia cheltuielile social-culturale detin ponderea cea mai mare in totalul cheltuielilor social-bugetare.



Cresterea cheltuielilor totale se datoreaza in acelasi timp incercarilor de satisfacere eficienta a obiectivelor Primariei.




Analiza veniturilor bugetului local



Nr

crt

Denumiri indicatori

Anul 1


Anul 2


Anul 3


Evolutie








Venitul total




Crestere

I

Venituri curente




Crestere

A

Venituri fiscale




Crestere

a) impozite directe

- impozite si taxe de la populatie

- taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat

- impozite pe cladiri si terenuri persoane juridice

- alte impozite directe























Crestere

Crestere

Crestere


Crestere


Scadere

b) impozite indirecte

-impozitul pe spectacole

-alte impozite indirecte










Crestere

Scadere

Crestere

B

Venituri nefiscale




Crestere

-varsaminte de la institutiile publice

-diverse venituri









Crestere

Crestere

II

Venituri din capital

-venituri din valorificarea unor bunuri ale statului







Constant

Constant

III

Venituri cu destinatie speciala




Constant

IV

Prelevari din bugetul de stat




Scadere

V

Subventii




Crestere

VI

Venituri proprii




Crestere

Veniturile Bugetului Local                            Tabelul nr. 5


In legatura cu veniturile fiscale ale bugetului Primariei Topoloveni, retin atentia urmatoarele elemente:

a.      Impozitele directe, in toti acesti ani, detin ponderea cea mai mare in totalul veniturilor fiscale, si anume 98,195 in anul 2002 si 85,6% in anul 2004;

b.     Impozitele indirecte au inregistrat o tendinta de crestere; ponderea lor in totalul veniturilor fiscale era de 1,8% in anul 2002 si de 14,3% in anul 2004;

c.      Mentionam ca veniturile nefiscale, in general, au o pondere scazuta in veniturile curente, si anume:16,9% in 2002 si 14,2% in 2004;

d.     Din prezentarea veniturilor bugetului local evolutia acestora arata o crestere in ultimii doi ani, in special a impozitelor si a taxelor de la populatie care se refera la :

impozitul pe veniturile liber-profesionistilor, meseriasilor si a altor persoane fizice independente si asociatii familiale

impozitul pe cladiri si terenuri de la persoanele fizice;

taxe asupra mijloacelor de transport detinute de persoane fizice;

taxe de timbru asupra succesiunilor si alte taxe de timbru de la populatie;

alte taxe si impozite de la populatie.

Desigur, nu pierd din vedere faptul ca fenomenul inflatie exercita o mare influenta asupra dinamicii preturilor si asupra deprecierii monedei nationale. In consecinta, veniturile si cheltuielile bugetului local, desi inregisreaza o crestere sensibila de la o perioada la alta, totusi, ca putere de cumparare, dinamica respectiva este uneori deformata.

Analiza veniturilor si cheltuielilor bugetului local al Primariei Topoloveni confirma tendinta generala a executiei bugetare in plan local, si anume excedentul bugetar in anii 2002 si 2004.

Totodata, imi permit sa mentionez constatarea: structura veniturilor si cheltuelilor pe diferitele lor componente pun in evidenta capacitatea organelor locale atat in ceea ce priveste mobilizarea de resurse banesti la bugetul local, cat si folosirea rationala a acestora pe diferite destinatii.Problemele bugetului de stat si ale bugetelor locale sunt pe larg abordate in literatura economica[1].


1.3 Analiza potentialului intern


Inainte de a prezenta o serie de date statistice, subliniez unele aspecte de mare insemnatate[2] in practica economico-sociala.

a.            Calitatea potentialului uman la nivelul Primariei Topoloveni, ca, de altfel, in general, are un rol fundamental in intreaga activitate. Se confirma teza potrivit careia peste tot, calitatea muncii depuse depinde de calitatea purtatorilor ei, adica de personalul respectiv.

b.            In context actual, capitalul uman, prin nivelul de instruire si sducatie, ca si prin structura de calificare, determina calitatea muncii, performanta, eficienta.

c.            Trebuie sa se manifeste intotdeauna preocupare pentru a se evita erodarea capitalului uman, care, practic, inseamna costuri mari atat la nivel local, cat si la scara economiei nationale. Adaugam la aceasta faptul ca oamenii fara pregatire profesionala corespunzatoare sau cu nivel scazut de pregatire constituie astazi cea mai mare parte a somerilor si a saracilor.

d.            Trebuie sa se statorniceasca in gandirea factorilor de decizie ideea potrivit careia investitia in capital uman inseamna investitia in dezvoltare.

In perioada analizata, numarul de salariati a inregistrat unele modificari prin incadrarea in posturi a 4 noi angajati:

-2 cu studii superioare ( economice si administrative)

-2 cu studii medii


Anul

Total efectiv

De Management

De Executie

Studii Superioare

Studii Medii

Economice

Tehnice

Juridice

Altele

Altele

Economice

Tehnice

Studii Generale

























Evolutia incadrarii cu personal            Tabelul nr.6

Pe baza datelor cuprinse in tabelul de mai sus, am remarcat faptul ca pot fi reliefate mai multe tendinte in ceea ce priveste evolutia incadrarii cu personal a Primariei Topoloveni in intervalul 2003-2004.

a.            Se constata cresterea totalului efectiv de personal cu 10,8% in 2004 fata de 2003, determinata de insasi evolutia problemelor, a sarcinlor de rezolvat in cadrul primariei.

b.            Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o detin angajatii cu studii medii (54% in anul 2003 si 53,6% in 2004), in marea lor majoritate incadrati pe posturi de referent la serviciile si birourile de specialitate, dar si ca personal incadrat conform Codului Muncii.

