Planul de afaceri

Planul de afaceri

    Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o gandire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite/ vizate, ajungandu-se la crearea unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri. Practic el va cuprinde toate etapele si resursele de care veti avea nevoie pentru a atinge obiectivele propuse intr-o perioada de timp predeterminata deoarece este deosebit de necesar sa se 'atinga' toate elementele care pot fi previzionate in ideea de a elimina posibilitatile de analiza particulara fara a lua in considerare aspectele globale ale afacerii.
    Aceste cerinte de 'globalizare' a descrierii afacerii are in primul rand un efect de relevare a anumitor factori critici/ puncte critice, asupra carora se poate interveni eficient chiar de la momentul startului unei afaceri fie prin realizarea unor elemente de 'corectare'/ prevenire ale efectelor 'punctelor critice', fie prin existenta alternativelor/ optiunilor 'de lucru' ce vor fi prevazuti in planul de afaceri.
    Din aceste motive este evident ca orice plan de afaceri este caracterizat de necesitatea existentei sale in doua forme 'obligatorii':
- planul de afaceri propriu zis, care este dezvoltat de inteligenta, experienta, cerinta de moment sau viitoare a unui intreprinzator sau a unui grup apartinand unei institutii (este practic un fel de schematizare virtuala sau scrisa a ideii afacerii care ia in calcul de cele mai multe ori doar ideea de afacere fara a intra in detaliile rularii acesteia, mai precis in detaliile afacerii) si
- planul de afaceri fizic, care este reprezentat de transpunerea planului de afaceri propriu-zis pe un suport de prezentare/ stocare (dosar, suport informatic, suport multimedia, etc.) in urma unor analize aprofundate a tuturor proceselor implicate de derularea afacerii, analize care merg pana la cele mai mici detalii pentru planurile de afaceri 'de uz intern' sau la detaliile solicitate de finantator pentru planurile de afaceri 'de solicitare ale unei finantari'.
    Este evident ca prima forma de existenta a unui plan de afaceri nu o vom discuta deoarece ea este tipica in totalitate modului de a gandi si reactiona a emitentului fiind imposibil de a ajunge la o 'determinare' a unei specificitati (care sa poata fi inclusa intr-o prezentare - cum este cea de fata).
    Planul de afaceri fizic este aproape in totalitate realizat in baza unor criterii generale sau specific solicitate (acesta fiind cazul planurilor de finantare care vor fi inaintate institutiilor sau factorilor de finantare, fapt pentru care vor exista anumite cereri de specificitate de partea acestora) deoarece trebuie sa contina un minim de informatii si linii de actiune care sa induca 'justificarea existentei' acestuia precum si a gesturilor ulterioare la care se va proceda in baza acestuia (atunci cand a fost aprobat, certificat, etc.). Se poate spune ca, planul de afaceri se constituie asemenea unui document fundamental pentru fiecare afacere in parte si, din punct de vedere investitional, este asemenea unui magnet care poate atrage finantari intr-o firma reper (de fapt in afacerea derulata de aceasta).
    Ratiunea 'de existenta' a unui plan de afaceri deriva din alte doua considerente:
- managerul unei afaceri oricat de organizat ar fi, chiar si atunci cand subordonatii sai sunt calitativ de exceptie, poate 'gasi' intr-un plan de afaceri 'instrumentul' optim de cristalizare a obiectivelor si pasilor necesari pentru a ajunge la acestea furnizand un cadrul de desfasurare al activitatilor de management (asemenea unui ghid de lucru). Identificarea si cuantificarea obiectivelor de activitate ale firmei se constituie asemenea unei succesiuni obligatorii de stabilire si parcurgere a 'obiectivelor' (determinand necesitatea de a 'aloca' termene si 'niveluri/ cuantumuri' de realizare pentru acestea), 'permitand' oricarui manager sau grup managerial sa isi stabileasca performantele activitatii prestate mult mai eficient decat prin simpla parcurgere si interpretare a datelor 'de bilant' (a se 'vedea' si eficienta acestei forme de raportare a performantei in cazurile in care se analizeaza rezultatele/ performantele 'fata in fata' cu actionarii, mai ales daca acestia au aprobat planul de afaceri. In plus, daca ne punem in locul unui actionar este evident ca acesta are posibilitatea sa vada cu adevarat rezultatele managementului si sa estimeze gesturile sale viitoare raportat la forma de afacere sau forma de management - mai ales in conditiile actuale de 'management' cand aproape orice persoana angajata in functii manageriale tinde sa uzeze de orice mijloc pentru a-si atinge obiectivele propuse).
