Lucrare de disertatie marketing si negocieri in afaceri - cultura organizationala - premisa in succesul asigurarii calitatii

UNIVERSITATEA CRESTINA"DIMITRIE CANTEMIR

MASTER: MARKETING SI NEGOCIERI IN AFACERI

LUCRARE DE DISERTATIE

CULTURA ORGANIZATIONALA - PREMISA IN SUCCESUL ASIGURARII CALITATII

Introducere

Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si au influentat semnificativ modul de gandire si actiune al cercetatorilor, profesorilor si studentilor, a managerilor si al intreprinzatorilor, al specialistilor din diverse organizatii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai buna si o amplificare a competivitatii organizatiilor si componentilor, pentru a reusi sa supravietuiasca sis a se dezvolte in noile conditii.

Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorata si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei.

Cultura organizationala este considerate a fi "forta" invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o firma, energia social ace determina oamenii sa actioneze. Putem compara cultura organizationala a unei firme cu personalitatea unui individ ce intruneste o serie de aspecte vizibile si mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia si energia necesare pentru evolutie.

Intr-o firma cultura organizationala ne ajuta sa intelegem diferentele ce apar intre cea ce este declarat in mod formal, oficial de catre manageri si cea ce se intampla efectiv in cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizationala diferitele reguli, proceduri, afirmatii, declaratii sau decizii sunt interpretate si intr-o anumita masura, chiar aplicate.    Mai mult dincolo de elementele cu caracter formal ce incerca sa stabileasca in mod centralizat o anumita atitudine si un anumit comportament pentru membrii organizatiei, cultura orgenizatiei creaza si dezvolta ea insasi anumite modele comportamentale care pot fi sau in consonanta cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori o parte dintre elementele ce formeaza cultura organizationala sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influentare deosebit de mare.

Pentru a avea o firma puternica, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele iarhice cat si ceilalti angajati trebuie sa cunoasca si sa ia in considerare acest "dar" acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile si actiunile lor sa directioneze energia generate de catre cultura organizationala catre realizare aobiectivelor firmei, stabilite in strategiile si pliticile acesteia.

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CULTURA IN DOMENIUL CALITATII

1.1 Conceptul de cultura organizationala

Cultura organizationala constituie unul din domeniile la moda ale managementului, cu o istorie relativ recenta. Preocuparile pentru identificarea culturii organizationale, a rolului ei in succesul sau esecul unei firme sunt destul de recente.

Concept viu disputat si incarcat de multiple semnificatii, cultura organizationala are meritul de a aduce in atentia managementului organizatiei importanta factorului uman in organizatii. Lansate pe la inceputul anilor 1980 in Statele Unite, cultura organizationala si, in general, culturalismul au cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a inceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au invatat :

· sa gandeasca;

· sa simta ;

· sa actioneze.

Prin urmare, este de neimaginat ca in zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relatiilor si structurilor organizationale se poate realiza fara luarea in considerare a culturii.

O contributie majora in difuzarea acestui concept au avut-o cei doi mari specialisti in management T.J.Peters si R.H.Waterman care in cartea " In search of Excellence. Lessons from America's Best - Run Companies" realizeaza o abordare a culturii organizationale prin prisma managementului, scotand in evidenta urmatoarele lucruri :

1. corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unor firme competitive din lume ;

2. accentul gresit pus de unele practici manageriale pe o anume "rationalitate organizationala."

Notiunea de "cultura", atunci cand se aplica unei organizatii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri si valori pe care le profeseaza membrii organizatiei respective. Renumitul specialist Edgar Schein defineste notiunea de "cultura" astfel:

"Un tipar de premise elementare - inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe masura ce acesta invata sa faca fata propriilor probleme de adaptare la exterior si de integrare pe plan intern - care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil si, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gandi si a simti in legatura cu problemele respective ."

O caracteristica fundamentala a definitiei lui Schein este faptul ca se concentreaza mai degraba pe premise, adica pe comportamentul implicit, decat pe comportamentul explicit sau afisat in mod public.

Astfel, cultura poate fi definita si ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme si convingeri impartasite in cadrul unei organizatii. La suprafata se afla cultura explicita, care se manifesta in chiar modul de structurare a conducerii organizatiei si in retorica buletinelor, notificarilor etc. emise de aceasta, iar in adancime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida in ipotezele formulate de conducere si de angajati in legatura cu ceea ce este realmente important.

Afirmatia poate fi ilustrata cu ajutorul urmatoarelor doua exemple si anume:

· cultura puternica este aceea in care premisele implicite se armonizeaza cu cele explicite.

· o cultura slaba este aceea in care dimensiunea implicita se afla in divergenta cu cea explicita.

Schein vine cu o afirmatie extrem de interesanta: "Functia culturii in viata grupului se schimba odata cu maturizarea acestuia", adoptand deci, atunci cand discuta despre modul cum evolueaza cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: "fortele care pot sa dezghete o cultura data sunt si ele susceptibile sa varieze, in functie de diversele stadii de evolutie a organizatiei ".

Ascendenta tot mai pronuntata a preocuparilor referitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune asupra resurselor umane in firma moderna si a noului tip de management implicat. Prin sfera sa de cuprindere si implicatiile sale, ea depaseste granita managementului organizatiei. Practic toate procesele de firma, indiferent de natura lor sunt influentate sub raportul continutului si manifestarilor, de cultura organizationala. La perceperea culturii organizationale in complexitatea sa o contributie majora o are Geert Hofstede.

In opinia lui, cultura organizationala este :

· holistica - in sensul ca reprezinta mai mult decat suma partilor componente;

· determinata istoric - reflecta evolutia in timp a organizatiei;

· conectata la elemente de natura antropologica (simboluri, ritualuri);

· fundamentata din punct de vedere social - este creata si pastrata de grupul de persoane ce alcaltuiesc organizatia;

· greu de modificat - ca rezultat al complexelor elementelor umane implicate.