c.            Ponderea relativ ridicata a personalului cu studii superioare este determinata de insasi structura atributiilor, competentelor, atat in ceea ce priveste functiile de administrare, gestionare in plan local, cat si elaborarea strategiilor, a orientarilor pe termen lung privind evolutia orasului Topoloveni, probleme nu numai economice, ci si de ordin social si de protectie a mediului.

d.            Din discutiile pe care le-am avut cu factori de raspundere la nivel local, reiese faptul ca numarul de salariati existenti este cu mult mai mic decat necesarul real din lipsa de fonduri. Exista chiar doua compartimente - Audit Intern si Protectie civila - in cadrul carora nu exista decat cate un angajat. Apare astfel o supradimensionare a muncii angajatilor ce duce la scaderea calitatii activitatii desfasurate.

e.            In ceea ce priveste structura personalului, predomina angajatii de formatiune economica(41.46%) ceea ce reflecta insasi structura atributiilor, competentelor in plan local. De asemenea, numarul redus de functii de conducere este justificat daca avem in vedere totalul de personal incadrat in Primarie. Cu toate acestea, consider ca este necesara desemnarea unor sefi de birouri, cel putin in situatiile in care intr-un birou sunt incadrati 5 salariati.Cred ca aceasta masura va contribui la cresterea calitatii muncii functionarilor publici, precum si la reducerea responsabilitatilor ce revin secretarului si viceprimarului.

Calitatea structurii organizatorice poate fi apreciata in functie de mai multi factori si mai multe criterii:

a) numarul cadrelor de conducere

In cadrul Primariei orasului Topoloveni exista un total de 4 functii de conducere, acest fapt datorandu-se structurii organizatorice reduse.

b) numarul de compartimente;

Cele 6 compartimente includ serviciile si birourile Primariei orasului Topoloveni, ceea ce reflecta comasarea exagerata a structurii organizatorice.


c) ponderea ierarhica ( pi)

pi = E/C

C - numarul total al functiilor de conducere

E - numarul total al functiilor de executie

Pi = 9,25

Aceasta pondere ierarhica indica existenta unor circuite informationale deficitare intre superior si subordonat si implicit, reducerea calitatii deciziilor administrative si un feed-back lent.


d) numarul nivelurilor ierarhice ( ni)

In cazul datelor prezentate, ni este Din acest punct de vedere, Primaria Topoloveni prezinta un aspect pozitiv, intrucat eficienta activitatilor este mai ridicata atunci cand se inregistraza un numar mic al nivelelor ierarhice.


e) Nivelul de calificare a personalului de conducere si folosirea timpului de lucru depind de: nivelul de calificare a personalului ( Nc ):        

Nc = It / Is

Is = personalul de conducere cu studii superioare;

It = totalul personalului de conducere.

Conform datelor din tabelele anterioare, in cadrul Primariei orasului Topoloveni sunt 17 angajati cu studii superioare dintre care 4 detin functii de conducere. Rezulta asadar ca valoarea acestui indicator este de 100%, ceea ce inseamna ca, la nivelul functiilor de conducere, calificarea personalului   (studii superioare, in special juridice ) este conforma cerintelor posturilor.

Competenta juridica este necesara si primordiala in cazul functiilor de conducere deoarece in cadrul acestora personalul trebuie sa detina anumite cunostinte in domeniul legislativ, cu privire la locul si rolul administratiei publice locale in cadrul colectivitatii pentru a o conduce cat mai bine.

Pentru aprecierea eficientei activitatii desfasurate la nivelul primariei, se foloseste indicatorul gradul de folosire a fondului de timp de munca ( g ), ca raport procentualo intre fondul de timp de munca efectiv lucrat (Tef ) si fondul total de timp disponibil(Tt ).

Deci:                           

In ceea ce priveste organizarea timpului de munca, mentionez ca aceasta vizeaza saptamana de lucru si repausul saptamanal, precum si orele suplimentare;ea este prezentata detaliat prin intermediul Regulamentului de Ordine Interioara.



Consider ca sunt necesare cateva precizari.

-Astfel, prin durata timpului de munca se intelege timpul efectiv de lucru din care s-au eliminat timpii consumati cu echiparea, dezechiparea la inceputul si sfarsitul programului, prezentarea la locul de munca, precum si pauza de masa, cu o durata mai mica de 15 minute.

-Saptamana de lucru este de 5 zile ( de luni pana vineri ), realizate prin 8 ore de munca pe zi. Programul de lucru este de la 8:00 la 16:30 in fiecare zi de luni pana joi, iar pentru ziua de vineri este de la 8:00 la 14:00. Pentru personalul auxiliar, programul de lucru se poate desfasura sub un alt orar.

-Din informatiile pe care le-am obtinut in cadrul unor discutii cu factori de raspundere din Primaria Topoloveni, rezulta ca, in unele cazuri, durata timpului efectiv lucrat este redusa si din cauza convorbirilor telefonice in interes personal, ca si datorita prelungirii pauzei de masa mai mult de 15 minute pe zi.

-In cazul in care un angajat lucreaza efectiv, spre exemplu, 7 ore pe zi (din cele 8 ore conform programului), rezulta ca gradul de folosire a fondului de timp de munca este de 87,5%. Mentionez, totodata, ca primarul si viceprimarul orasului supravegheaza desfasurarea muncii, astfel incat sa se respecte programul si, in acelasi timp, sa se execute corespunzator – cantitativ si calitativ – difer4itele sarcini.


2.ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT


A. Analiza sistemului metodologic   


In literatura de specialitate se acorda o mare atentie analizei sistemului de management[3], inclusiv aspectelor metodologice, urmarindu-se stimularea interesului pentru calitate a muncii in cadrul tuturor serviciilor.

Urmarind sistemul metodologic in cadrul Primariei Topoloveni, am constatat ca aica se utilizeaza un instrumental managerial care, dupa parerea mea, ar trebui sa fie mai bogat, sa vizeze metode, tehnici manageriale, care, utilizate intens, sa stimuleze cresterea eficientei folosirii resurselor umane.