- a doua ratiune 'de existenta' este cea legata de posibilitatea de a promova afacerea respectiva in orice moment catre un potential investitor prin intermediul unui eficient instrument descriptiv, planul de afaceri. Se poate spune ca un plan de afaceri este asemenea 'cartusului pe teava' care poate fi tras oricand in directia dorita.
    Este bine sa subliniem faptul ca atragerea de capital se poate face prin mai multe procedee. Astfel, in cazul societatilor pe actiuni atragerea se face prin cotarea la bursa si mentinerea unui curs favorabil al actiunilor (in general cu eficienta asupra elementelor patrimoniale si/ sau financiare ale intreprinderii respective) precum si al dividendelor distribuite (pentru mentinerea unei 'atractivitati investoriale'), prin emiterea simpla de actiuni sau obligatiuni.
    In cazul celorlalte tipuri de societati aceasta atragere se reduce doar la posibila emitere de obligatiuni (termenul de actiuni sau obligatiuni cuprinde toate formele de existenta ale acestora).
    Ar mai ramane parteneriatul de afaceri, sponsorizarile, participatiunile simple si de asociere (fara a lua in calcul fuziunile sau alte forme care schimba statutul juridic sau operational al unei institutii reper).
    Cand aceaste posibilitati nu exista sau nu permit obtinerea unor 'randamente necesare' din punct de vedere investitional, ramane doar varianta finantarilor de tip clasic cum sunt creditele, finantarile 'coordonate', etc. Toate acestea obliga la justificarea/ garantarea gestului de investitie de partea persoanei sau institutiei apelate spre a credita, finanta, etc. Ori acest mod de actiune presupune 'succesiunea' unor pasi obligatorii stabiliti de catre cel care acorda finantarea si, de cele mai multe ori, pe langa o cerere de finantare/ creditare exista si cerinta existentei unui plan de afaceri, acesta fiind elementul cel mai eficace pentru 'atragerea de capital'.
     Deci, in general, un plan de afaceri realizat pentru atragerea de capital are urmatoarele obiective:
- propuneri de finantare prin participare la capital, dezvoltate de catre actionarii, asociatii, proprietarii unor firme cu sau fara crestere rapida si care au nevoie de 'intregirea' bazei de capital pentru a finanta cresterea;
- propuneri de finantare pentru derularea sau achizitia unei afaceri (sau firme) de catre managerii actuali (management buy-out - MBO) sau de catre o alta echipa manageriala (management buy-in - MBI);
- propuneri de finantare cu diverse conditii initiate de diverse organisme in diverse scopuri (PHARE, RICOP, BANCI, Societati de investitii, etc.).

Piete si marketing

    Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicita finantare) exista mai multe specificitati legate de ceea ce se doreste a se realiza prin intermediul acesteia. Astfel, exista posibilitati de 'aplicatie' a planului de afaceri in procese de cercetare, in operatiuni de vanzari sau in productie propriu-zisa (fara a putea spune ca s-au epuizat domeniile 'de investitie').
    Fara a intra in detalii 'de investitie' vom aborda doar cazurile legate de productie si comert (prin 'relatie' si a altor domenii 'inrudite') incepand cu partea aparent cea mai simpla, de piete si marketing.
    De ce? Deoarece o afacere de succes este daca are clienti.
    Pietele si marketingul au o importanta cheie pentru toate firmele (aproape independent de obiectul de activitate luat in considerare). Planul de afaceri trebuie conceput in aceasta idee si, prin urmare, trebuie sa atribuie o greutate suficienta tuturor factorilor mentionati in aceasta sectiune, atunci cand sunt relevanti pentru o buna intelegere a operatiunilor specifice firmei. Daca in final va rezulta o prezentare excesiv de lunga a factorilor luati in discutie, atunci parti ale acestei sectiuni sau chiar intreaga sectiune ar trebui incluse in planul de afaceri ca anexe.
    Multi investitori sunt de parere ca aceasta este o arie in care sunt facute multe greseli majore, urmatoarele comentarii atingand unele dintre cele mai evidente greseli:
1. descrierea industriei;
2. marimea actuala;
3. care sunt ratele istorice de crestere (in ultimii 5 ani) si previzionale (in urmatorii 5 ani) pentru fiecare segment de piata;
4. aplicatiile cele mai importante ale produsului/ serviciului;
5. clienti: firme prelucratoare, institutii, guvern, consumatori casnici, etc.
    Aceasta sectiune este desemnata sa familiarizeze cititorul cu natura si potentialul sectoarelor de piata pe care opereaza firma. Ea trebuie sa fie relativ scurta. In cazul produselor noi, o cercetare de piata ar putea fi necesara pentru a intelege marimea, natura si dinamica pietei initiale si viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetari, daca exista, trebuie mentionate aici.