Important pentru intelegerea culturii organizationale este legatura cultura - organizatie. In conceptia lui Cole exista doua perspective ale culturii si anume :

· este ceva ce organizatia are, implicand posibilitatea de a manipula acel ceva, de-al schimba, de a-l potrivi cu o strategie si de a-l utiliza ca instrument de management;

· este ceva ce organizatia este, adica realitatile traite si impartasite de membrii ei, ceva ce membrii organizatiei genereaza prin efort colectiv in procesul crearii de valori si interconexiuni cu valente multiple in cadrul sistemului.

In final putem spune ca aceasta cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interinfluentari, cu un impact major asupra unctionalitatii si performantei unei firmei.

Cultura organizationala constituie astfel un element de continuitate si stabilitate in viata organizatiei, deoarece se construieste in timp pe baza unor valori, norme, obiceiuri si mentalitati.

Variabilele si formele de manifestare a culturii organizationale

Identificarea factorilor (variabilelor) care pot influenta cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager. In ciuda importantei sale deosebite, pana in prezent nu s-a conturat inca o abordare cuprinzatoare si riguroasa asupra variabilelelor ce determina cultura organizatorica.

In figura nr.1 se prezinta variabilele care influenteaza cultura organizationala a unei firme, prezentare fundamentata pe cercetari teoretice si cuprinse in lucrarile unor reputati specialisti romani si straini:

Istoria firmei  Proprietarii si

managerii

firmei

Cultura

Organizatiei

Salariatii Marimea firmei,

firmei tehnica si

tehnologia utilizata

Variabile organizationale

- Situatia economica;

- Faza ciclului de viata a firmei;

- Informatizarea activitatii;

- Scopul si obiective organizatiei;

- Sistem de management;

- Cultura nationala a firmei;

- Mediul juridico-institutional;

Figura 1: Variabilele care influenteaza cultura organizationala a firmei

Cum reiese si din figura de mai sus, variabilele se divid in functie de apartenenta lor, in:

· Variabile endogene: cu o influenta directa si fiind mai numeroase;

· Variabile exogene: a caror luare in considerare este importanta pentru firma.

Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea "dand tonul" actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de rezolvare a unei situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit. In ce priveste identificarea, specificul si caracteristicile variabilelor acestea conduc la solutionarea unor probleme referitoare atat la cultura organizationala, cat si la celelalte elemente majore ale firmei si se realizeaza doar printr-un management profesionist .

Componentele culturii organizationale

Numai privind cultura organizatiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa intelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte diferite. Exista o mare diversitate in descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si intelegere.

Cultura intreprinderii este apreciat adesea ca ar fi formata din

a) Fondatori si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale intreprinderii (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regasi in cultura unei organizatii atat timp cat ea va exista.

Fondatorii sunt importanti prin:

* caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate, experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

abaterea lor de la epoca in care traiau (mediul, grupul, situatia economica, originalitatea creatiei in raport cu mediul, piata etc.);

* principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor, functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, etc.);

b) Istoria

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria care intereseaza, este acea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii.

Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

* o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere (elaborarea ei facandu-se cu concursul compartimentului de marketing);

* o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea intelege care le-au fost competentele si a avea o viziune asupra evolutiilor);

* structurile "interne" vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia si evolutia functiilor in intreprindere, cresterea si declinul lor, influenta asupra conducerii;

* structurile "externe", adica evolutia intreprinderii prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate aratand raporturile intreprinderii cu activitatile sale (raporturi financiare, divizarea activitatilor etc.);

* conducatori si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei, ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;

strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale, specializare/ diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie. Dificultatea studierii culturii unei organizatii, prin prisma istoriei ei, este generata:

de intreprinderile fara istorie. Anumite intreprinderi sunt mandre de a trai total in prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi inapoi. Intr-o intreprindere americana procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar in altele este interzis sa fie evocat trecutul.

de existenta mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale managementului, sau unor date inexacte;

de istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat in timp.

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al intreprinderii se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie intrucat output-ul intreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical. Cunoscand avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe si pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care inseamna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu).

Ocupatia adeseori asociata cu competenta si "savoir-faire"-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea. Profesile intr-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a gandi, analiza si actiona. Am putea spune ca valorile sunt rezultatul unui impuls individual si unuia colectiv. Desi poate parea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o actiune care nu se refera la un cod de valori exprimand conceptia despre bine si rau a celui ce conduce sau executa. Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna.

e) Semne, credinte si simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundata cu semnele si simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos si alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite, coduri de comportament.

Credintele si simbolurile sunt usor de detectat de catre un observatory avizat si care dispune de o metodologie de ancheta adecvata. Ele sunt alcatuite din idei, reprezentari si comportamente vizibile si prezente diferentiat in spiritul membrilor organizatiei.

Credintele cuprind maniera de gandire, de furnizare a informatiilor, de a intelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizatiei si reprezinta modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum ii sunt recunoscute meritele .

1.2. Modalitati de manifestare a culturii organizationale

In opinia profesorului Ovidiu Nicolescu principalele forme de manifestare ale culturii organizationale sunt prezentate in figura 2 si sunt mai putin vizibile :

Simbolurile  Comportamente

Cultura

Organizatiei

Statuturile si Ritualuri si

Rolurile ceremonii

Istorioare si mituri

Figura 2: Modalitati de manifestare a culturii organizationale

Simbolurile culturale: servesc pentru exprimarea anumitor conceptii, promovarea anumitor valori si comportamente in firma, ele putand fi reprezentate de obiecte, evenimente sau formule prin care se transmite un mesaj cu o anumita semnificatie in firma, de asemenea ele releva filosofia, valorile, idealurile, credintele sau asteptarile angajatilor din firma.

Exemplu: un simbol poate fi insasi denumirea firmei, logo-ul firmei si chiar limbajul oficial sau jargonul. In firmele competitive din tarile dezvoltate se formuleaza comandamentele sau proverbele ce sintetizeaza conceptia firmei privind desfasurarea activitatilor.