Am constatat ca, din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management utilizate este foarte redus, constand in principal in delegare si sedinta. Delegarea, care a incetat sa mai fie o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati, nefiind de altfel nici descentralizare, este folosita pe perioada intregului mandat al primarului pentru a “distribui” mare parte din atributiile ce-i revin acestuia nivelurilor ierarhice imediat inferioare: viceprimarului si secretarului.

Trebuie, de asemenea, mentionata folosirea secventiala a unor elemente din managementul participativ, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala.

Tot pe linia analizei sistemului metodologic, am observat ca managementul participativ este de fapt reprezentat doar la nivelul Consiliului Local al orasului Topoloveni si nu in aparatul propriu al Primariei.

Caracterul empiric este predominant in derularea proceselor de management la toate nivelurile de conducere, metodele si tehnicile manageriale si in general stiinta managementului fiind foarte putin folosite. Printre cauzele care determina aceasta stare de fapt se numara:

-cauze cu caracter obiectiv, din afara Primariei orasului Topoloveni, tinand de labilitatea si slaba dezvoltare a sistemului administrativ din Romania, cadrul legislativ uneori lacunar si echivoc, instabilitatea economica si financiara la nivelul national;

-cauze de natura subiectiva, regasite in interiorul aparatului propriu al Primariei;

-acumularea puterii de decizie in mainile primarului, functie ocupata in urma alegerilor, deci pe criterii exclusiv politice, care de cele mai multe ori nu au nimic de-a face cu cerintele de profesionalism si competenta impuse de o astfel de functie;

-diluare de responsabilitate;

-competenta profesionala a majoritatii covarsitoare a angajatilor si decidentilor, situata mult sub nivelul exigentelor managementului stiintific;

-existenta unei structuri organizatorice informale deosebit de dezvoltata, asemanatoare unei panze de paianjen care induce relatii de subordonare ce frizeaza absurdul si limiteaza libertatea de miscare a angajatilor, mai putin a celor din esantionul de management ( primar, viceprimar, secretar ).

Este de mentionat si faptul ca majoritatea covarsitoare a cadrelor cu functii de conducere nu este familiarizata cu elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupune un sistem evoluat de management.

In concluzie, la nivelul subsistemului metodologic, se manifesta numeroase disfunctionalitati a caror eliminare este posibila doar prin reproiectarea de esenta a componentei metodologice a sistemului de management.




B. Analiza subsistemului informational


Inainte de adoptarea deciziilor, o componenta, de asemenea importanta a sistemului de management, o reprezinta subsistemul informational.

Analiza pe componentele subsistemului informational reliefeaza urmatoarele:

1. din punct de vedere al informatiilor care circula in sistem acestea sunt foarte numeroase si variate, dar de cele mai multe ori irelevante sau fara utilitate decizionala.

2. cantitatea foarte mare de informatii duce la supra-incarcarea fluxurilor si circuitelor informationale.

alte deficiente manifestate in sistemul informational sunt distorsiunea si redundanta ale caror cauze se regasesc in pregatirea necorespunzatoare a angajatilor, participanti la fluxurile informationale si utilizarea deficitara, sub capacitate sau chiar neutilizarea sistemului informatic disponibil.


Analizand prin prisma principiilor informationale se constata:


Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Sistemul informational este corelat in linii mari cu sistemul decizional si cel organizatoric, dar, din pacate, ambele sunt situate sub nivelul potentialului si al exigentelor managementului stiintific.

Principiul flexibilitatii

Desi a crescut foarte mult numarul aplicatiilor informatice, continutul, circuitele, fluxurile si maniera de tratare au ramas aceleasi.

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Nu se folosesc elemente metodologice moderne dupa care sa functioneze subsistemul informational si componentele lui.

Principiul asigurarii maximului de informatii finale din minim de informatii primare

Lipsa utilizarii multor informatii vehiculate in circuitele informationale si implicit in procesele decizionale denota nerespectarea acestui principiu.

Tabelul nr. 7




In cele ce urmeaza voi prezenta principalele aspecte negative identificate in cadrul subsistemului informational la Primaria orasului Topoloveni.


a.            S-a constatat inexistenta unui “Birou Informatica” in cadrul Primariei . Rolul acestui birou ar fi de a asigura suportul tehnic si serviciile de intretinere pentru echipamentele si produsele software utilizate in primarie. Cauza acestei deficiente este faptul ca Primaria Topoloveni nu are posibilitatea reala de a angaja si de a mentine in primarie cel putin pentru cativa ani, specialisti bine pregatiti in intretinerea retelei de calculatoare si a bazelor de date relationale.




b.            In cadrul primariei exista o singura aplicatie informatica instalata in retea. Desi interconectate in retea, computerele sunt folosite inca in mod individual, singura aplicatie de retea folosita este programul legislativ.


c.            De asemenea nu se utilizeaza reteaua de calculatoare pentru comunicare intre compartimente, nu se partajeaza resurse (fisiere, date, informatii) in retea. Aplicatiile de impozite si taxe si cele folosite in compartimentul de buget contabilitate functioneaza independent in sistem neintegrat si nu se realizeaza valorificarea la maximum a acestora. Optimizarea lucrului cu aceste aplicatii financiare va depinde in cele din urma de integrarea aplicatiilor de buget – contabilitate intr-un sistem comun si ulterior, extinderea prin adaugarea si integrarea aplicatiei de impozite si taxe, astfel incat la finalul acestui proces toate procedurile financiare : planificarea bugetului , instituirea de debite, angajarea de plati, tranzactiile financiare propriu-zise (incasari-plati ) si evidenta acestora in sistemul bugetar si contabil sa fie integral transferate pe sistemul informatic.


d.            In ceea ce priveste resursele umane, nu se fac evaluari anuale ale nivelului de cunostinte in domeniul utilizarii computerului ca instrument de imbunatatire a productivitatii zilnice. In privinta produselor software achizitionate contractele cu furnizorii au prevazut programe de instruire a utilizatorilor, dar aceste angajamente nu au fost respectate in totalitate. Se justifica, aici, pregatirea adecvata a resurselor umane.