    Daca produsul sau serviciul firmei eprezinta o imbunatatire a ceea ce este disponibil in prezent, dimensiunile pietei pot fi deja determinate. In acest caz ele vor fi rezumate utilizand deopotriva date istorice, prognoze credibile din diverse surse (industrie, asociatii ale producatorilor, comerciantilor, agentii guvernamentale, etc.), etc.
    Segmentarea pietei este un factor important cu efecte de 'consolidare' a gesturilor de activitate. Astfel se va avea in vedere:
- ce segmente de piata dintre cele urmarite se au in vedere pentru a fi penetrate;
- care este dimensiunea actuala si rata de crestere estimata;
- care sunt pietele curente si viitoare (regionale, nationale, internationale).
    Una dintre cele mai mari curse in care intreprinzatorii pot aluneca este incapacitatea de a defini destul de exact segmentele de piata pe care, in mod rezonabil, spera sa le penetreze. Greselile cele mai des intalnite includ:
1. estimarea marimii pietei, pe baza de statistici care se refera la o piata mai larga decat cea urmarita;
2. ipoteza ca toate segmentele de piata contin un amestec asemanator de companii mari, mijlocii si mici. De exemplu, daca au marje acceptabile pot fi castigate numai prin vanzari catre clienti de dimensiune sub medie si 80 % din vanzarile din industria actuala sunt catre 5 companii, clientii de baza urmariti de companie reprezentand mai putin de 20 % din piata;
3. incapacitatea de a identifica caracteristici neobisnuite, semnificative ale pietei.
    In exemplul de mai sus, incapacitatea de a identifica obstacolele in penetrarea clientilor sub medie poate afecta strategia de piata a companiei, daca tinta urmarita era ansamblul total al pietei specifice.
    Astfel de erori pot genera cu usurinta greseli ca obiective de vanzari prea optimiste, care pot duce cu usurinta la dificultati financiare. Acest lucru este in mod particular 'operabil' atunci cand obiectivele sunt aplicabile pentru a justifica crearea unei structuri de cheltuieli fixe indirecte care nu este destul de flexibila pentru a face fata incapacitatii de a realiza veniturile planificate.
    Caracteristicile fiecarui segment tinta ajuta, de cele mai multe ori, la stabilirea mai multor elemente, din care cel mai important este 'Cum se va face vanzarea pe fiecare segment piata'. Structurile create se vor 'focaliza' asupra urmatoarelor:
- agenti/ distribuitori/ reprezentanti;
- echipa de vanzari a companiei;
- raspuns direct;
- distributie multipla.
    La ce nivel se ia decizia de cumparare:
- management superior;
- management de nivel mediul
- managementul tehnic;
- managementul administrativ;
- agentii de cumparare;
- clientii individuali.
    Cum se cumpara produsul pentru fiecare din segmentele de piata:
- concurs de oferte;
- contract anual sau de lunga durata;
- cumparari individuale.
    Nota: exista si alte caracteristici ale clientului cumparator (de exemplu marimea consumului, lista de furnizori aprobata, aprovizionarea de la o singura sursa, proceduri de achizitie concurentiale).
    Este evident ca se va avea in vedere si o analiza legata de produsul 'obiectiv' in comparatie cu ceea ce exista pe piata in acel moment sau in viitoarea perioada 'de aplicabilitate a planului de afaceri'. Astfel se va avea in vedere, in primul rand, care sunt caracteristicile majore ale produsului, delimitand:
- performantele;
- fiabilitatea;
- durabilitatea;
- disponibilitatea;
- pretul;
- serviciile;
- altele (produsele pot avea o mare diversitate de 'parametri' si este bine sa se ia in considerare toti factorii care pot interveni).
    Urmeaza analiza de tip 'Care sunt caracteristicile pietei':
- sezonalitate;
- caracter ciclic;
- altele.
     Concurenta:
- Identitatea si nisa de piata a concurentilor actuali;
- Punctele forte, punctele slabe si potentialul concurentilor;
- Comparatia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurentilor;
- Asteptarile privind reactiile concurentilor si contra reactia avuta in vedere;
- Cota de piata detinuta;
- Principalii factori de influeinta ai pietei (de exemplu performantele produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea agresiva, pretul, etc.);
- Evolutia pietei, pericolul intrarii pe piata a unor noi cuncurenti
    Studiul concurentei se va dovedi esential pentru viitorul fiecarei companii si, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine in fiecare plan. Studiul este deosebit de important in cazul firmelor mici si pentru cele care intra pe pietele dominante de organizatii mature, cu resurse net superioare.