Exemplu practic de simboluri prezinta cele 10 comandamante folosite ca ghiduri informale de conduita in firma American Bankers Insurance Group din SUA, ce sunt gravate in piatra la intrarea in sediul central si afisate in numeroase locuri in cadrul sau :

1. Niciodata nu vei avea necazuri pentru ca ai facut ceva, ci numai pentru ca nu ai realizat nimic. Ai dreptul sa spui: am gresit.

2. Tine-te de-o parte de zona centrala de manifestare a concurentei si exceleaza in inovarea produselor si marketing.

3. Pentru a obtine profit trebuie sa urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai buna solutionare a reclamatiilor si finantare bazate pe bunul (comunul) simt.

4. Nu uita ca intr-un dolar sunt 100 de centi; invata sa-i multiplici.

5. Cea mai importanta persoana intr-o companie este cea care reuseste sa vandal produsele.

6. Conducerea executiva are sarcina si responsabilitatea sa intrebe pe oricine despre orice.

7. Cand faci o afacere pune-ti intrebarea: de ce sunt atat de norocos ?

8. Devenind sef nu primesti autoritate ci responsabilitate.

9. Pentru a realiza operatii de calitate si la un cost redus ai nevoie de salariati productivi bine pregatiti si puternic motivati.

10.Cele mai importante calitati personale sunt integritatea si perseverenta.

· Normele comportamentale organizationale: sunt asteptari colective si este nevoie de doi sau mai multi oameni pentru ca ele sa existe. Ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca sau standarde fata de care sa putem evalua cat de potrivit este comportamentul. Exista doua categorii de norme: formale si informale, iar in cadrul firmei cele doua se intrepatrund, conditionand continutul si modul de derulare a comportamntelor organizationale predominate la nivelul organizatiei .

· Ceremonii si ritualuri: un ritual reprezinta activitati planificate, dramatice si intetionate sa conduca unele valori culturale membrilor organizatiei, iar ceremoniile sunt un sistem de ritualuri executate in legatura cu o singura ocaze.

Exemplu. Compania americana "Mary Kay Cosmetics" organizeaza seminarii ce implica

evenimente extravagante la Dalls Convention Center .

· Statuturile si rolurile personalului: statutul se refera la pozitia ierarhica si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute, de regula, de componentii sai. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata de diferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit. Statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare, si anume:

· functionala - reflecta profesia si tipul de activitate realizat. De exemplu un inginer are un statut functional mai ridicat decat un muncitor necalificat.

· ierarhica - raportat la postul pe care salariatul il ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite. De exemplu un director are un statut ierarhic superior unui sef de birou.

· personala - reflecta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv. Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza.

· Istorioarele si miturile organizationale: contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la celebrarea "eroilor firmei".

Frecvent istorisirile sunt structurate incat sa evidentieze tensiunea existenta intre valorile opuse - egalitate/inegalitate, siguranta/nesiguranta etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situatiei conflictuale si a modului lor de solutionare. Tipic, istorioara organizationala prezinta o situatie organizationala ce implica tensiune si/sau incertitudine, iar rezolvarea relatata constituie o modalitate de a fortifica organizatia dezvoltand anumite comportamente organizationale .

Schimbarea si functiile culturii organizationale

O caracteristica interesanta a culturii organizationale o constituie faptul ca valorile, prezumtiile, credintele si normele care o compun sunt in general destul de greu observabile, deci prin urmare ele pot fi schimbate foarte greu . Schimbarea culturii este un proces complex, dificil si presupune inlaturarea unui set de valori si simboluri si

implementarea altuia, care se bazeaza pe o noua conceptie. Aceasta se poate realize doar prin aparitia unui nou lider cu o cariera de succes, o alta mentalitate si comportament, un set nou de principii precum si un model de comunicare deosebit .

Deoarece modificarea culturii organizationale este in general greu de suportat pentru membrii organizatiei, ea este necesara si posibila pentru supravietuirea si dezvoltarea acesteia, deoarece numai o cultura durabila si flexibila ii asigura firmei competitivitate.

Pentru realizarea schimbarilor in cultura organizationala a unei firme, trebuie cunoscute si intelese functiile acesteia, precum si realizarea de transformari organizationale profesioniste, bazate pe un management de tip profesionist: Potrivit lui au mai adaugat inca una,in functie de natura si particularitatile organizatiei .

1.3. Cultura in domeniul calitatii

O cultura organizationala orientata spre calitatea reprezinta pentru orice organizatie o garantie a supravietuirii si dezvoltarii continue, indiferent daca activeaza pe o piata intens concurentiala sau intr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizationala, prin componentele sale, este cea care dicteaza anumite norme de comportament ale angajatilor, orienteaza modul cum angajatii percep si isi reprezinta realitatea, modul cum este 'bine' sa reactioneze la schimbarile de mediu. De asemenea, privind 'calitatea' ca 'masura a satisfactiei oferite', o cultura organizationala orientata spre calitate reprezinta un mod de abordare a realitatii de catre o organizatie (a mediului economic, social etc.) care duce in mod constant la obtinerea de satisfactii pentru toti care sunt direct sau indirect interesati de acea organizatie (comunitate, patronat, personal, clienti, furnizori etc.).

Calitatea, managementul calitatii si cultura organizationala

Pe parcursul istoriei omenirii conceptul de 'calitate' a suferit diverse modificari. Dar indiferent de momentul istoric, prin 'calitate' s-a inteles masura in care cei interesati de cineva sau ceva erau satisfacuti (de acel ceva sau cineva). Astfel, putem vorbi de calitatea unui produs, de calitatea unei persoane, sau calitatea unei organizatii ca masura in care cei interesati de acestea obtin satisfactii in raport cu ele. De asemenea, 'calitatea' a fost integrata in conceptele legate de managementul stiintific inca de la aparitia acestuia. Chiar si in managementul stiintific conceptul de 'calitate' a suferit diverse modificari, evoluand de la un atribut dat unui produs, la un calificativ de competenta dat organizatiei. Astfel, ca un parcurs natural, in ultima parte a secolului XX a inceput sa se cristalizeze un domeniu distinct al managementului stiintific managementul calitatii.