C. Analiza subsistemului decizional



Primul aspect de subliniat in analiza subsistemului decizional este faptul ca, desi stipulata in Regulamentul de Organizare si Functionare ca definitorie, pentru toate posturile de conducere din Primarie, puterea de decizie este exclusiv apanajul Consiliului Local al orasului Topoloveni si al primarului.


Deciziile sunt foarte numeroase, referindu-se la ceea ce am numit in capitolul anterior “functia publica” a Primariei: solutionarea problemelor colectivitatii locale a orasului Topoloveni.


Din punct de vedere tipologic, au o pondere mai ridicata deciziile:

- dupa orizontul de timp si implicatii - CURENTE

- dupa natura variabilelor implicate - CERTE

- dupa posibilitatea anticiparii - ANTICIPATE

- dupa frecventa adoptarii-PERIODICE si ALEATORII in proportii egale

- dupa amploarea decidentului - DE GRUP - pentru Consiliul Local si INDIVIDUALE pentru primar.


Din punct de vedere calitativ sunt respectate urmatoarele cerinte de rationalitate a deciziilor:

- caracterul realist ( pentru toate deciziile analizate )

- integrarea deciziilor in ansamblu, desigur reflectand atitudinea executivului Primariei fata de problemele de natura sociala.


Cerintele de rationalitate nerespectate:

- fundamentarea stiintifica, ignorata in majoritatea cazurilor. Nu este folosita nici o metoda de fundamentare a deciziilor cu fundament matematic;

- formularea corespunzatoare – nu se regaseste la majoritatea deciziilor prezentate, lipsind dupa caz: obiectivul deciziei, data aplicarii sau adoptarii modalitatea de aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei, persoana desemnata spre operationalizarea deciziei.


D. Analiza subsistemului organizatoric


Pe baza principiilor organizatorice s-au desprins concluziile din urmatorul tabel:


PRINCIPIUL

DEFICIENTE DATORATE NERESPECTARII

MOD DE MANIFESTARE

LOCALIZARE

PRINCIPIUL SUPREMATIEI OBIECTIVELOR

Actuala structura este neconforma cu obiectivele Primariei, din cauza delimitarii eronate a unor activitatii importante si a incadrarii de personal pregatit necorespunzator si insuficient la nivelul majoritatii compartimentelor.

Structura organizatorica de ansamblu.

PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Chiar daca este partial respectat prin existenta Consiliului Local, se resimte lipsa implicarii unor grupuri de specialisti in adoptarea deciziilor la nivelul propriu al Primariei .


Consiliul Local

PRINCIPIUL APROPIERII MANAGEMENTULUI DE EXECUTIE

Existenta celor 3 niveluri ierarhice din structura organizatorica a Primariei nu reflecta distanta dintre management si executie, mai ales pentru ca toate deciziile se iau la nivelul Consiliului Local sau al primarului.


Structura organizatorica de ansamblu.

PRINCIPIUL PREZENTARII STRUCTURII ORGANIZATIONA-LE

Desi indelung elaborate, documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt incorect intocmite sau neconforme cu situatia reala.

Structura organizatorica de ansamblu.

PRINCIPIUL CONCORDANTEI DINTRE NATURA POSTULUI SI CARACTERISTICILE TITULARULUI

Nerespectat la nivelul nici unui compartiment       (serviciu sau birou)prin incadrarea de personal necorespunzator, fie din punctul de vedere al naturii pregatirii, fie din punctul de vedere al studiilor.

Structura organizatorica de ansamblu.

PRINCIPIUL FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Avand in vedere ca au fost propuse mai multe variante de documentare organizatorice, se poate aprecia ca acest principiu este respectat ( desi nu putem spune cu siguranta ca a fost aleasa in final varianta optima).


Structura organizatorica de ansamblu

PRINCIPIUL PERMANENTEI CONDUCERII

Chiar daca foarte multe din atributiile primarului sunt delegate cu titlu permanent viceprimarului, principiul nu este respectat, in lipsa celui dintai neexistand nici o persoana care sa preia atributiile lui.

Structura organizatorica de ansamblu

PRINCIPIUL EFICENTEI STRUCTURII ORGANIZATORICE

Ignorat in totalitate la conceperea structurii organizatorice a Primariei, existand ori insuficient personal pentru unele activitati, ori prea multi angajati pentru altele.

Structura organizatorica de ansamblu

Tabelul nr. 8



Analiza incadrarii cu personal


Din punct de vedere al structurarii personalului pe functii de conducere si de executie, se remarca faptul ca nu exista decat doi functionari publici cu functii de conducere,unul fiind secretarul primariei, iar celalalt seful Directiei Economice. Consider ca acesta este un aspect negativ, daca tinem cont de faptul ca la nivelul fiecarui birou ar trebui sa existe un post de conducere pentru a se putea afirma ca se desfasoara o activitate eficienta.

Aproape de normalitate in ceea ce priveste structura personalului pe studii superioare, medii si generale, incadrarea cu personal a Primariei Topoloveni este realizata, in mare parte, corespunzator la o analiza a naturii pregatirii profesionale. Majoritatea angajatilor au studii corespunzatoare cu pregatirea impusa de functiile/posturile ocupate. In toate compartimentele sunt incadrati angajati cu pregatire de specialitate,mai ales economica si juridica. Aici putem aminti Serviciul Buget-Contabilitate unde lucreaza absolventi ai unor studii de contabilitate.


Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice


Desi au facut obiectul unor indelungi dezbateri si unor numeroase revizuiri, documentele de formalizare a structurii organizatorice (Regulamentul de Organizare si Functionare, organigrama, fisele de post ) denota o situatie deloc favorabila in aceasta institutie.