    Planul de afaceri trebuie de asemenea sa includa estimarile referitoare la cota de piata pentru primii trei  - cinci ani, si sa indice rationamentele care stau la baza acestor proiectii (de la concurenti va asteptati sa primiti clienti noi si de ce, etc.). Este foarte important sa se definineasca nisa de piata pe care se va concentra firma si sa se prezinte pe scurt strategia care urmeaza a fi adoptata pentru asigurarea unei cote de piata existenta.
    Multi manageri se concentreaza numai asupra concurentei existente in dezvoltarea planului de afaceri, abordare care poate fi riscanta in special in cadrul pietelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, in cadrul analizei trebuie luata in considerare cu atentie posibilitatea aparitiei pe piata a unor noi concurenti puterinici.
    Greselile cele mai frecvente sunt urmatoarele:
- neluarea in considerare a impactului potentililor noi concurenti si al concurentilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se pot resimti in special daca noul produs se interfereaza cu aria de activitate a unui concurent major;
- supraestimarea propriilor puncte forte si subestimarea punctelor slabe. In final aceasta va constitui o baza falsa de urmare a planului de afaceri planificat. Este de presupus deci ca investitorii potentiali nu vor fi interesati de sustinerea unui intreprinzator care nu are o intelegere realista asupra firmei sale precum si asupra concurentilor.
    Marketingul firmei trebuie sa aiba in vedere:
- pozitionarea pe piata - care este pozitia in cadrul pietei a produselor/ serviciilor in raport cu cele ale concurentilor (in termeni de calitate, preturi, diverse servicii adresate clientilor, imaginea firmei, etc.);
- politica de preturi (actuala si de viitor): bazata pe costuri sau pe cerere, rabaturi de volum, garantii extinse, reactii asteptate de la concurenti, etc.;
- servicii la clienti si politici de promovare a produselor
    In unele situatii - in cazul firmelor de inalta tehnologie - intreprinzatorul va trebui sa se concentreze in mod exclusiv asupra cercetarii si dezvoltarii, si apoi asupra producerii si testarii prototipurilor. In acest caz, sectiunea de marketing a unui plan de afaceri poate fi foarte succinta.
    In alte cazuri, aceasta este una dintre cele mai importante sectiuni ale planului de afaceri. Are rolul de a defini strategia de marketing si directiile majore de actiune. Ea va furniza de asemenea potentialilor investitori increderea ca managementul firmei poate folosi cu succes ideile si resursele firmei pentru obtinerea unei pozitii puternice pe piata si, in cele din urma, un flux continuu de profit.
    La momentul potrivit - fie la inceput, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare, directorii de marketing vor trebui sa dezvolte un plan de marketing cuprinzator cu rolul de a ghida aceasta functiune extrem de importanta, atat pentru anul urmator cat si pe termen lung. Daca un astfel de ghid a fost deja dezvoltat, atunci acesta (sau extrase din el) pot fi incluse ca anexe in planul de afaceri, permitand ca in sectiunea de vanzari si marketing sa se sintetizeze obiectivele generale in acest domeniu. Aceste obiective trebuie sa fie cantitative, realiste si in concordanta cu analiza de piata descrisa, luand in calcul:
- Canalele de distributie: agenti, fracize, agenti comerciali proprii, exporturi, etc.;
- Marimea si acoperirea geografica cu agenti de vanzari;
- Productivitatea anticipata a agentilor: numar de contacte pe agenti, vanzari pe agent, marimea medie a unei comenzil
- Politica de stimulare a agentilor de vanzari: structura comisioanelor, structura bonusurilor acordate.
    Mentionarea tuturor detaliilor planului de vanzari al firmei este necesara doar daca eficienta cu care este condus efortul de vanzari este de o importanta vitala. Cu toate acestea, este esential sa se analizeze toti acesti factori in detaliu atunci cand se formuleaza proiectiile de vanzari. Aceste proiectii trebuie realizate pana la gradul maxim de detaliere aplicabil, aceasta detaliere constituind un instrument de control corelat cu obiectivele de vanzari dezvoltate in analiza de piata prezentata anterior.
    Nereusita multor firme in a duce la bun sfarsit acest proces se datoreaza faptului ca vanzarile au fost previzionate pe baza unor cote de piata aplicate unei presupuse marimi a pietei. Daca acest proces nu este sustinut de o definire atenta a pietei, proiectiile vor fi neconvingatoare si ar putea fi gresite.