'Managementul calitatii' ca stiinta a aparut relativ recent. El ar putea fi definit (considerand definitia franceza a 'managementului') ca fiind modul prin care se 'gestioneaza', 'administreaza' satisfactia oferita de o organizatie. Din aceasta perspectiva am putea spune ca managementul calitatii reprezinta o abordare a managementului organizatiei din perspectiva 'calitatii'. Astfel, managementul calitatii influenteaza marea majoritate a proceselor desfasurate in organizatie, are o influenta directa in definirea, documentarea si forma de aplicare a normelor interne referitoare la diversele procese organizationale, influenteaza major modul cum personalul aplica aceste norme si nu in ultimul rand, orienteaza modul cum angajatii percep si isi reprezinta realitatea, de asemenea le directioneaza modul de abordare a diverselor situatii aparute in organizatie sau in afara acesteia

Ca orice stiinta, managementul calitatii se sprijina pe o serie de principii care stabilesc principalele directii pe care o organizatie trebuie sa le urmeze pentru a oferii maximul de satisfactie celor interesati de rezultatele ei.

fig. 1 Principiile managementului calitatii

Prin promovarea principiilor managementului calitatii sunt sustinute anumite valori care sprijina 'calitatea', se stabilesc o serie de norme de comportament (informale preponderent) si se (re)modeleaza modul cum angajatii 'privesc' realitatea din interiorul si exteriorul organizatiei. Am putea spune cu alte cuvinte ca promovarea in organizatie a principiilor magementului calitatii influenteaza decisiv componentele culturii organizationale.

Cultura organizationala se prezinta mai mult ca o configuratie cu puternice elemente procesuale, decat ca o structura in sensul clasic al acestui concept. Esenta culturii organizationale nu este ceea ce este vizibil la suprafata, ci ceea ce este impartasit de de grupuri de oameni din organizatie, modul in care ei inteleg si interpreteaza lumea. Cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interdependente, cu un impact major asupra functionalitatii si performantelor organizatiei.
    Ca urmare a diferentelor dintre departamente sau ca urmare a diferentelor ocupationale sau de instruire, in aceeasi organizatie pot sa existe mai multe (sub)culturi. Astfel, se pot stabili forme specifice de manifestare a culturii organizationale la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizatiei, precum si la nivelul diverselor grupuri profesionale existente in organizatie. De asemenea, functionarea organizatiilor care au filiale sau divizii in alte tari, implica si existenta pentru fiecare unitate a unei culturi proprii. Atat la nivelul unitatilor care sunt filiale sau divizii ale unor organizatii, cat si nivelul diverselor subdiviziunilor organizatorice ale aceleiasi unitati, convingerile, aspiratiile si modul de comportament organizational prezinta anumite elemente specifice ce reflecta caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor realizate in cadrul lor. Daca aceste forme de manifestare a culturii coexista, sunt in conflict sau alcatuiesc la varf o cultura comuna depinde de existenta unei experiente comune care sa permita rezolvarea diverselor probleme la nivelul structurii generale a organizatiei. Aceste forme de manifestare diferite la nivelul subdiviziunilor organizatorice sunt importante indeosebi in organizatiile de dimensiuni medii si mari, cu activitati de o mare complexitate si diversitate, unde intre principalele compartimente (ateliere, sectii, departamente, uzine etc.) exista diferente majore.

Indiferent de forma particulara de manifestare a culturii organizationale (la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau la nivelul grupurilor avand aceeasi profesie) exista elemente comune care dau unitate organizatiei in ansamblu, dar inevitabil pot sa apara conflicte intre acestea, sarcina managementului este sa favorizeze convergenta lor, sa incerce sa dezvolte o cultura organizationala cat mai omogena la nivelul organizatiei.
Dezvoltarea unei culturi organizationale orientate spre calitate determina pentru toate grupurile din organizatie (indiferent de nivelul ierarhic, de nivelul de pregatire sau de gradul de complexitate a activitatii desfasurate) un mod de abordare unitara a activitatii din interiorul organizatiei, precum si in relatie cu mediul economic, social sau politic in care organizatii functioneaza. Aceasta abordare omogena a realitatii din interiorul si exteriorul organizatiei este realizata datorita valorilor si normelor de conduita impuse prin promovarea in intreaga organizatie a principiilor managementului calitatii

Dezvoltarea unei culturi organizationale orientate spre calitate

Cel mai important rol in formarea si (re)modelarea culturii organizationale il are structura de management a organizatiei si in mod deosebit managementul superior. Astfel, managementul (superior indeosebi) promoveaza anumite valori in cadrul organizatiei, stabileste principalele directii de abordare a diverselor procese din organizatie, se constiutie ca principalul model (patern) pentru angajati in abordarea diverselor situatii din interiorul organizatiei, precum si in raport cu mediul exterior acesteia.
    In (re)modelarea cuturii organizationale astfel incat sa fie in directia promovata de principiile managemenului calitatii se tine cont de modul de relationare a diverselor componente ale culturii organizationale In raport cu cele prezentate mai sus, pentru (re)modelarea culturii organizationale in directia calitatii se stabilesc de catre managementul superior care sunt directiile generale urmarite prin remodelarea culturii. Astfel, ca exemplu, acestea pot fi: cresterea gradului de orientare catre client, dezvoltarea spiritului de echipa, abordarea pragamatica a activitatilor, concentrarea pe imbunatatirea calitatii prin actiuni preventive.