Regulamentul de organizare si functionare este lacunar din punct de vedere al continutului, prezentand succint structura organizatorica a Primariei fara a enumera atributiile ce revin fiecarui compartiment din cadrul acesteia. Din pacate ROF, prezinta numeroase erori, prezentand lapidar relatiile functionale din cadrul primariei si fiind alcatuit in general din prevederi legale. In plus, puterea de decizie apartine in exclusivitate esantionului superior de management, adica primarului si viceprimarului, iar repartizarea atributiilor intre acestia si secretar este confundata cu indeplinirea sarcinilor primarului, cel mai ades neinsotita de acordarea competentelor si responsabilitatilor catre nivelurile ierarhice imediat inferioare.

Organigrama, revizuita practic la inceputul fiecarui an, prezinta erori prin prezentarea unei duble subordonari sau prin izolarea viceprimarilor si secretarului de restul structurii organizatorice. De asemenea, se remarca faptul ca, din cele sase compartimente, doar unul are desemnat un cadru de conducere, celelalte fiind subordonate esalonului superior de management (primar, viceprimar, secretar). O alta deficienta consta in faptul ca in doua compartimente exista prevazut doar cate un post,ceea ce contravine principiilor formularii organigramei.

Fisele de post pentru functionarii publici sunt intocmite in concordanta cu prevederile Hotararii de Guvern nr. 1084/2001,desi se remarca unele confuzii intre sarcini, competente, responsabilitati si atributii, ca si in cazul prevederilor legale ce se refera la intocmirea acestor fise de post. O astfel de fisa de post cuprinde:

Denumirea postului

Nivelul postului

Grad profesional al ocupantului

Scopul principal al postului

Cerinte: - pregatire de specialitate; perfectionari;

cunostinte de operare P.C;. limbi straine;

vechime in functii publice;

abilitati; calitati si aptitudini necesare

Competenta manageriala

Atributii

Limite de competenta

Delegarea de atributii

Sfera relationala - intern

- extern

Acestui model i se asociaza o fisa de evaluare a postului, specifica institutiilor publice si prevazuta de asemenea si de cadrul legislativ in vigoare(Hotararea de Guvern nr. 1084/2001Ordinul nr. 8/2002 al M.A.P.), a carei structura este prezentata in modelul urmator:

Numele si prenumele

Functie publica, categoria, clasa,grad

Data ultimei avansari

Perioada evaluata

Studii

Programe de instruire

Obiective in anul .

Criterii de performanta

Calificativ final al evaluarii

Referat

Obiective pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea

Programe de instruire recomandate sa fie urmate

Comentariile functionarului public evaluat

Semnatura functionarului public evaluat

In anexa nr. 5 este prezentat, cu titlu informativ, un raport de evaluare a performantelor profesionale individuale ale unui functionar public. Mentionam faptul ca, in cadrul raportului de evaluare, criteriile de performanta au fost stabilite conform Ordinului nr 8/2002 al Ministerului Administratiei Publice

Atat fisa postului, cat si raportul de evaluare al performantelor profesionale sunt intocmite in conformitate cu prevederile legale in vigoare .

Structura organizatorica este reconceputa anual – respectandu-se aici principiul flexibilitatii structurii – dar aceasta flexibilitate este excesiva, generand o stare de confuzie in randul angajatilor.

Actuala structura organizatorica nu este conforma in totalitate cu obiectivele primariei din cauza delimitarii eronate a unor activitati importante si a incadrarii cu personal necorespunzator la nivelul majoritatii compartimentelor. Existenta celor 3 niveluri ierarhice din structura organizatorica a Primariei nu reflecta distanta dintre management si executie, mai ales ca toate deciziile se iau la nivelul Consiliului Local si al primarului.



ANALIZA UTILIZARII RESURSELOR UMANE IN

PRIMARIA ORASULUI TOPOLOVENI



In cadrul Primariei orasului Topoloveni, in general, se acorda atentie destul de mare satisfacerii nevoilor de resurse umane; se are in vedere totodata inclusiv factorul motivatie profesionala in activitatea ce se desfasoara, menita sa conduca la obtinerea de rezultate profesionale tot mai bune.

In esenta, politica de resurse umane la nivelul Primariei Topoloveni presupune o anumita conceptie cu privire la ocuparea locurilor de munca respective; concret, este vorba, pe de o parte, de stabilirea necesarului de forta de munca atat pe ansamblul primariei, cat si pe diferitele subdiviziuni organizatorice, inclusiv structuri de calificare si, pe de alta parte, de asigurarea ocuparii locurilor de munca respective cu oameni calificati, dornici de afirmare, competenti si preocupati de viitorul carierei lor profesionale.

Consider ca politica de resurse umane trebuie sa includa in structura ei si exigente/cerinte privind calitatea rezultatelor muncii, in functie de care sa se poata aprecia eficienta activitatii desfasurate.

Nu pierdem din vedere factorul salariu, care, prin nivelul lui specificat expres in diferite reglementari legislative, uneori nu stimuleaza interesul economic.

Consider ca este necesar ca, in politica de resurse umane la nivelul primariei, sa se puna un deosebit accent pe diferitele modalitati de motivare intrinseca a personalului in vederea cresterii eficientei activitatii.

De asemenea, un alt element care cred ca tine de politica de resurse umane consta in preocuparea factorilor de decizie pentru abordarea in dinamica a necesarului de personal.

In ultimii ani s-a acordat o atentie mult mai mare recrutarii si selectarii unui numar mare de tineri absolventi din invatamantul superior din diferite domenii, ponderea detinand-o cei cu profil economico-administrativ.

Aceasta tendinta s-ar putea considera chiar baza unei “ politici” prin care se urmaresc :

achizitionarea unor salariati foarte bine pregatiti profesional

infuzia de “ sange proaspat “ care sa conduca la schimbarea mentalitatii si chiar a culturii organizationale.