    In unele cazuri, firmele avand piete atat de inguste si bine definite, pot realiza planuri de acoperire reale a diverse piete incat se pot extinde la scara nationala sau internationala inca de la inceputul activitatii lor. In unele cazuri, intreprinzatorii opteaza pentru o desfasurare in timp a dezvoltarii la scara nationala a produsului lor, incepand cu o strategie de marketing la nivel regional si extinzandu-se la o retea de distributie completa intr-o perioada de cateva luni sau cativa ani. In unele cazuri - in special atunci cand produsul se adreseaza pietei bunurilor de larg consum - sondajele de piata sunt potrivite pentru a estima reactia consumatorilor la produsul respectiv. In orice caz, in aceasta sectiune trebuie descris planul de distributie ales.
    Aceasta sectiune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, sa sublinieze modul in care se intentioneaza sa se sondeze piata pentru a estima impactul schimbarilor atat in strategiile concurentilor cat si in strategia proprie.
    Se poate ajunge pana la analize (si planificari) legate de interesul aratat de clientii potentiali, focalizat in:
- concretizari (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.);
- explicatia interesului (sau prezentat prototipuri, modele demonstrative, etc.).
    Aceasta sectiune ar trebui prezentata doar in sumar, detaliile urmand a fi oferite intr-o anexa. De aseemeni, de foarte multe ori, existenta unor contracte poate determina/ stimula decisiv investitorii pentru a sustine proiectul.
    In concluzie, se va avea in vedere 'tratarea speciala' a urmatoarelor elemente:
- Volumul de vanzari estimat pentru 3 ani: (daca este cazul prezentarea poate atinge o perioada de timp mai mare);
- Descrierea pietei pentru produsele si serviciile ce vor fi realizate ca rezultat al implementarii proiectului, eventual si a clientilor potentiali (se va realiza o redactare sub forma unui tabel care sa cuprinda): numele si adresa clientului potential, produsul, procentul (%) din vanzari care se estimeaza a fi solicitat de clientul respectiv, valoarea anuala (a desfacerilor estimate catre acesta, luand in calcul eventualii parametri inflationali, etc. - in lei sau, implicit, echivalentul intr-o valuta reper);
- Concurentii potentiali, prezentati intr-un tabel care sa cuprinda: numele si adresa, segmentul de piata, motivatia;
- Principalele avantaje ale produselor oferite de firma, prezentate intr-un tabel care sa cuprinda: pret, calitate, caracteristici speciale, altele
(tabelul poate sa permita simpla bifare a unor casete sau o descriere succinta a avantajelor);
- Reactia previzibila a concurentei la aparitia noii oferte pe piata;
- Cum se va desfasura desfacerea produselor: mijloace de sustinere a desfacerii produselor, trasee de desfacere, etc., intr-o prezentare cat mai succinta). Se poate recurge la utilizarea unui tabel care sa cuprinda: modalitatea de desfacere, procentul (%) estimat din total vanzari, comentarii, retea proprie de magazine, distribuitori 'en-gros', 'la poarta fabricii', altele - contracte ferme, etc.;
- Activitati de promovare a vanzarilor: (activitatile de reclama si publicitate care se vor angaja, politici de marketing, politici de management legate de politicile de pret, etc.);
- Alte elemente privind strategia de marketing: (se vor include aici elemente legate de pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei - strategia cresterii a dezvoltarii activitatii, pozitia intreprinderii fata de structurile pietei - strategii diferentiate sau concentrate, pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei - strategii active sau adaptative, pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei, pozitia pietei fata de nivelul competitiei, etc.);
- Alte informatii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic (estimari de profit net sau alte elemente relevante).

Riscuri si oportunitati

In afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de forta majora) este necesar sa se inteleaga ca o analiza de risc si oportunitate in afacerea estimata este un bun factor protectiv pentru evolutia ulterioara, lucru care poate anula complicatiile ulterioare legate de esec.
    Bineinteles ca o analiza prea 'critica' poate anula sansele Dvs. de a obtine finantare dar, in anumite limite este obligatoriu atat pentru Dvs. cat si pentru cel care acorda finantarea sa aiba posibilitatea de a 'estima' riscurile care pot apare, Dvs./ grupul Dvs. de analiza fiind cei care cunosc cel mai bine care sunt posibilitatile ca ceva neprevazut (atat in sens pozitiv - oportunitate - cat si in sens negativ - risc - sa apara).
    Poate ca, de aceea, planurile de finantare trebuie sa cuprinda cel putin analiza urmatorilor factori:
1. riscuri - planurile managementului de a le minimaliza;
2. opotunitati - posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate sunt obtinute;
    Posibilitatile alternative de tratare a riscurilor si oportunitatilor, a obiectivelor si limitelor care au fost deja discutate detaliat.