In pasul imediat urmator se stabilesc obiectivele, exprimate sub forma cuantificabila, care sunt urmarite in procesul de (re)modelare a culturii organizationale si prin intermediul carora se poate confirma masura in care s-au produs schimbarile dorite. De asemenea, se stabilesc stucturile organizationale care vor participa direct la proiect, modalitatile de comunicare intre diversele grupuri implicate si formele de raportare a rezultatelor obtinute.

Ulterior, sunt stabilite principalele faze ale (re)modelarii culturii organizationale in directia calitatii, cum ar fi: crearea cadrului general al analizei culturii organizationale; auditul culturii organizationale si formularea primelor recomandari; implementarea actiunilor de schimbare a culturii organizationale; evaluarea schimbarilor culturale si identificare modalitatilor de corectie si imbunatatire.

Astfel:'Crearea cadrului general al analizei culturii organizationale' are ca obiectiv pregatirea conditiilor desfasurarii auditului culturii. Principalele etape ale acestei faze sunt: stabilirea membrilor echipei care vor deveni principalii agenti ai schimbarii culturale; instruirea si antrenarea membrilor echipei; identificarea datelor necesare auditului culturii si a modalitatilor de culegere si prelucrare a acestora.

'Auditul culturii si formularea primelor recomandarilor' are ca obiectiv identificarea factorilor de influenta si a particularitatilor componentelor culturii organizationale existente. Principalele etape ale acestei faze sunt: culegerea datelor prin interviu, chestionare si observatii directe; analiza datelor si formularea primelor concluzii; pregatirea si discutarea cu managementul superior a raportului de audit, precum si a primelor recomandarilor.

'Implementarea actiunilor de schimbare a culturii organizationale' are ca obiectiv modelarea efectiva a culturii organizationale in directia 'calitatii'. Aceasta faza are ca principale etape: stabilirea programului de (re)modelare a culturii organizationale; instruirea si antrenarea personalului implicat; punerea in practica si monitorizarea actiunilor planificate.

'Evaluarea schimbarilor culturale' are ca obiectiv aprecierea gradului in care elementele constitutive ale culturii organizationale au fost (re)modelate conform obiectivelor stabilite. Are ca principale etape: stabilirea componentelor culturii organizationale care vor fi evaluate; culegerea si prelucrarea datelor; identificarea elementelor de consolidare a culturii organizationale si stabilirea unui plan de masuri de coretie si de imbunatatire in raport cu obiectivele initiale.

Modelarea culturii organizationale in directia calitatii determina schimbari de substanta asupra managementului general al organizatiei. Intregul ansamblul proceselor mangeriale sunt remodelate in directia obtinerii acelui nivel de calitate cerut de toate partile interesate de rezultatele organizatiei.

Existenta unui culturi organizationale orientate spre calitate presupune existenta in cadrul acesteia a unor valori, credinte, perceptii si reprezentari puternic legate de calitate. 'Calitatea' devine astfel un element important de coeziune organizationala si in acelasi timp unul din cei mai importanti factori care determina succesul organizatiei.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA FIRMEI SC TARGET INTERNATIONAL SRL

SC TARGET INTERNATIONAL SRLŪ, vine in intampinarea tuturor arhitectilor, proiectantilor, inginerilor si constructorilor prin sprijin, calitate si suport nemtesc!

2.1 Compania

SC Target International SRL a fost infiintata in 2001 si doreste sa asigure solutiile, tehnologiile si produsele de ultima ora si cele mai eficiente, in domeniul residential, industrial si public.

SC Target International SRL Romania este o societate comerciala cu raspundere limitata, are numarul la registrul comertului J/06/210/2002 si cod fiscal R 140436917.

Sediul societatii comerciale si al sectiei de productie este in Bucuresti, Calea Ferentari nr.163, iar societatea activeaza in domeniul industrial, residential si public

Capitalul social al societatii comerciale este privat si in suma de 200 lei si are un sigur administrator.

Forma de comercializare a firmei se face prin livrarea produselor direct la client cu ajutorul autoturismelor din parcul auto personal. Montajul produselor se face la cerere si se realizeaza de catre muncitorii firmei.

Nivelul calitativ: la solicitarea clientului se relizeaza produse cu diferite marimi cu respectarea cerintelor impuse prin fisa fiecarui produs solicitat de client.

Incadrarea in standardele de calitate se face la solicitare colaboratorilor externi, conform cerintelor acestuia. Comportamentul cu atributii in acest domeniu efectueaza verificarea de calitate pentru fiecare produs.

Firma detine 23 de angajati care sunt inpartiti pe diferite departamente:

* trei agenti pe vanzari, cate unul pentru fiecare domeniu ( domeniul residential, domeniul industrial si domeniul public)

* o persoana pentru secretariat;

* o persoana pe domeniul fimanciar;

* o persoana pentru contabilitate

* un architect, un proiectant

* treisprezece angazati pentru interventii si comenzi

* doi sudori

Firma activeaza in prezent pe un spatiu inchiriat si-a propus realizarea unei investitii prin achizitia unu spatiu nou , cu birouri, spatii de depozitare si spatii pentru asamblarea, montarea si facerea produselor.

Bazandu-se pe prezenta sa peste tot in lume SC Target International SRL ofera cele mai rapide si mai bune solutii pentru toti clienti. Nevoile clientilor sunt tot timpul o prioritate pentru toti angajatii firmei si impreuna cu o echipa selectionata de specialisti in domeniul tehnic intervenim atunci cand sunt probleme sau cand este o cerere . SC Target International SRL imseamna intodeauna calitate si rezolvarea problemelor pe care le aveti indiferent de marimea lucrarii dumneavoastra. Solutiile noastre sunt folosite de multi arhitectii, proiectantii si constructorii..