Criteriile care au stat la baza stabilirii numarului de absolventi angajati sunt :

evaluarea personalului cu studii superioare existent in institutie

necesarul personalului cu studii superioare presupus de materializarea unui Program de Management si Personal ramas insa in faza de proiect

retragerile ( pensionarile ) functie de varsta.


Totodata, a inceput sa se manifeste un interes mai mare fata de cariera care li se poate oferi acestor tineri absolventi in conditiile unor conditii economice de piata care au inceput sa se manifeste si pe piata muncii.


Pentru atingerea obiectivului propus - crearea si dezvoltarea unui corp al functionarilor publici de cariera, profesionist, onest, stabil, impartial si neutru din punct de vedere politic – se impune ca, periodic, sa se efectueze o analiza-diagnostic a domeniului resurselor umane din cadrul autoritatilor sau institutiilor publice.


La nivelul Primariei orasului Topoloveni analiza utilizarii resurselor umane este prezentata in cele ce urmeaza mai jos, si cuprinde:

- Analiza deficientelor

- Aspecte pozitive.



Pentru efectuarea analizei deficientelor s-au folosit urmatoarele date si informatii:

numarul si structura personalului (functionari publici) ;

gradul de utilizare al timpului de munca;

absenteismul;

numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului;

dimensiunea deficitului de salariati, pe total si structura in raport de necesitatile reale ale administratiei publice;

existenta unor cursuri de calificare;

rationalitatea activitatii de selectie a personalului;

calitatea conditiilor de munca;

existenta unui program de promovare a personalului.


Nr.

Crt

DEFICIENTE

CAUZE

EFECTE


-Mentinerea unor func-tionari publici cu studii medii in functiile de executie pentru activitatile:

-stare civila, protectie sociala;

-administrare domeniu public

-Lipsa de interes a personalului contrac-tual intern, precum si a altor persoane din afara sistemului privind accesibilitatea la functiile publice respective ;

-Eficienta scazuta a activitatii functionarilor publici care detin functiile respective.


-Nerespectarea, intocmai a  programului de perfectionare continua a functionarilor publici

-Lipsa resurselor financiare in cadrul autoritatii publice;

-Venituri proprii ale functionarilor publici, scazute

-Necunoasterea noilor metode, tehnici, abordari care sa conduca la obtinerea unor perfor-mante deosebite care sa ras-punda astep-tarilor cetatenilor.


-Neacordarea de stimulente financiare

-Lipsa resurselor financiare in cadrul autoritatii publice;

-Interes scazut al functionarilor publici fata de activitatea desfasurata.


-Supraaglomerarea activitatii functionarilor publici, cu o gama variata de activitati



-Deficit de personal si in special de functionari publici cu pregatire superioara de specialitate

-Marirea pro-gramului de lucru, peste limita normala;

-Aparitia starii de oboseala, stress si epui-zare psihica ;

-Eficienta redu-sa a activitatii.

Analiza deficientelor utilizarii resurselor umane Tabelul nr. 9

Referitor la analiza aspectelor pozitive cu privire la utilizarea resurselor umane in cadrul Primariei orasului Topoloveni, schematic, acestea se prezinta astfel:


Nr.

Crt

ASPECTE POZITIVE

CAUZE

EFECTE


-Stabilirea criteriilor de recrutare si selectie a functionarilor publici

-Existenta cadrului legislativ in materie

-Posibilitatea intrarii in corpul functio-narilor publici a per-soanelor competente


-Stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;

-Evaluarea performantelor profesionale ale fiecarui functionar public

-Existenta cadrului legislativ in materie

-Promovarea in grade de salarizare;

-Stabilirea cerintelor de perfectionare profesionala


-Asigurarea unor bune conditii de munca (retea de calculatoare, acces la internet, telefon fix in fiecare birou, telefon mobil la functionarii cu functii de conducere, cantina pentru servit masa)

-Disponibilizarea de fonduri proprii

-Atragerea de fonduri

din programe finantate de UE pentru infor-matizarea si moder-nizarea administratiei publice

-Rezolvarea pro-blemelor cetatenilor si a lucrarilor de specialitate, la timp si profesionist


-Stabilirea programului de perfectionare continua a functionarilor publici

-Cerinta stabilita in urma evaluarii perfor-mantelor profesionale individuale

-In general, progra-mul este respectat .


-Lipsa absenteismului

-Grija pentru pastrarea locului de munca

-Disciplina in munca

Analiza aspectelor pozitive                                                  Tabelul nr. 10


4. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR RESURSELOR UMANE

Obiectivul studiului il constituie obtinerea de informatii privind problemele cu care se confrunta resursele umane din primarie.

Obtinerea de informatii cu privire la problemele inregistrate vizeaza aspecte ce tin de:

formare si perfectionare ;

comunicare

fundamentarea deciziilor

stilul de conducere

motivarea personalului

evaluarea functionarilor publici

promovare

metode de organizare si de executare a sarcinilor

relatiile organizatorice



Prezentarea cauzala a principalelor disfunctionalitati constatate

Nr crt

Disfunctio- nalitati

Cauze

Efecte


Existenta unor deficiente in comunicare

-mijloace necorespunzatoare folosite in transmiterea informatiilor;

-insuficienta preocupare penru intelegerea de catre executanti a continutului unor mesaje si/sau acte normative transmise spre aplicare;

-predominanta comunicarii formale;

-insuficienta cunoastere de catre emitent si receptor a mecanismelor complexe ale comunicarii;

-informatii distorsionate care afecteaza calitatea deciziilor administrative;

-apar probleme in desfasurarea eficienta a activitatilor;

-transmiterea de mesaje prea sofisticate;

-apar disfunctionali-tati in a sesiza esentialul;


Reticenta in a comunica cu mass-media

-convingerea ca mass-media distorsioneaza continutul informatiilor;