    Dupa cum a fost precizat anterior, exista trei moduri de a trata aceasta problema:
1. prin tratarea fiecarei sectiuni intr-o parte separata a planului;
2. prin discutarea lor intr-o anexa;
3. prin tratarea problemelor principale atunci cand acestea sunt evidentiate in continutul documentului.
    O problema 'discutabila' este oportunitatea de a obtine finantari cumulate, de la mai multe surse de finantare pentru acelasi obiectiv. Astfel, marea majoritate a institutiilor/ persoanelor juridice ce acorda finantari vor fi interesate in ceea ce priveste existenta unor alte finantari obtinute de intreprindere. Astfel, aceste solicitari pot include cereri de date in ceea ce priveste finantarea/ finantarile obtinute in trecut de intreprindere pe titlul de proiect respectiv, anul acordarii, tipul finantarii, etc. De asemeni se cer date referitoare la alte solicitari de finantare pentru proiectul propus.

Orice plan de afaceri redactat si inaintat catre o institutie/ persoana juridica ce acorda finantari/ imprumuturi va cuprinde o sectiune de incheiere legata de presupunerile si riscurile considerate in elaborarea proiectului respectiv.
    Fara a avea intentia de a plictisi este bine sa va reamintim ca Dvs. nu participati, pur si simplu, la o evaluare a afacerii care, in schimbul 'valorii acesteia', sa va dea dreptul la finantare (exceptie facand planurile de afaceri 'interne', pentru obtinerea de finantari de la proprietari, actionari, sefi de departamente, etc.). Dupa o evaluare care va tine cont, de exemplu, de:

1. Relevanta;
1.1 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile si constrangerile specifice regiunii vizate? (inclusiv evitarea duplicarii si sinergia cu alte initiative ale Comunitatii Europene/ institutiei ofertante de credit);
1.2 Cat de clar definite si strategic selectate sunt grupurile tinta?
1.3 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile grupurilor tinta propuse?
1.4 Cat de relevanta este propunerea pentru obiectivele si pentru una sau mai multe din prioritatile programului?
1.5 Cat de coerente, potrivite si practice sunt activitatile propuse?
1.6 In ce masura propunerea contine elemente specifice generatoare de valoare adaugata, cum ar fi tehnici inovative, modele de buna practica, promovarea egalitatii intre sexe si oportunitati egale?
2. Metodologie;
2.3 Cat de coerent este conceput planul general al proiectului (Inclusiv pregatirea pentru evaluare)?
2.5 Cat de satisfacator este nivelul implicarii si al activitatii partenerilor? Nota: Daca nu exista parteneri punctajul tinde spre 'zero';
2.6 Cat de clar si realizabil este planul de actiune?
2.7 In ce masura propunerea contine indicatori verificabili in mod obiectiv pentru rezultatele proiectului?
3. Durabilitate;
3.1 In ce masura este posibil ca proiectul sa aiba un impact tangibil asupra grupurilor tinta?
3.2 In ce masura propunerea contine potentiale efecte multiplicatoare? (Incluzand posibilitatile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informatiilor);
3.3 In ce masura rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere:
- financiar (Cum vor fi finantate activitatile dupa incheierea finantarii din partea Comisiei Europene, institutiei de credit sau bugetului de stat?);
- institutional (structurile vor permite continuarea activitatilor la sfarsitul prezentului proiect? Va exista "proprietate" locala asupra rezultatelor proiectului?);
- la nivel de politica (unde este cazul) (Care va fi impactul structural al proiectului - ex.: va duce la imbunatatirea legislatiei, normelor de conduita, metodelor etc.?);
4. Buget si Raport cost/beneficiu;
4.1 In ce masura bugetul este clar si detaliat?
4.2 In ce masura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea in aplicare a proiectului?
5. Capacitatea si Experienta Managementului;
5.1 Cat de adecvata este experienta anterioara a solicitantului in managementul proiectului? Nota: Daca solicitantul nu are experienta anterioara in managementul proiectelor, punctajul tinde spre 'zero';
5.2 Cat de corespunzatoare este experienta tehnica a solicitantului? (Ex.: Cunoasterea problemelor tehnice carora se adreseaza);
5.3 Cat de eficace este capacitatea de management actuala a solicitantului (incluzand personal, echipament si abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

se va ajunge, foarte probabil, la obtinerea finantarii. Dar, pana la a primi propriu-zis banii, mai este cale lunga. Inainte de toate este necesara incheierea unui 'Contract' cu autoritatea contractanta/ decidentul de finantare. Acest contract va presupune unele riscuri reale nascute din drepturile si obligatiile stabilite prin acesta, cum ar fi:
    Suma finala a finantarii nerambursabile.