Noi oferim calitatea, adaptata la cerintele si preturile pietei romanesti.Vrem sa fim vazuti ca o companie de maxima eficienta, care se distinge prin permanenta satisfacere a clientilor prin: calitate, respectarea termenilor de livrare si prin inovatie tehnica. Nu conteaza in celoc al tarii locuiti, noi va oferim solutia optima si produsele de care aveti nevoie. Produsele noastre sunt destinate urmatoarelor aplicatii: * constructii de anvergura, industriale si civile; * constructii hidrotehnice; * constructii de tunele, autostrazi, drumuri, poduri; * fabrici si ateliere; * constructori de parasolare; * persoaneleor care doresc sa-si usureze viata cu ajutorul tehnologiilor

SPRIJINUL acordat in alegerea celui mai eficient sistem, REALIZARE prin punerea in opera a sistemului, CALITATEA materialelor, ne fac lideri pe piata din Romania.
Din situatile financiare depuse pe ultimii doi ani principali indicatori sunt:

-lei-

Din prezentarea principalilor indicatori rezulta ca societatea comerciala are o evolutie pozitiva in activitatea economico-financiara.

Fata de celelalte companii cu acelasi specific, noi ne deosebim prin: - diversificare mare a produselor din aceeasi gama, care acopera intreaga plaja de situatii care apar (poate fi rezolvata orice problema aparuta); - calitate si design net superior; - posibilitati de instalare fara a necesita calificari de specialitate; - - Target International este furnizorul de unde puteti procura toate sistemele (sisteme de hidroizolatie, sisteme pentru rosturi de dilatatie, sisteme pentru poduri) fara a contacta mai multe firme.

2.2 Descrierea Produselor oferite: Firma SC Target International SRL ofera cele mai bune si mai utilizate produse si materiale pentru partea industriala cum ar fi: In domeniul residential incearcam sa se acoperim cat mai mult din cerintele clientilor si pentru a reusi acest lucru venim in spijinul lor cu:

porti autoportante care reprezinta cea mai noua tehnologie in materie de porti, sunt porti culisante in consola fara sina terestra. Functionarea portii nu este influentata de conditiile climaterice. Modificarea nivelului solului provocata de factori de clima cum ar fi inghet, dezghet, zapada sau gheata nu au nici efect negativ asupra functionarii porti. Portile autoportante se pot realiza fie dupa structura veche, fie dupa o structura noua pana la o lungime de 15m si o greutate de pana la 1200kg, si bineinteles ca pot fi automatizate corespunzator cu actionarea fie la telecomanda, fie printr-un tag de proximitate activ, nemaifiind nevoie sa apasati pe nimic, fiind suficient doar faptul ca tag-ul este in masina

sisteme de usi - Sistemul pentru usa la intrare din seria de profile Roplasto 7001 alaturi de variantele traditionale ale usilor la intrare ofera si un design pentru profile de usi cu design pe jumatate mobil.Astfel nu doar optica designului ci si usile care se potrivesc aici pot fi produse. Intariturile din otel cu sectiunea transversala 40 x 50 respectiv 40 x 60 mm garanteaza o stabilitate mare. Consolidarile partii cutiei de blocare sunt prelucrate in prealabil pentru un montaj mai rapid. Prin legatura armaturii canatului din zona colturilor cu rosturile pentru colturi sudabile se poate obtine un cadru de canat cu rigiditate la rasucire. Izolatiile cu durata mare de elasticitate pe doua suprafete, chiar si in regiunea pragului inferior ofera protectie contra vantului si vremii nefavorabile. Sustinerile pentru pragurile legate de sistem au un rol important pentru legaturile manipulante a cadrelor usilor si a pragurilor. Accesoriile variate fac posibila construirea tuturor variantelor de usi de intrare. Se pot monta toate feroneriile uzuale din comert si este posibila umplerea pana la 40 mm.Seria de usi va fi rotunjita prin asa numitele profiluri pentru usi cu intrari laterale cu o suprafata de vedere de 105 mm - care se deschide la interior si exterior. Profilele pentru usi se pot folia cu alb sau alb crem.

usi pentru garaj care sunt de origine olandeza realizate din panouri de otel, izolatia este asigurata de panourile de 40mm grosime tip sandwich umplute cu spuma poliuretanica cu densitate mare (coeficient de transfer 0,49 Watt/mp*K) si chederele EPDM de pe intreg conturul usii precum si dintre panouri, rezultatul fiind un coeficient termic de transfer pentru usa instalata de 0,9Watt/mp*K, siguranta in utilizare este garantata de panourile cu protectie impotriva prinderii degetelor, dispozitivul de siguranta in cazul ruperii arcurilor si caderii usii, fotocelulele si motorul cu protectie la intalnirea obstacolelor in varianta de actionare automata

rulouri exterioare - Atunci cand tamplaria casei tale este deja instalata rulourile exterioare pentru ferestre sunt o solutie ingenioasa atat pentru protectie termica, fonica si impotriva razelor solare , dar si de siguranta impotriva fenomenelor naturale sau a actelor de vandalism. Izolatia termica si fonica se realizeaza cu ajutorul lamelelor din aluminiu cu spuma poliuretanica, a sinelor de ghidare din PVC extrudat cu perii si a casetei suprapuse din PVC cu izolatie din polistiren.

sistem de jaluzele care se monteaza in general in partea de sud-est a Europei. Se gaseste la alegere cu lamele mobile, unde lumina se poate calcula din interiorul spatiului individual, sau care se poate combina cu lamele fixe. Cine doreste sa excluda lumina de afara, poate opta pentru varianta cu profilele de umplere cu canal si arc. O caracteristica deosebita aici este pervazul pentru jaluzele care cuprinde zidul.

In domeniul industrial se incearca o acoperire cat mai mare a cerintelor clientilor , iar pentru aceasta producem:

• automatizari pentru porti,

usi sectionale, asigura o buna izolatie termica datorita panourilor de 40mm grosime umplute cu spuma poliuretanica (coeficient termic de transfer 0,49Watt/mp*K) si chederele tip EPDM de pe intreg conturul usii precum si dintre panouri, rezultand un coeficient termic pentru usa instalata de 0,9Watt/mp*K. Pentru protectie sunt folosite componente speciale: dispozitivul de siguranta in cazul ruperii arcurilor si caderii usii, dispozitivul de siguranta in cazul ruperii cablurilor si caderii usii iar in varianta cu actionare automata fotocelule, automatizare cu protectie la intalnirea obstacolelor sau senzor de presiune in garnitura inferioara;

Usi pentru inchideri gigante - GIANT DOOR este un sistem de inchidere industrial flexibil, cu impachetare verticala si panou dublu, conceput pentru a inchide sau pentru a delimita goluri de mari dimensiuni cum ar fi hangare de aeroport, santiere navale s.a, cu pasajul rezervat miscarilor de marfuri;

- Elemente structurale executate din otel de inalta rezistenta garanteaza rigiditatea optima la actiunea vantului;

- Panoul dublu adunat si indoit pe ambele laturi ale lonjeronului orizontal, ofera capacitate inalta de izolatie termica si acustica;

Caracteristici:
- Dimeniuni mari: 20/40m latimea x 10/20m inaltimea;

- Rezistenta optima si la vanturi de circa 120km/h;

- Ridicarea in functie de dimensiune;

- Panou dublu rezistent la: tractiune, rupere, temperatura (-30gr .. 70gr)

Avantaje:
- La cerere, viteza de deschidere de 0,20-0,30m/sec;

- Numar de lonjeroane orizontale variabil;

- Spatiu minim de impachetare;

- Ampla versatilitate si personalizare a utilizarii;

- Siguranta pe masura, chiar si pentru usile supra-dimensionale;

- Robuste si de durata mare de viata: costuri amortizate si economie de timp;

Garantia sigurantei conform normativelor UE:

- Semnal luminos de avertizare in timpul functionarii;

- Celule fotoelectrice cu raze infrarosu;

- Dispozitiv anti-cadere cu sistem de franare tip parasuta;

Usile flexibile rapide - Usile rapide cu impachetare au o structura solida din otel zincat destinata uzului industrial, se deschid si se inchid automat si repede astfel incat vehiculele nu trebuie sa incetineasca, restrictioneza accesul aerului rece iarna, fumului, prafului, zgomotului, etc. Avantaje le sunt ca au o rezistenta buna la vant, viteza mare deschidere/inchidere, ideal chiar si pentru deschideri mari.

Usile antifoc - exista cu un canat sau cu doua canate reversibile, sunt recomandate pentru montarea la interior. Pot fi usor adaptate la perete de caramida, rigips, beton, panou tip 'sandwich', etc. Grosimea foii de usa este de 65mm, iar a foii cu tot cu cadru de 70mm.Foaia usii este realizata din tabla de otel galvanizat si prevopsit (standard: alb-crem) sau vopsit in orice nuanta RAL solicitata, fiind protejata cu o folie de protectie din polietilena care se indeparteaza dupa montare. Usa are incuietoarea incastrata, cu un punct de inchidere cu cilindru fals Yale din PVC si cheie cu cifru unificat.Cadrul usii este realizat din profil de otel galvanizat pe trei laturi si vopsit. Este prevazut cu scoabe pentru fixarea in perete si este prevazut pe trei laturi cu garnitura autoexpandabila pentru etansare la gazele calde. Balamalele sunt cu reglare pe inaltime. Inchiderea automata este asigurata de un resort elicoidal, de torsiune, incorporat in balama. Cadrul este acoperit cu o vopsea pe baza de rasina epoxidica si poliester, culoare standard alb-crem;

Barierele auto - Barierele electromecanice Nice denota eleganta si siguranta pentru o arie larga de aplicatii, sunt concepute pentru scopuri industriale sau rezidentiale cu brat rectangular sau cilindric. Barierele auto pot fi dotate cu sisteme de siguranta ce previne impactul cu obiectele sau autovehiculele care se pot afla sub bariera la un moment dat.

Avantajele acestor bariere sunt : functioneaza la temperaturi cuprinse intre -20gr si +50grC, fiind concepute cu sistem electromecanic; consum de energie nesemnificativ; durata mare de viata; silentioase, coborare lina fara sacadare; - Bariere cu alimentatie solara - sistem electromecanic de ridicare a barierei pentru a controla accesul stradal la cladiri de locuinte, firme si comunitati. Bratul se compune din 3 bucati de 1m. utilizeaza alimentarea solara inlocuind-o pe cea de la retea;
- motoreductor electromecanic 24Vcc, 100W putere si pana la 120Nm cuplu. Avantajele sunt : siguranta si fiabilitate mai mare fata de modelele clasice, identificarea rapida a obstacolelor si monitorizarea curentului absorbit in timpul deplasarii si automatizarii, economie de energie atunci cand sistemul nu este in functiune intra in stand-by reducand consumurile, mult confort si siguranta in fazele de programare si intretinere.

Unde puteti folosi produsele  oferite de SC Target International SRLŪ? 

• Constructii civile , industriale si de anvergura (profile pentru rost de dilatare / profile metalice /profile seismic /profile aluminiu/ dispozitive trecere rost / sisteme complete hidroizolatii/ profile etansare prin compresie / inaltatori si distantieri armatura etc)
• Constructii hidrotehnice - statii de epurare, baraje, rezervoare, piscine (hidroizolatii / waterbar / profile sigilante/profile hidroizolante/cordon expandabil , etc)
• Constructii de tunele, autostrazi, drumuri, poduri , apeducte , centrale nucleare , statii de distributie a energiei electrice (reazem simplu / reazem neoprene/ profile hidroizolante /hidroizolatii fundatii /injectia rasini , aparate reazem/ suporti elastomerici intariti/suporti de alunecare sporita in apa/suporti de ghidare si incarcare orizontala /dispozitiv trecere rost bordura etc)
• Reabilitare constructii (injectii rasini / bandaje lucobit pentru conducte si rezervoare /)
• Constructii de hale pe structura metalica ( suporti structurali, suporti insonorizanti ,suporti elastomerici neintariti , suporti glisanti elastomerici , benzi de reazem glisante , folie glisanta , suporti pentru grinzi , stalpi )
• Productia de geamuri si usi (Tamplariei PVC - Termopane/ Obloane Pvc, sisteme glisare , garnituri de etansare usi si ferestre)
• Industria auto (garnituri cauciuc )
• Industria mobilei ( garniture cauciuc/profile margini pentru mese, birouri , profile modul etc.)
• Industria maselor plastice ( produse plastice , profile pentru trepte scari , profile pentru balustrada , furtunuri)
• Diversificarea produselor din aceeasi gama, care acopera intreaga plaja de situatii ce apar (poate fi rezolvata orice problema aparuta pentru: hidroizolatii, profile pentru rost seismic /rost de dilatatie / rost faianta / rost gresie / profile aluminiu / profile Pvc / garnituri cauciuc /produse plastice /reazem simplu / reazem neoprene / cordon expandabil /rasina epoxilica /lagare etc)
• Calitate si design net superior;
• Posibilitati de instalare fara a necesita calificari de specialitate;

2.3 Planul de marketing Tinand seama de comenzile si contractele incheiate, calitatea produselor pe care le realizeaza pe piata, SC Targhet International SRL Romania are certitudinea ca si in viitor afacerea va avea success si pentru ca spatial inchiriat pe care activeaza in present nu mai este sufficient dreste sa se faca o investitie pe termen lung intr-un spatiu mult mai mare. Obiectivele societati comerciale pe termen mediu si lung sunt:

realizarea unui sediu pentru asigurarea celor mai bune conditii in desfasurarea activitatii de productie;

patrunderea pe piata externa prin realizarea de noi contracte atat cu intermediarii cu care are contracte pentru exportul produselor industruiale cat si cu alti clienti externi.

Identificarea concurentilor

Principali concurenti ai SC Target International SRL sunt: SC TRICOMIREX SRL Bistrita si SC ATCOM SRL Bistrita.

Analizand produsele comparativ cu produsele similare ale firmelor concurente, situatia se prezina astfel:

- din punct de vedere al pretului, firma noastra are cele mai avantajoase preturi pentru majoritatea produselor.

- din punct de vedere al calitatii si termenele de livrare, nu au existat refuzuri de calitate si nelivrari a produselor la termenele stabilite in baza comenzilor primite.

2.4 Strategia de marketing

In cazul strategiei marketing ma voi referi la strategia de pret, strategia de distributie si strategia de promovare a produselor .

1.Decizia si stabilirea preturilor - reprezinta o veriga a politicii globale de marketing, fiind un factor important. Avand in vedere ca agentul economic realizeaza productia in sistem a tuturor produselor firmei, el nu poate impune pretul partenerului extern, dar poate negocia pretul.

Societatea are un discount pentru fiecare produs achizitionat de la partenerii cu care are contracte incheiate si poate face la randul sau dicounturi clientilor sai.

2.Publicitatea si promovarea - In promovarea afacerii nu se poate vorbi de produse noi. In continuare se va realiza aceiasi gama de produse sau se vor produce in continuare produsele solicitate de clienti. Strategia de promovare a noilor produse poate consta in:

consolidarea pozitiei produselor in cadrul actualelor segmente de piata si respectiv de consumatori;

sporirea gradului de raspandire pe piata prin atragerea a noi segmente de clienti;

diferentierea fata de produsele similare ale altor producatori prin ridicarea nivelului calitatii produselor, societatea comerciala si-a propus achizitia de noi utilaje care sa contribuie la cresterea calitatii produselor.

3. Distributia - componenta a mixtului de marketing care face legatura intre productie si consum se realizeaza astfel in cazul productiei de industriale. Distributia comerciala este realizata de catre colaboratorii nostril, daca se achizitioneaza de la ei, noi primim produsele prin intermediul comisionarului din Romania, iar ulterior produsul finit ajunge la client.

Punctele forte al afacerii in prezent sunt:

productia materialelor confera independenta fata de piata locala;

nu exista cheltuieli cu aprovizionarea materiilor prime, materialelor si al desfacerii produselor;

societatea nu are refuzuri de calitate.

Punctele slabe ale societatii comerciale sunt:

dependenta, la unele produse, fata de colaboratorii nostril cu care avem contract facut

nu exista posibilitatea ajustarii punctului de desfacere a produselor.

Agentul economic realizeaza productia pentru produsele industriale. Aceasta presupune primirea materilor prime (feronerie) de la partenerii externi si realizarea panourilor de poarta rezidentiala/industriala, montarea sinelor pentru portile culisante, realizarea stalpilor de sustinere a portilor, conform dimensiunilor transmise de acestia, montarea si punerea in functiune a usilor de interior, usilor antifoc, usilor pentru hale industriale si hangare, portilor de garaj, rulourilor exterioare pentru geamuri, barierelor auto.

Pentru societatea comerciala, principalii furnizori de materii prime de baza sunt societatile comerciale care realizeaza comisionarea produselor finite.

Materia prima se achizitioneaza de la urmatorii furnizori:

Veniturile, cheltuielile si rezultatul pentru calculul venitului net si RIRF

Din analiza activitatii curente, rezulta urmatoarele concluzii:

activitatea economica a societatii comerciale este rentabila, din veniturile realizate se acopera cheltuielile curente, cele cu dobanzile si se platesc salariile angajatiolor;

agentul de vanzari promoveaza si vinde produsele.

Promovarea investitiei asigura beneficii intangibile, adica rezolvarea unor probleme sociale in sensul angajarii de personal din randul somerilor;

Impozitele si dobanzile platite de catre agentul economic reprezinta un cost pentru aceasta dar un venit pentru economia nationala.

Ionescu, Gh.Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996

Bibliografie

1. Burdus, E.Caprarescu, G., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1999

2. Cole, Gerald.A., Management.teorie si practica, Stiinta

Gary, Johnson Comportament organizational, Editura Economica

Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999

5. http ://consulting.resurseumane.to/oci.htm