-insuficienta timpului acordat activitatii de relatii cu publicul

-slaba informare a cetatenilor in legatura cu activitatea institutiei publice


O parte a functionari- lor publici nu accepta ideea luarii deciziilor in mod participativ

-referitor la functionarii publici cu functii de conducere: teama de a nu li se limita importanta si rolul lor in cadrul institutiei;

-referitor la functionarii publici cu functii de executie: comoditate, complexe de inferioritate, insuficienta personalitate si capacitate de efort,

-climat organizational necorespunzator, diminuarea ritmului de derulare a proceselor decizionale

-scade gradul de informare a functionarilor publici;

-scade receptivitatea functionarilor publici fata de inovare in domeniul administratiei publice;

-se foloseste insuficient potentialul personalului;

-se dezvolta un climat nefavorizant concentrarii asupra obiectivelor institutiei


Existenta unui climat organizatio-nal necores-punzator

-adoptarea unui stil de conducere autoritar, indiferent de situatii;

-grad redus de motivare a functionarului public


-nerealizarea obiectivelor propuse pe ansamblul institutiei;

-accentuarea caracterului formal al relatiilor umane

-potentiale conflicte;


Necunoaste-rea corespunza-toare a sub-ordonatilor, a nemultu-mirilor si dorintelor acestora

-indiferenta conducerii;

-grad ridicat de incarcare cu sarcini a functionarilor publici cu functii de conducere;

-afecteaza calitatea de       productie a managementului;


Adoptarea unui stil de conducere neadecvat

-personaliatea functionarilor publici cu functie de conducere si a celor cu functie de executie;

-amploarea competentelor acordate managementului si psiho-sociologiei;

-inexistenta unei culturi adecvate la nivelul institutiei publice

-eficacitatea redusa a functionarilor publici cu functie de conducere;

-ingreunarea proce-sului de comunicare;

-dificultati in realizarea obiectivului fundamental al institutiei (satisfacerea interesului public)


Insuficienta motivare a functionari-lor publici

-resurse financiare limitate;

-o parte a functionarilor publici cu functii de conducere nu dispun de suficiente calitati si disponibilitati motivationale (le este greu sa ia in considerare multiplele aspecte umane);

-conjunctura sociala si economica din Romania;

-inexistenta unui statut al functionarului public care sa contina indicatori specifici pentru aprecierea efortului si rezultatului in activitate

-rezistenta la schimbare;

-slaba implicare a functionarilor publici la reusita reformei in sistemul administrativ (indiferenta, dezinteres);

-fluctuatie mare a personalului din ADMINISTRATIA publica;


Considera-rea vechimii ca fiind un important aspect pentru promovarea pe post

-inlaturarea cu greu a vechilor mentalitati;

-inexistenta unui sistem de apreciere (in functie de rezultate si nu de vechime);

-angajarea pe posturi a            unor functionari publici neeficienti, cu pregatire necorespunzatoare, inflexibili,rigizi fata de schimbare, mai putin creativi, care nu vor putea sa-si duca la indeplinire sarcinile;


Deficienta in circulatia informatii-lor in randul salariatiilor

-dificultati in comunicare;

-inexistenta unor circuite si fluxuri informationale bine definite ;

-predominanta suportilor informationali empirici (formulare, rapoarte);

-grad redus de informatizare a institutiei publice;

-se reduc performantele institutiei ;

-necunosterea sarcinilor in timp util;

-decizii incorecte, intarziate, insuficient sau gresit fundamentate;

-probleme fals delimitate;


Pregatirea necorespun-zatoare a personalului din primarie

-existenta unui sistem de formare si perfectionare aflat in proces de dezvoltare;

-existenta unui sistem de recrutare neadecvat pentru functionarii publici permanenti, cat si pentru cei alesi;

-neindeplinirea sarcinilor de serviciu;

-realizarea unei eficacitati   si eficiente scazute

greutati, deficiente in formularea deciziilor administrative, a actelor normative;


Formalism accentuat in definirea sarcinilor functionari-lor publici

-o organizare necorespunzatoare in cadrul institutiei ;

-inexistenta unor documente de formalizare a structurii organizatorice bine definite, actualizate;

-insuficienta preocupare pentru reproiectarea structurii organizatorice (definirea clara la nivel de post a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui functionar public);



-rezultate slabe in munca;

-dificultati in indentificarea contributiei functionarilor publici la realizarea obiectivelor institutiei publice;

-insuficienta corelare a obiectivelor cu sarcinile, competentele si responsabilitatile functionarilor publici;


Slaba cola-borare si consultare in interiorul organizatiei intre func-tionari si conducere si intre primar si consilieri,  precum si slaba cola-borare intre diversele niveluri ale autoritatilor locale (C.L.-C.J. ; C.J.-D.A.P.L)

-lipsa unor sarcini,competente si responsabilitati clar legiferate,precum si a unui sistem informational clar pe verticala si orizontala;

-lispsa unei sinergii in actiunile de interes comunitar;

-lispsa unor abilitati manageriale specifice (comunicare, negociere,lucru in echipa);

-disfunctionalitati grave in realizarea sarcinilor organizatiei;

-paralelisme si risipa de resurse;

-necorelari si imposibilitatea fundamentarii unor decizii pe informatii compelete si corecte;


Legislatia din domeni-ul adminis-tratiei pu-blice defici-tara(neclara, stufoasa, neadecvata)

-insuficienta consultare a functionarilor din adminisratia pubilica locala si a reprezentantilor acestora din asociatiile neguvernamentale pentru cunoasterea problemelor si proprietatilor acestora.

-dificultati in explicarea

unor acte normative;

-imposibilitatea realizarii cu succes a mai multor obiective ale reformei administratiei publice.