In contract va fi stipulata suma maxima a finantarii nerambursabile. Asa cum se mentioneaza, aceasta suma se bazeaza pe bugetul care reprezinta numai o estimare. Prin urmare, aceasta suma devine finala numai dupa terminarea proiectului si prezentarea rapoartelor tehnice si financiare finale. Pana atunci pot apare numeroase riscuri si oportunitati pe care este bine sa le fi luat in calcul. Cel mai 'implicativ' eveniment va si, insa:
    Esecul in realizarea obiectivelor.
Daca Beneficiarul nu reuseste sa puna in aplicare proiectul in conditiile asumate si stipulate in contract, Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare isi rezerva dreptul de a intrerupe platile si/sau de a rezilia contractul. Contributia Autoritatii Contractante/ finantatorului poate fi redusa si/sau Autoritatea Contractanta/ finantatorul poate cere inapoierea, in totalitate sau partial a sumelor deja platite daca beneficiarul nu respecta termenii contractuali (a nu se pierde din vedere garantatele penalitati si/ sau dobanzi percepute la suma 'imprumutata'.
    Foarte probabil ca multi se vor gandi la posibilitatea de completare 'din mers' a contractului de finantare. Ar fi bine sa nu uitam ca bancile modifica contractele de credit la buna lor discretie avand sustinere si de partea legislatiei ambigue. Veti comenta ca, in cadrul institutiilor de credit guvernamentale nu apar asemenea fenomene Credeti?!? Va asigur ca este mult mai rau daca nu aveti 'relatii' 'sansa' sau 'altele asemenea'. Dar sa discutam 'varianta' intelegerii contractuale:
    Amendamente la contract si modificari in cadrul bugetului.
Orice modificare a contractului trebuie stabilita in scris intr-un amendament la contractul original (care implica acordul ambelor parti?!?).
Elementele de buget pot varia fata de cifrele initiale, daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:
(1) Variatiile/modificarile nu afecteaza scopul de baza al proiectului; si
(2) Impactul financiar se limiteaza la un transfer in cadrul unui singur capitol de buget sau la un transfer intre capitole de buget care implica o modificare mai mica de 10% a sumei initiale a capitolului bugetar.
In acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea si trebuie sa informeze fara intarziere Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare.
Aceasta metoda nu poate fi utilizata pentru a modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevazute, pentru care inca necesara aprobarea prealabila a Autoritatii Contractante/ decidentului de finantare.
In toate celelalte cazuri trebuie inaintata in prealabil, in scris, o cerere catre Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare si se va cere un amendament la contract.
    Poate ca perceptia noastra este 'modificata' de o realitate prea crunt privita. Poate (!?!). In fond, 10 % este o marja destul de onesta si lejera Credeti?!? Imaginativa ca realizati o proiectie financiara pe 3 ani la o suma 'X'. Daca vom avea o 'partajare de consum' a bugetului de 60 % in primul an, de 30 % in al doilea si de 10 % in al treilea, imaginati-va ce se poate intampla daca in primul an de 'afacere' se 'estimeaza' eronat cu 5 % inflatia (sau, de ce sa nu fim sinceri cu tara noastra cea 'afacerista' - Romania, o estimare eronata a preturilor reale). 'Colac peste pupaza' in al doilea an 'o nimerim' dar, in al treilea an Stupoare, inflatia este de (?!?!). Orice calcul veti face veti fi multumit de rezultat doar daca sunteti Nostradamus. Nu vreau sa mai continui deoarece sunt sigur ca sunt foarte multi care cred in visul cu 'redresarea economica a Romaniei' (cel putin in maniera de guvernare a anilor '90 - 2002).
    Riscurile de incetare ale afacerii vor fi, in consecinta, imense. Daca nu vom pierde din vedere ca sunteti obligat sa realizati raportari constante:
Rapoartele trebuie intocmite in limba stipulata in contract. Trebuie sa se depuna rapoarte tehnice si financiare impreuna cu cererile de plata. Rapoartele depuse pentru plati intermediare vor trebui insotite de un plan de actiune si un buget pentru urmatoarea perioada de punere in aplicare a proiectului. Nu uitati ca aproape intotdeauna, in conformitate cu prevederile contractuale, Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare isi rezerva dreptul de a solicita informatii suplimentare.
    Rapoartele sunt hartii, veti spune multi dintre Dvs. OK! Aveti dreptate Ce veti mai comenta cand veti citi cele de mai jos?
Plati:
Beneficiarul va primi o plata in avans. Daca durata totala a proiectului nu depaseste 12 luni sau daca finantarea nerambursabila nu depaseste 100.000 EURO, plata in avans reprezinta 80% din valoarea finantarii nerambursabile. Daca durata proiectului depaseste 12 luni si finantarea nerambursabila este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80% din bugetul previzionat pentru primele 12 luni ale proiectului. In acest caz platile intermediare ulterioare pot fi facute dupa depunerea de catre beneficiar si aprobarea de catre Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare a unui raport intermediasr si a unui plan de actiune pentru perioada urmatoare.
Diferenta de plata va fi executata dupa depunerea de catre beneficar si aprobarea de catre Autoritatea Contractanta a raportului final.
Inregistrari si conturi ale proiectului:
Beneficiarul trebuie sa tina inregistrari exacte si periodice, precum si inregistrari contabile separate si transparente ale implementarii proiectului. Beneficiarul trebuie sa pastreze inregistrarile timp de cinci ani dupa data de terminare a proiectului.
Auditul:
Daca valoarea finantarii nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi facut la finalizarea proiectului. Mai mult, daca durata proiectului depaseste 18 luni, un audit anual va fi facut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni dupa data de inceput a proiectului.
Contractul prevede posibilitatea verificarii documentelor si a locurilor de implementare a proiectului de catre servicii ale Autoritatii Contractante, decidentului de finantare si corpurilor de contriol ale acestuia, ale Comisiei Europene si de catre Curtea Europeana a Auditorilor, institutii de control guvernamentale sau conexe, etc..
    Deci, este bine de retinut ca finantarile, chiar daca sunt 'granturi' (credite nerambursabile) sau credite cu dobanda preferentiala, sunt ceva deosebit de serios care implica pe langa responsabilitate si mult, mult 'noroc'. Pentru marea majoritate a finantarilor de care am auzit si care au dus la imbogatirea celor bogati, la falimente de banci deosebit de puternice si stabile, la scandaluri legate de finantarile 'ciudate' sau demonstrat 'perverse' din partea Comunitatii Europene sau ale Bancii Mondiale, nu putem lua in calcul 'seriozitatea' acordata sau solicitata. Important este ca Dvs. doriti sa faceti ceva si este bine sa stiti ce urmeaza. O finantare este egala, de cele mai multe ori, ori cu 'urcusul' ori cu 'coborasul'.
    Pentru 'cultura generala' este bine sa mai stiti ceva legat de
Publicitate:
Trebuie asigurate o promovare potrivita si o publicitate adecvata pentru acest program finantat cu fonduri de la Comisia Europeana sau alta institutie de finantare, si din bugetul Romaniei, de exemplu, in rapoartele si publicatiile produse ca rezultat al proiectului sau in afisele publicitare ale proiectului.
    Daca nu veti estima bine riscurile si oportunitatile, sa nu ajungeti sa faceti reclama unei institutii de credit si/ sau organizatiilor 'conexate' la 'sistem' celor care stiu ca aproape v-ati distrus ,,sanatatea''.

Obiective si tinte intermediare

    In general, aceste 'obiective si tinte intermediare' sunt solicitate pentru planurile de afaceri care necesita sume considerabile si perioade de timp medii sau lungi pentru derularea acestora (afacerile pe termen scurt avand drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurarii/ dezvoltarii, etc. a acesteia). In plus, asemenea planuri de finantare sunt derulate de intreprinderi semnificative unde schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de 'puzzle' in constituirea planului de afaceri final si, in consecinta, obiectivele si tintele intermediare vor fi structurate tocmai in jurul obicetivelor 'de departament'.
    Bineinteles ca este indicat sa se constituie tinte intermediare pentru afacerile 'mici' dar noi consideram ca 'tintele' de activitate nu pot fi integrate decat intr-un context global, tocmai datorita 'micimii' afacerii derulate. O structura de analiza cu obiective intermediare numeroase nu ar face altceva decat sa complice planul de afaceri si sa devieze 'atentia' intreprinzatorului de la adevaratul mers al evenimentelor, fara a mai lua in calcul faptul ca, prin insusi planul de afaceri, se va structura un fel de 'lista de pedeapsa' pentru 'neatingerea' obiectivelor atata de generos 'emise'.
    Oricum, pentru conformitate, este bine de retinut ca trebuie 'inserate' cel putin urmatoarele:
- Obiective: descrierea acestora de catre departament.
- Tinte intermediare: program detaliat pentru fiecare sectiune importanta a planului (produse, marketing, productia/ capacitati, management).