5.ANALIZA ASPECTELOR LEGATE DE IDENTIFICAREA PROBLEMELOR RESURSELOR UMANE


Pentru a analiza aspectele legate de identificarea problemelor resurselor umane, am conceput un chestionar care a fost distribuit unui numar de 30 de angajati. Aspectele abordate si interpretarea rezultatelor obtinute in rezolvarii chestonarului sunt prezentate in cele ce urmeaza.


4.1.Comunicarea


Comunicarea este procesul prin care se schimba informatii intre emitator si receptor.



Un model de proces de comunicare este prezentat in schema urmatoare:




Comunicarea eficienta apare atunci cand oamenii potriviti primesc la timp informatia potrivita. Incalcarea oricareia dintre aceste trei conditii are ca rezultat un episod de comunicare ineficient.

Comunicare nereusita impiedica desfasurarea in conditii optime a activitatii, duce la interpretarea eronate a realitatii, cu efecte nefavorabile asupra functionalitatii sistemului si a eficientei acestuia. In acest caz, o problema importanta o constituie sesizarea si anihilarea factorilor de distorsiune din procesele de transmitere a informatiilor, plus imbunatatirea cunostintelor in domeniul metodelor si tehnicilor de comunicare.

Cu cine este necesar sa comunicati?

In legatura cu sursele considerate ca fiind necesare pentru a comunica, functionarii publici chestionati considera ca ponderea cea mai mare trebuie sa o aiba colegii, lucru care, in cadrul institutiilor administratiei publice locale, este foarte normal. Dupa colegi, importanta li se acorda, in ordine, urmatoarelor categorii:

sefilor;

subordonatilor;

cetatenilor;

mass-mediei.

Aceasta are ponderea cea mai redusa ca importanta (30%), de unde rezulta reticenta aratata de functionarii publici chestionati in a comunica cu mass-media.


4.2.Fundamentarea deciziilor


Cate persoane sunt implicate in luarea deciziilor?

Functionarii publici analizati sunt, in proportie de 43%, de acord cu managementul participativ, considerand ca, in luarea unei decizii, trebuie implicate mai multe persoane, fiecare dintre acestea avand un rol important in adoptarea deciziilor;

47% din functionarii publici analizati considera, de asemenea, ca deciziile participative sunt de preferat in locul celor individuale;

1% si respectiv 9% din functionari nu sunt deloc de acord sau numai foarte putin de acord cu luarea de decizii in mod participativ. Functionarii publici cu asmenea opinii sunt, in general, trecuti de 40 de ani, au atat studii medii, cat si superioare, o vechime de pana in 10 ani in functii de conducere.


4.Climatul organizational

Ce stil de conducere se adopta?

In cadrul Primariei orasului Topoloveni, din analiza intreprinsa privind stilul de conducere adoptat in functie de perioadele traversate, se constata:

in perioadele de criza

34% din functionari considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere participativ, de unde rezulta lipsa de reticenta pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate;

60% din functionarii publici considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere participativ-autoritar, stil de conducere utilizat cel mai frecvent, cu succes, in perioadele de tranzitie;

6% din functionarii publici considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere autoritar,caracterizat prin conducerea pe baza de frica si constrangere si care rareori se dovedeste eficient;

in perioadele de avant economic:

72% din functionarii publici considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere participativ;

25% din functionarii publici considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere participativ-autoritar, de unde rezulta grija functionarilor pentru ca ce s-a realizat sa nu se piarda in scurt timp;

3% din cei analizati considera ca ar trebui adoptat un stil de conducere autoritar.



4.4 Motivarea

Ce anume apreciaza fiecare membru al unei echipe?

In ce priveste acest aspect, s-a constatat ca, in general, factorul dominant in motivarea functionarilor publici este reprezentat de marimea salariilor (38%). Motivarea economica sub forma retributiei, primelor si beneficiilor influenteaza adesea comportamentul functionarilor publici, dar nu epuizeaza sfera motivatiilor in munca. Se observa ca, odata satisfacut un anumit prag material, motivatia devine sensibila si la alti factori:

12% dintre functionari cosidera important sentimentul de a fi util;

19% dintre functionari cosidera importanta posibilitatea promovarii ca factor motivational;

16% dintre functionari cosidera ca asigurarea unor conditii optime de lucru este un factor motivational important;

7% dintre functionari cosidera respectul ca factor motivational important



4.5 Evaluarea resurselor umane

Cine face evaluarea personalului ?

74% dintre functionarii publici chestionati considera ca   evaluarea ar trebui facuta de catre seful direct, acesta fiind cel mai in masura sa precieze performantele subordonatilor;

16% dintre functionarii publici considera ca evaluarea ar trebui facuta de catre evaluatori externi in ideea ca acestia pot fi cei mai obiectivi in aprecierea celui evaluat ;

10% considera ca autoevaluarea ar fi cea mai elocventa.


4.6 Promovarea

Criterii de promovare:

Legat de acest aspect, majoritatea functionarilor publici chestionati (90%) considera ca pentru a promova pe un post cu un grad profesional superior,treapta profesionala superioara sau functie superioara, criteriul cel mai important care trbuie avut in vedere este competenta. 10% dintre functionari considera ca ar trebui avuta in vedere si vechimea la promovarea pe post.




Dictionarul de economie, Editia a II-a, Editura Economica, 2001, pag.67-68;Tatiana Mosteanu, Buget si trezorerie publica, Editura Didactica si Pedagogica, 1997;R.G.Lipsey, K.A.Chrystal, Principiile economiei,pag.598-605

Orio Giarini, Patrick M. Liedtke, Dilema ocuparii fortei de munca si viitorul muncii, Editura AllBeck, 2001, pag. 28-32; De la plan la piata, Raportul pe 1996 privind dezvoltarea in lume al Bancii Mondiale, pag. 66-70, 123-127; Stephen C. R. Munday, Idei de avangarda in economie, Ed. Codecs, 1999, pag. 142-150

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, 1999, pag. 337-387




Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }