UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE mANAGEMENT- MARKETING

Eficientizarea politicilor de personal in cadrul companiei ALBA FOODS ROMANIA

Introducere

Schimbarile economice induc modificari in piata muncii si in structura fortei de munca. De-a lungul timpului pentru firmele producatoare s-a produs o modificare de statut a resurselor umane si a avut loc o amplificare a rolului detinut de personalul firmei, in special datorita cresterii si diversificarii sectoarelor in economiile lumii.

Se poate constata ca cerintele crescande si tot mai diversificate ale clientilor au dus la realizarea produselor de catre un personal competent, modificarea atragand dupa sine si un nou nume pentru activitatea in cauza si pentru cel care se ocupa cu aceasta: managementul resurselor umane si managerul de resurse umane.

ALBA este una dintre cele mai mari companii nordice cotate la bursa din Norvegia.

ALBA Foods Romania este o companie care s-a extins in ultimii ani pe piata bunurilor de consum, cu politici bine stabilite si cu obiective pe termen lung pentru piata romaneasca.

Lucrarea de fata este structurata pe 4 capitole.

Capitolul I Prezentarea generala a Grupului ALBA Foods contine un scurt istoric al firmei, o prezentare a companiei, piata bunurilor de larg consum si gama de produse din portofoliul ALBA Foods Romania.

Capitolul II Diagnosticul viabilitatii economico-financiare in cadrul ALBA Foods Romania face o analiza a indicatorilor echilibrului patrimonial, o analiza a arentabilitatii si a riscului la care este expusa firma.

In capitolul III este tratat departamentul resurse umane si birourile din cadrul acestuia. De asemenea se face o analiza SWOT a departamentului de resurse umane precum si o evaluare a evolutiei numarului de angajati in cadrul organizatiei.

Capitolul IV realizeaza o analiza diagnostic a politicilor de personal, respectiv motivare, salarizare, recrutare, training si prezinta o strategie pentru perioada urmatoare a companiei ALBA Foods Romania. Lucrarea se incheie cu o serie de recomandari personale menite sa imbunatateasca activitatea departamentului HR.

Capitolul I

Activitatea financiara a intreprinderii si componentele acesteia

1.1. Prezentarea intreprinderii.

1.1.1. Cadru legal

Denumirea

Denumirea societatii este Societatea ALBA Foods Romania, infiintata cu capital privat in decembrie 1994 sub numele Topway Industries SRL, specializata in productia de margarina si uleiuri vegetale si inregistrata la Camera de Comert si Industrie in 04-10-2006.

Forma juridica a societatii

Societatea comerciala ALBA Foods Romania S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu statutul sau legile romane. Este inregistrata in Registrul Comertului sub nr. J 40/15619/2006 si are cod fiscal R 14624799.

Sediul societatii

ALBA Foods Romania S.A. isi are sediul in Strada Copilului nr. 14-18, Sector 1, localitatea Bucuresti, telefon 0318017570, fax 0364/411454.

Durata societatii

Durata este nelimitata, cu incepere de la data inregistrata la Camera de Comert si Industrie.

1.1.2. Scurt istoric

Societatea ALBA Foods Romania SA a fost infiintata cu capital privat in decembrie 1994 sub numele de Topway Industries SRL, specializata in productia de margarina si uleiuri vegetale.

In 1995 a fost instalata prima linie de productie la Craiova, Topway fiind prima firma care a produs margarina tartinabila in Romania. A doua linie a fost instalata in 1996, urmata de o a treia in 1997.

In prezent exista 5 linii de productie cu o capacitate anuala de aproximativ 10.000 tone.

Daca in 1994 Topway avea un singur produs, Wiesana, intr-o singura varianta de ambalaj (caserola de 500g), astazi, cei 400 de angajati de la ALBA FOODS ROMANIA produc sapte produse in 20

de varietati:

» Margarina vegetala pentru uz casnic (Wiesana, Frühstück, Margarina de la Bunica, Linco, Unirea)

» Margarina si grasimi vegetale pentru consum profesional (Selecta, Paticrem, Fritella)

» Ketchup (Tomi, KetchUp)

» Mustar (Bunatati de la Bunica si La minut)

» Sosuri (Bunatati de la Bunica)

» Crema de hrean (Bunatati de la Bunica)

Topway a facut investitii importante pentru imbunatatirea si diversificarea retetelor care sa acopere

o paleta cat mai larga de gusturi si preferinte. Efortul companiei a fost recunoscut de consumatori,

aceasta fiind de peste 6 ani lider de piata in industria alimentara.

La data de 09.05.2002 este infiintata ALBA FOODS ROMANIA ca societate pe actiuni, prin divizarea partiala a S.C TOPWAY INDUSTRIES S.A.ca urmare a Hotararii Generale a Actionarilor din data de 11.03.2002.

Denumirea initiala a societatii a fost TOPWAY FOODS INTERNATIONAL S.A . La data de 30.05.2002 Adunarea Generala a Actionarilor hotaraste schimbarea denumirii societatii in ALBA FOODS ROMANIA S.A., data la care se schimba si structura actionariatului, acesta devenind integral strain.

In luna august a anului 2006, ALBA, una dintre cele mai mari companii norvegiene cotate la bursa, a facut prima sa mare investitie in Romania, sporind competitivitatea firmei Topway Foods Intertational.

La data de 23 august 2006 ALBA Foods Romania si firma-mama din Norvegia, ALBA Foods AS au preluat Royal Brinkers in urma unei tranzactii cu o valoare de 18,4 milioane de euro. In urma preluarii, ALBA Foods Romania detine 99,9% din capitalul Royal Brinkers Romania, an timp ce ALBA Foods AS controleaza 0,01% din titluri.

1.1.3. Scop. Obiect de activitate

S.C. ALBA Foods Romania S.A. are personalitate juridica, functioneaza potrivit statutului propriu si a prevederilor Lg. 31/1990 avand drept scop fabricarea margarinei si a altor produse comestibile similare (CAEN 1543).

In baza prevederilor Lg. 15/1990 si Lg. 31/1990 societatea are intocmit statut propriu, potrivit caruia are ca obiect de activitate:

a) Fabricarea margarinei;

b) Fabricarea amestecurilor pentru tartine;

c) Fabricarea grasimilor de gatit, combinate.

Obiectivele ALBA Foods Romania sunt:

a) Largirea pietei de desfacere

Distributie numerica si ponderta eficienta

Noi contacte si reclama

b) Diversificare gamei de produse oferite

• Contacte cu noi furnizori interni si externi

• Cresterea stocurilor

Marirea capacitatii de stocare

a) Cresterea calitatii produselor si serviciilor

• Selectarea stricta a furnizorilor si personalului

• Conditii de transport si stocare

1.2. Structura organizatorica a intreprinderii.

1. Conducerea:

- CEO (manager general);

- Manager Vanzari;

- Marketing Manager;

- HR Manager;

- Contabil Sef;

- Manager Logistica;

- Manager Productie&Achizitii;

- Manager Calitate&R&D.

2. Compartimente functionale:

- Top Management;

- Sales;

- Marketing;

- HR;

- Financial Department;

- Logistica;

- Productie&Achizitii;

- Calitate&R&D.

3. Activitatea productiva:

- trei fabrici: fabrica din Bucuresti (producerea margarinei Wiesana, Linco si Unirea si a margarinei industriale), fabrica de la Covasna (producerea pateului Ardealul, ketchup-ului Tomi, mustarului si sosurilor Bunatati de la Bunica) si fabrica de la Iasi (fabricarea aluaturilor congelate).

- 315 salariati calificati in domeniul fabricarii margarinei si a produselor similare;

- clienti traditionali: clienti de tip Key Accounnt, Local Key Account.

Adunarea generala a actionarilor

S.C. ALBA Foods Romania S.A. Galati are ca organ de conducere conform formei sale de organizare, de societate pe actiuni AGA care decide asupra activitatii si asigura politica economica si comerciala a societatii.

Sedintele AGA sunt ordinare si extraordinare. AGA se convoaca de catre Consiliul Managerial sau de unul din reprezentanti pe baza imputernicirii date de presedinte. Adunarile generale au loc cel putin o data pe an, la doua luni de la inchiderea exercitiului financiar, examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate si a bugetului pe anul in curs.

Adunarile Generale extraordinare se convoaca la cererea actionarilor reprezentand cel putin 1/3 din capitalul social, la cererea Comisiei de Cenzori.

Gama de produse a ALBA Foods Romania

ALBA Foods produce si comercializeaza produse alimentare din categoria alimente de baza (margarina de consum produsa in Bucuresti;margarina industriala produsa la Craiova; mustar, ketchup, conserve, sosuri, maioneza, pasta de tomate, crema de hrean , gemuri si dulceturi cu punctul de lucru in Covasna; aluaturi congelate produse la Iasi). Cele mai cunoscute branduri sunt: Linco, Wiesana, Unirea, Tomi, Bunatati de la Bunica, Ardealul, La Minut .

a)       Margarina

Margarina a aparut in urma incercarilor de a se gasi un inlocuitor pentru unt, inca din 1870. Tehnologia actuala a fost stabilita in zona germanico-scandinava la inceputul secolului XX. Este vorba de hidrogenarea partiala a uleiurilor vegetale (floarea soarelui rapita), urmata de emulsionarea cu apa, astfel incat sa ajunga la o compozitie asemanatoare untului, de 65-80% grasime. In acelasi timp, s-a dezvoltat si un alt produs, shorteningul (un ulei hidrogenat pentru patiserie).

Cel de-al doilea razboi mondial a dus la cresterea consumului de margarina, iar ulterior au aparut variantele acesteia. Autoritatile sanitare au impus adaugarea unui complex de vitamine A si D, pentru dezvoltarea copiilor. Avantajul margarinei, fata de unt si untura, il constituie absenta colesterolului, iar dezavantajul consta in prezenta acidului elaidic. Acidul elaidic este izomerul trans al acidului oleic (izomerul natural, cis) care apare in urma reactiei secundare din timpul hidrogenarii uleiurilor. Discutii intre nutritionisti privitoare la acest acid dureaza din anii 1960, fara nici un rezultat. In consecinta, problema a ajuns sa fie promovata la nivel de marketing sau publicitate.

Producatorul de margarina Royal Brinkers Romania si-a schimbat denumirea in ALBA Foods Productie, dupa ce compania a fost preluata de grupul norvegian ALBA printr-o tranzactie perfectata in luna decembrie a anului 2006. ALBA a preluat si brandurile de margarina Linco, Unirea si Holland, cu punctul de lucru in Bucuresti.

ALBA Foods si Unilever sunt principalii producatori de margarina de pe piata romaneasca, acoperind peste 90% din volumul acestei categorii. Cei doi mari jucatori au detinut 96,6% din volumul categoriei si 97,6% din valoarea acesteia in perioada martie 2007 - februarie 2008, potrivit unui studiu al MEMRB. ALBA Foods Romania este prezenta pe piata cu cinci branduri: Wiesana, Unirea, Linco, Holland si Bunatati de la Bunica.

Piata de margarina se imparte din punctul de vedere al ambalarii si al utilizarii in margarina la caserole - folosita pentru sandvisuri si gatitul usorr - si margarina la pachet, destinata in special realizarii aluaturilor, a prajiturilor, a cremelor, dar si pentru prajit. ALBA este prezenta in ambele segmente, fiind lider de piata in segmentul de pachete

ALBA Foods Romania produce si comercializeaza urmatoarele branduri de margarina:

Linco - face parte din categoria de produse mainstream si o gasim sub diverse gramaje. Ambalajul il constitue o cutie din material plastic reciclabil.

Wiesana - face parte din clasa premium a produselor de tip margarina. Aceasta este comercializata in cantitati de 250 g, 500g. Sortimente: Wiesana Clasic, Wiesana Usoor Sarata, Wiesana cu lecitina si vitamine.

Unirea - se comercilizeaza la pachet si este destinata consumului in patiserii, brutarii, in general pentru producerea unor alte produse alimentare. Unirea este livrata sub forma de pachete ambalate in hartie impermeabila la un gramaj de 250 g.

Branduri locale - Frushtuck (produs pentru firma de distributie Interbrands Marketing & Distribution), Clever (produs pentru Billa Romania), Profi (produs pentru lantul de magazine Profi).

Margarina industriala - produsa la Craiova

b) Mustar

ALBA Foods produce si comercializeaza urmatoarele branduri de mustar:

Bunatati de la Bunica - face parte din categoria produse premium, fiind sortimentat in mustar fin, dulce, cu hrean si iute. Este comercializat in cantitati de 280g    ( borcan), 350g si 500g ( flacon) , 4 kg si 10 kg (galeti).

La minut - face parte din categoria produselor mainstream cu un gramaj de 300g.

c) Ketchup

ALBA Foods Romania detine peste 50% din piata de ketchup, iar marca TOMI, fondatorul categoriei ketchup in Romania, este lider de piata cu peste 44% cota valorica .

Cele mai comercializate si bine vandute sortimente de ketchup TOMI sunt TOMI dulce la 350/500 g si TOMI picant la 350/500 g.

La sfarsitul anului 2006, a iesit pe piata TOMI X-tra iute, un mare succes iar in luna aprilie 2007 TOMI MARELE DULCE, care se adreseaza segmentului Horeca, dar si consumatorilor in grup: familie, prieteni etc. Noul produs reprezinta cel mai bine vandut sortiment de ketchup din Romania.

TOMI PIZZA se adreseaza atat segmentului HORECA, cat si consumatorilor in grup si individuali. Noul produs aduce o reteta dedicata consumului de pizza, unica in piata, prin mixul special de busuioc si oregano. In 2007 TOMI PIZZA a contribuit cu minimum 5% la cresterea vanzarilor pe categorie.

Un alt brand de ketchup este La Minut , un produs apartinand segmentului economic comercializat la flacon de 300 respectiv 400 g.

d) Conserve Ardealul

Aproape 80% din piata de conserve din Romania este detinuta in prezent de pateurile de ficat. Asadar, un loc mare pentru o competitie dura intre marcile concurente. In urma cu cinci-sase ani, piata de pateuri se afla intr-o faza incipienta. Segmentul "economic" s-a aglomerat prin aparitia marcilor Ardealul, Bucegi, , Hame, dar si a marcilor apartinand marilor lanturi de retaileri: Winnie (Cora), Clever (Billa), Aro (Metro) si Marca no 1 (Carrefour). Legea in aceasta piata pare sa-l faca pretul, mai putin emotia si atasamentul fata de brand.

Pateuri Ardealul

ALBA Foods Romania preia 100% in aprilie 2005 din capitalul Ardealul, al doilea producator national de pate si conserve din carne.

Pateul Ardealul se diferentiaza fata de celelalte pateuri de pe piata in special prin reteta si ambalajul atractiv. Brandul "Ardealul" sugereaza din start un UNIVERS, un loc pitoresc, cu istorie, cu eroi, cu traditie culinara si cu oameni mandri, simpli, gospodari, harnici si seriosi, care vorbesc dulcele grai ardelenesc si nu se grabesc. De asemenea, sloganul "Bine facut!" transmite pe de o parte modul temeinic in care ardelenii stiu sa faca lucrurile si vorbeste despre reteta delicioasa, despre gustul natural si proaspat. Provocarea a fost de a se contura si mai clar universul din jurul brandului, a valorilor, personalitatii si stilului acestuia.

Pateul Ardealul este ambalat si comercializat in cutii de metal, cu gramaje diferite : Pate din ficat de porc la 100/200/300g , Pate din ficat de pui la 100/200 g, Pate din ficat de porc picant la 100/200g, Pate vegetal simplu la 100/200g, Pate vegetal cu ardei la 100g.

Din august 2008 ALBA Foods Romania a pus in vanzare o noua tentatie pentru consumatorul care apreciaza un pate bine facut: cutia de 300g cu capac resigilabil care nu permite oxidarea produsului. Noua cutie de 300g cu capac resigilabil este singura de acest fel de pe piata si ofera o portie zdravana de pate gustos familiei sau consumatorului mancacios. Ii ofera posibilitatea sa savureze pateul preferat chiar si la mai mult de o zi de la deschidere, capacul resigilabil permitand pastrarea calitatilor produsului un timp mai indelungat.

Mancaruri traditionale Ardealul : Fasole cu costita 500g, Carnaciori cu fasole 500g, Gulas de porc 500g, Gulas de vita 500g - ofera consumatorului posibilitatea de a savura gustul unor mancaruri traditionale romanesti specifice. Este lesne de observat interesul companiei in promovarea specificului autohton bazat pe un spirit national puternic, in ceea ce priveste traditiile.

Conserva Carne de vita Ardealul 500g, Conserva carne de porc Ardealul 500g - majoritatea consumatorilor se bucura de gustul unic pe care il ofera aceste conserve preparate special din carne proaspata de porc sau de vita in suc propriu.

e) Sosuri Bunatati de la Bunica

Brand-ul "Bunica" este o solutie exceptionala pentru a comunica ideea de traditie, sanatate, gust, retete, arta a gatitului si creeaza si o serie de asociatii pozitivie cu o perioada idilica din viata fiecarui om, care a copilarit poate la bunici si a gustat din bunatatile bunicii. "Bunica" este o umbrela foarte puternica, marea majoritate a consumatorilor vad marca in categorii in care ALBA nu este prezenta, au anticipat evolutia si il accepta ca brand umbrela. Este unul dintre exemplele pozitive de marca umbrela. O marca umbrela gestionata eficient si coerent din punct de vedere al comunicarii si al portofoliului de produse poate fi de mare succes.

De aceea ALBA Foods Romania a venit sa aduca consumatorilor o parte din "bunatatile bunicii" printre care si renumitele sosuri (sos haiducesc, sos tiganesc, sos cu usturoi, sos cu busuioc, sos cu ciuperci), folosite in special la prepararea pastelor.

f) Dulceturi si gemuri Bunatati de la Bunica

Dulceturile si gemurile "bunicii" sunt pritre cele mai apreciate in randul consumatorilor, de aceea compania si-a propus sa satisfaca toate gusturile clientilor prin sortimentatia variata: Gem de caise, Gem de prune, Gem de visine, Gem de capsuni, Dulceata de nuci, Dulceata de struguri, Dulceata de afine. Ambalajul este unul foarte atractiv si induce starea de nostalgie a vremurilor din copilarie.

g) Maioneza, crema de hrean Bunatati de la Bunica

ALBA Foods Romania produce maioneza vegetala care este la foarte mare cautare mai ales in perioadele de post ale anului. Astfel compania a incercat sa satisfaca preferintele consumatorilor tinand cont si de criteriile religioase autohtone precum perioadele de post din timpul anului.

Capitolul 2

Diagnosticul viabilitatii economico-financiare si manageriale in cadrul ALBA Foods Romania

2.1 Analiza patrimoniala a echilibrului financiar

Prin echilibru financiar se intelege situatia de stabilitate intre posturile de activ si cele de pasiv , asfel spus armonizarea surselor financiare cu nevoile (utilizarile) financiare ale firmei.

Din cauza lipsei bilantului aferent anului 2009 se va face analiza patrimonului pe anii 2005-2008

2.1.1 Analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment

Fondul de rulment (FR) - reprezinta acea parte a capitalului permanent destinata si utilizata pentru finantarea activitatii curente de exploatare. Fondul de rulment poate fi antecalculat si efectiv utilizat.

Fondul de rulment = Capitaluri permanente - Active imobiliate

Nevoia de fond de rulment (NFR) este element de activ. NFR reprezinta activele circulante care trebuie sa fie finantate din fondul de rulment.

NFR = active circulante fara disponibilitati din care se scad datoriile curente.

Tabel nr 2.1 Analiza fondului de rulment in perioada 2005-2007

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

Din tabelul 2.1 rezulta o insuficienta a fondului de rulment in perioda 2005-2008 si un indiciu de insolvabilitate al firmei ALBA FOODS ROMANIA intrucat o face dependenta de credite bancare.

Analiza indicelui fondului de rulment nu este relevanta in acest caz datorita valorii negative a fondului de rulment

Figura nr 2.1 Analiza fondului de rulment in perioada 2005-2008

Tabelul nr 2.2 Analiza necesarului de fond de rulment

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

Din tabelul 2.2 rezulta o crestere a nevoii de fond de rulment in perioada 2005-2006, pentru ca in 2007 sa scada cu aproximativ 33% fata de 2006.

Datele indica o nevoie de fond de rulment in crestere de la o perioada la alta datorita cresterii activelor din exploatare.

-RON-

Figura 2.2 Analiza necesarului de fond de rulment

2.1.2 Analiza solvabilitatii si a lichiditatii

Indicatorii de lichidate si de solvabilitate indica modul in care elementele de activ bilant, fac fata datoriilor exigibile pe termen scurt sau lung.

Lichidatea se refera la capacitatea unor active de a fi transformate in bani.

Rata lichiditatii = Active circulante/Datorii x 100

Tabel nr 2.3 Analiza lichiditatii 2005-2008

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

Din analiza lichiditatii rezulta un grad mare de expunere datorita faptului ca firma poate fi pusa in pozitia riscanta de a nu putea face fata obligatiilor scadente din resurse proprii

Figura nr 2.3 Analiza lichiditatii 2005-2008

Solvabilitatea patrimoniala este capacitatea firmei de a acoperi din capitalul social, datoriile pe termen mediu mediu si lung.

Rata solvabilitatii = Capital social/(Capital social + Datorii)x100

Tabel nr. 2.4 Analiza solvabilitatii patrimoniale in perioada 2005-2008

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

Din indicatorii analizati in acest tabel rezulta insolvabilitatea firmei ALBA FOODS ROMANIA. Acest indicator se situeaza sub 30% in cei patru ani analizati, situatie in care firma este in incapacitate de a-si acoperi prin intermediul capitalului social.

-%-

Figura nr. 2.4 Analiza solvabilitatii patrimoniale in perioada 2005-2008

1.3 Analiza rentabilitatii

a. Rentabilitatea comerciala

Rc = Profit brut / Cifra de afaceri x 100

Tabelul 2.5 Rentabilitatea comerciala ALBA Foods Romania 2005-2007

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

In 2005, 2006 si 2008 ALBA Foods Romania inregistreaza pierdere astfel incat nu putem discuta despre o rentabilitate comerciala.

In 2007 avem o rentabilitate de 3,28 nivel considerat ca fiind nesatisfacator. Pentru a putea creste rata rentabilitatii comerciale compania trebuie fie sa creasca preturile, fie sa-si imbunatateasca procesele, fie sa-si sporeasca viteza de rotatie a stocurilor.

b.Rentabilitatea economica a activelor

Re = Profit brut/ Total Activ x 100

Tabelul 2.6 Rentabilitatea economica ALBA Foods Romania 2005 - 2007

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

In 2005, 2006 si 2008 ALBA Foods Romania inregistreaza pierdere astfel incat nu putem discuta despre o rentabilitate economica.

In anul 2007 rentabiltatea economica este de 1,89. Pentru a creste rata rentabilitatii economice se poate realiza prin cresterea de rotatie a stocurilor, sa imbunatateasca structura activelor imobilizate, sa creasca rentabilitatea comerciala.

c.Rentabilitatea financiara

Rf = Profit brut/ capitaluri proprii x 100

Tabelul 2.7 Rentabilitatea financiara ALBA Foods Romania 2005 - 2008

-RON-

Sursa: Ministerul Finantelor

In 2005, 2006 si 2008 ALBA Foods Romania inregistreaza pierdere astfel incat nu putem discuta despre o rentabilitate financiara.

In anul 2007 s-a obtinut o rentabiltate financiara de 5,522. Rata rentabiltatii financiare poate fi crescuta prin cresterea volumului vanzarilor, prin cresterea vitezei de rotatie a activelor si prin scaderea costurilor cu materiile prime si resursele umane.

2.3 Analiza riscului firmei

Riscul este o categorie sociala, economica, politica sau naturala a carei origine se afla in incertitudinea care poate sau nu sa genereze o paguba datorita ezitarilor si a inconsitentei in luarea deciziilor. Incertitudinea vizeaza starea de nesiguranta privin rezultatele scontate a se obtine de firma in urma unei actiuni economice. O actiune incerta este considerata a avea loc in situatia in care nu poate fi cunoscut riscul de aparitie a rezultatelor dorite.

Riscul spre deosebire de incertitudine, se caracterizeaza prin posibilitatea cunoasterii probabilitatii de manifestare a rezultatelor scontate.

Pentru firme, celse mai importante surse de risc sunt urmatoarele:

• Riscul economic este cauzat de schimbari in activitatea economica datorate recesiunii, expansiunii activitatii, progresului tehnic si tehnologic sau schimbarilor de pe piata. Riscul datorat inflatiei este o componenta importanta a riscului economic si are drept cauza, modificarea puterii de cumparare a cetatenilor.
• Riscul financiar este datorat imprumuturilor angajate de firma, care prin dobanzile practicate in sistem, influenteaza afacerile desfasurate.
• Riscul in afaceri cuprinde toate categoriile de risc mentionate: riscul economic legat de incertitudinea preturilor si costurilor produselor si a serviciilor, riscul inflatiei si riscul financiar legat direct de imprumuturile avansate si de modul lor de rambursare, in conditiile variatiei veniturilor firmei. Riscul in afaceri genereaza riscul de faliment.

Analiza riscului firmei consta in identificarea riscurilor existente si evaluarea consecintelor economice si financiare directe si indirecte ale acestora. In urma estimarii riscului firmei, managementul va trebui sa gaseasca solutii eficace de reducere a acestuia si daca este posibil diminuarea sau eliminarea sa.

Riscul de faliment este unul destul de redus, capitalizarea este un punct forte al companiei, astfel incat isi poate acoperi fara probleme datoriile comerciale, fiscale si financiare.

Principalele riscuri identificate sunt cele legate de recuperarea creantelor cu intarziere, datorate instabilitatii financiare a pietelor de consum.

Capitolul III

Analiza Departamentului de Resurse Umane in cadrul companiei ALBA Foods Romania

In cadrul companiei ALBA Foods Romania Departamentul de Resurse umane are urmatoarele atributii:

- organizarea resurselor umane (structura organizatorica, fisele de post cadru si   individualizate, evidenta de personal si a posturilor vacante )

- asigurarea resurselor umane (recrutare, selectie si angajare de personal)

- asigurarea unui sistem de protectie si securitate a muncii
- asigurarea unui sistem de motivare a personalului (salarii de baza, indemnizatii de conducere, salarii de merit, prime, tichete de masa, instruiri,   promovari, asigurare medicala, asigurarea dreptului la pensie)
- implementarea, mentinerea si imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii (in conformitate cu SR EN ISO 9001/2001)
- elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii (proceduri standard de operare, instructiuni si manualul calitatii)
- elaborarea planului anual de instruire, planului anual de lucru, a raportului anual de activitate pentru departament
- organizarea procesului de evaluare anualt a performantelor profesionale ale salariatilor
- asigurarea confidentialitaii documentelor si informatiilor gestionate de salariati
- asigurarea accesului controlat al persoanelor desemnate de catre managementul de la cel mai inalt nivel, la documentele si informatiile privind resursele umane
- asigurarea instruirilor profesionale ale personalului
- gestionarea instruirilor profesionale ale salariatilor
- asigurarea administrsrii bazelor de date, prin persoanele responsabile, in conformitate cu Deciziile Presedintelui
- informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii
- asigurarea unei bune colaborari si comunicari cu sefii de departament
- reprezentarea ANM in relatiile cu institutiile externe pe probleme de resurse umane
- respectarea indatoririlor legale referitoare la:
   - ROF si RI;
   - confidentialitate;
   - protectia muncii;
   - normele de paza si stingerea incendiilor;
   - normele igienico-sanitare specifice activitatii profesionale;
   - buna pastrare si gestionare a bunurilor din inventarul departamentului. 

Deasemenea rolul departamentului de Resurse Umane este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa isi rezolve conflictele, sl arate cand existl derapaje si sa contribuie la eliminarea acestora. HR-ul este un partener strategic al conducerii companiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizatiei astfel incat aceasta sa se adapteze mai bine mediului in care functioneaza.

3.1 Prezentarea departamentului HR in cadrul ALBA Foods Romania

Activitatile desfasurate de departamentul HR al Okla Foods sunt realizate de catre persoane specializate in acest domenii, cuprinse in compartimente distincte din structura organizatorica a firmei.. Marimea, complexitatea acestui compartiment depinde de dimensiunea afacerii la un anumit moment.

Directorul departamentului Resurse Umane este considerat a fi un director executiv. Departamentul Resurse Umane, din cadrul ALBA Foods, este responsabil pentru recrutarea si administrarea personalului, precum si alte servicii. In cadrul departamentului HR exista un birou Relatii cu salariatii care este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificatiile postului. De asemenea exista si Biroul Dezvoltare si formare, care raspunde de toate aspectele legate de instruirea salariatilor, in timp ce biroul Planificare organizationala are in vedere analiza posturilor, analiza performantelor angajatilor, intocmirea organigramei organizatiei. Uneori responsabilitatile acestui birou sunt impartite cu cele din biroul de formare a salariatilor si ele pot fi stabilite direct de catre directorul de personal.

Conducerea resurselor umane se realizeaza fireste, de catre oameni. Pentru indeplinirea functiei de personal a organizatiilor directorul si colaboratorii sai din departamentul de resurse umane trebuie sa actioneze in baza standardelor maxime de performanta. Munca se canalizeaza in directia oferirii acelor abilitati, tehnici, cunostinte, a caror contributie asupra performantelor individuale si organizationale este decisiva.

Responsabilitatile majore ale departamentului de resurse umane din cadrul companiei ALBA Foods Romania sunt:

Conducerea recrutarii, selectiei, testarii, programelor de orientare si training pentru toti noii angajati ai tuturor departamentelor firmei;

Realizarea intregului proces de angajare a angajatilor romani si straini: viza de munca, permise de munca, permise de sedere;

Derularea contractelor cu furnizorii de servicii de personal: protectia muncii si cea impotriva incendiilor, servicii medicale, programe salariale etc.;

Analiza posturilor, elaborarea fiselor de post, organigrama, ghidul angajatului, reguli si proceduri interne;

Calcularea salariilor, pregatirea rapoartelor de cheltuieli ale personalului referitoare la proiectele curente si pentru statistica;

Asigurarea comunicarii orale si scrise cu angajatii: realizarea zilnica a buletinului intern de stiri, raportarea miscarilor de personal;

Pregatirea/actualizarea procedurilor companiei, informarea managerilor in legatura cu problemele de RU, verificarea felului in care procedurile sunt implementate in companie;

Coordonarea programelor de evaluare a performantelor, dezvoltare a personalului, a pregatirii planurilor de cariera, a evaluarilor;

Medierea conflictelor si consilierea managerilor pe probleme legate de abaterile disciplinare si implicatii legale;

Organizarea evenimentelor sociale pentru angajati.
Managerul departamentului de resurse umane din cadrul companiei are rolul de:

RU in conformitate cu Codul muncii

Conducerea schimbarilor organizationale care afecteaza forta de munca a companiei

Analizarea pietei romanesti Supervizarea intregii activitati pe resurse umane si dezvoltare organizationala a companiei ALBA Foods

Coordonarea si antrenarea echipei RU

Evaluarea nevoii de personal, recrutarea, selectia si testarea candidatilor pentru posturile din cadrul biroului central si pentru pozitiile de management din cadrul companiei, negocierea salariului si a altor beneficii

Semnarea tuturor documentelor legate de personal: contracte de munca, salariu, beneficii, modificari de functii, transferuri etc.

Supervizarea calculului salarial, elaborarea rapoartelor pentru proiectele si planurile de dezvoltare

Conceperea programului de analiza si revizuire a posturilor, coordonarea activitatii de elaborare a fiselor de post, instruirea managerilor in legatura cu procedurile specifice

Realizarea diagnozei organizationale (bazata pe: sondaje motivationale, interviuri la plecarea din firma, fluctuatia de personal, frecventa concediilor medicale, a abaterilor disciplinare anuale etc).

Conceperea procedurilor RU/Administrative: regulament intern, Manualul angajatului, diagramele organizationale, proiecte interdepartamentale

Negocierea cu furnizorii de RU, autoritatile romane si straine, angajati

Dezvoltarea organizationala (identificarea nevoilor de training, conceperea programelor de training si a bugetelor estimate)

Imbunatatirea comunicarii in cadrul companiei, conceperea si implementarea programelor de motivare

Elaborarea politicilor a fortei de munca si a competitiei

Supervizarea evenimentelor RU, colectarea, actualizarea si transmiterea informatiilor specifice domeniului RU.

Subordonatii directi ai managerului de resurse umane sunt:

a) Specialistul in salarizare care are rolul de:

Administrarea personalului si coordonarea departamentului in lipsa managerului RU;

Calcularea salariilor, bonusurilor, beneficiilor, raportarea costurilor si elaborarea previziunilor de personal, statistica declaratiilor lunare legate de sistemul de plata al ALBA Foods Romania;

Pregatirea si arhivarea tuturor actelor legate de contractul de munca al angajatilor: fisele angajatilor, transferuri interne, promovari, modificari salariale, rapoarte disciplinare, concedii medicale etc.;

Asigura relatia cu autoritatile de munca, inregistreaza contractele de munca si contractele finalizate;

Recrutarea si programele de orientare pentru angajatii companiei;

Informarea tuturor angajatilor.

b) Specialistul in recrutare cu rolul de:

Centralizeaza cererile de angajare ale ALBA Foods, pregateste anunturile de recrutare, selecteaza CV-uri, deruleaza interviuri, selecteaza si angajeaza candidatii pentru companie; realizeaza rapoarte pentru candidatii intervievati prezentati pe lista scurta;

Asigura relatia cu prestatorii de servicii medicale, elaboreaza tabele si liste, verifica documente, informeaza angajatii in legatura cu datele si tipurile de control medical de la locul de munca;

Completeaza si actualizeaza bazele de date legate de angajati, concedii si rapoarte privind tichetele de masa din cadrul ALBA Foods;

Pregateste rapoarte saptamanale privind miscarile de personal;

Pregateste buletinul zilnic al departamentului. Resurse Umane

Efectueaza traduceri ale documentelor specifice departamentului

Calculeaza salariile angajatilor companiei si ajuta specialistul in salarizare pentru un numar limitat de departamente

Asista managerul RU in realizearea formularelor, a descrierilor de post, a procedurilor companiei etc.

Realizeaza programe de orientare pentru angajatii companiei.

c) Referentul resurse umane cu rolul de:

Pregateste documentele de lucru ale angajatilor straini, conform procedurilor aferente permiselor de munca/rezidenta pentru angajatii ALBA Foods si familiile lor;

Responsabil de coordonarea muncii si a activitatii de protectie impotriva incendiilor in cadrul companiei, conform legilor romanesti;

Elaboreaza organigramele globala si pe departamente;

Pregateste formularistica de baza pentru angajati, redacteaza rapoarte de personal;

Intocmeste liste, rapoarte si documente legate de noile proiecte ale departamentului;

Asigura activitatile de protocol pentru personalul strain - vizitatori;

Asigura relatia cu autoritatile romanesti si straine, functionari, notariat, translatori, ministere;

Deruleaza interviurile la plecarea din organizatie.

3.2 Structura si clasificarea personalului in cadrul companiei

Figura nr 3.1 Situatia angajatilor 2005 - 2008

In perioada 2005-2008 numarul de angajati al companiei ALBA Foods a inregistrat fluctuatii ca urmare a dificultatilor inregistrate de Departamentul Productie, dificultati inregistrate din cauza livrarii echipamentelor de productie de la societatea mama. In 2007 ALBA inregistreaza cel mai mare numar de angajati, respectiv 396, datorita nerepartizarii eficiente a sarcinilor pe posturi. In 2008 se observa o scadere a numarului de angajati datorita implementarii unei metodologii si standarde internationale, care au contribuit la eficientizarea activitatii ALBA Foods Romania.

Figura 3.2 Ponderea numarului de angajati pe departamente in numar total angajati 2008

In anul 2008 numarul total de angajati a fost de 315, ponderea cea mai ridicata inregistrandu-se in cadrul departamentului Productie si Achizitii (25%), al doilea departament fiind cel de vanzari (21%), al treilea departament fiind cel de Logistica (14%).

Figura 3.3 Evolutia numarului de angajati din Departamentul Vanzari in perioada 2005 - 2008

In perioada 2005 - 2008 departamentul vanzari a inregistrat fluctuatii de personal numarul maxim fiind atins in anul 2007, respectiv 80. O data cu externalizarea partiala spre distribuitor, in 2008, numarul angajatilor departamentului vanzari a scazut semnificativ.

Figura 3.4 Evolutia numarului de angajati din Departamentul Resurse Umane in perioada 2005 - 2008

In cadrul departamentului Resurse Umane, numarul angajatilor a crescut constant in perioada 2005-2007, o data cu cresterea numarului total de angajati si a scazut in anul 2008, o data cu restructurarile si organizarea mai eficienta a muncii

Figura 3.5 Evolutia numarului de angajati din Departamentul Top Management in perioada 2005-2008

Top managementul a inregistrat fluctuatii astfel numarul managerilor a scazut cu 2 persoane in perioada 2005 - 2006 pentru ca in 2007 sa creasca cu 7 persoane, ca urmare a noii organizari axata pe responsabilitati manageriale clare.

Figura 3.6. Evolutia numarului de angajati din Departamentul Productie & Achizitii in perioada 2005 - 2008

In cadrul Departamentului Productie & Achizitii numarul angajatilor a fluctuat o data cu numarul total al angajatilor, apogeul fiind atins in 2007, cand ALBA a inregistrat un numar de 98 de angajati.

3.3 Analiza SWOT a departamentului resurse umane in cadrul ALBA

Analiza SWOT are rolul de a identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile Resurselor Umane din cadrul ALBA Foods Romania.

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale ALBA. Acestea sunt sub controlul local, din interior, al managementului. Ce se face bine? Ce resurse exista? Ce avantaje exista fata de concurenta?

Evaluarea punctelor forte se face in functie de zona, pozitie geografica, marketing, finante, manufactura si structura institutionala etc. Punctele forte includ atributele pozitive ale firmei, incluzand potentialul lor, trecutul lor, educatie, cultura, economie, relatii diplomatice.

Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, parteneri stabili, canale de distributie existente.

Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ factori in afara controlului statului care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi, care nu pot fi controlati, dar care pot fi anticipati daca exista un plan de urgenta care sa se ocupe de prevenirea si rezolvarea acestor probleme. O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scaderea castigurilor sau profitului. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele, serviciile sau echipamenele demodate. O parte din aceaste amenintari ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei SWOT. S-ar putea sa ajute sa va clasificarea amenintarilor in functie de seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu sunt identificate mai bine amenintarile potentiale, cu atat se poate pozitiona si planifica pentru a le solutiona.

Analiza SWOT ofera a radiografie a mediului intern si extern al companiei, respectiv, ALBA Foods, tinand cont de factorii indigeni, precum si de amenintarile si oportunitatile contextului in care activeaza si a conditiilor mondiale de pe piata produselor respective.

Tabelul 3.1 Analiza SWOT a activitatii departemantului HR ALBA Foods

Capitolul IV

Masuri de eficientizare a politicilor de personal pentru perioada 2010-2012

4.1 Analiza diagnostic a politicilor de personal

ALBA a mizat pana de curand pe o politica de resurse umane bazata pe recompensarea financiara a angajatilor.

Incepand cu anul 2008, departamentul Resurse Umane a decis abordarea unei noi strategii de dezvoltare a resurselor umane, bazata pe dezvoltare personala si coaching. ALBA va investi mult in partea de training si viziune asupra carierei.

In martie 2008, Departamentul Resurse Umane au supus angajatii procedeului de chestionare, prin intermediul unor chestionare din cateva intrebari menite sa arate si sa descopere ce ii motiveaza pe angajati, precum si ce ii face sa se simta bine la locul de munca.

In urma chestionarii situatia arata astfel:

Angajatii cu studii superioare prefera motivatiile prin investitiile in traininguri si instruire, prin acordare de servicii optionale gen excursii, servicii medicale, etc.

Personalul TESA alege atat investitiile in training, cat si bonusurile financiare.

Angajatii cu studii medii si cei necalificati aleg de cele mai multe ori motivarea financiara, negandindu-se neaparat la un management al carierei.

In urma micii cercetari interne realizate, conducerea a hotarat stabilirea a 2 directii de motivare pentru angajati.

Strategia de realizare a unui Plan de cariera pentru angajatii care-si vad viitorul in organizatie in urmatorii 2 ani. Strategia presupune proiectarea unor obiective profesionale pentru fiecare angajat in parte si mijloacele prin care se pot realiza ele.

Strategia unui Program de Recompense oferite in functie de realizarea unor obiective si rezultate, in functie de incadrarea in resurse si fructificarea oportunitatilor.

Managementul Resurse Umane Strategic se ocupa de raportul dintre managementul resurselor umane si managementul strategic din firma. MRU strategic se refera la directia generala pe care doreste organizatia, respectiv ALBA Foods, sa o urmeze in realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se sustine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o sursa importanta de avantaj competitiv si dat fiind ca in ultima instanta oamenii sunt aceia care implementeaza planul strategic, conducerea manageriala superioara trebuie sa tina cont de toate aceste considerente vitale atunci cand isi elaboreaza strategiile corporative. MRU strategic face parte integranta din aceste strategii.

In cadrul ALBA Foods politicile de personal sunt bine puse la punct, extrem de aplicative si urmate indeaproape de catre cei care le implementeaza.

Politica de recrutare este orientata spre externalizare, prin contractarea unor firme de recrutare, dar si intern, prin departamentul resurse umane. Recrutarea se face axandu-se in principal pe potentialul de dezvoltare al persoanei in proportie de 60%, dar si in functie de experienta, 30%, si cunostinte tehnice in domeniu, 10%.

Politica de motivare se axeaza pe stimuli salariali, de ordin financiar, insa si pe programe de formare profesioanala si dezvoltare personala in cadrul comapaniei ALBA Foods Romania.

Implicarea si motivare tine patru tipuri de caracteristici care includ:

caracteristici personale: varsta, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, asteptari, nevoi de realizare), vechimea in organizatie;

caracteristici legate de rolul angajatului in organizatie: intinderea si miza functiei ("job scope or challenge"), prezenta conflictelor (corelatie negativa cu implicarea), ambiguitatea rolului;

caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizatiei. Dupa unii autori nu exista o relatie clara intre implicarea personalului si marimea firmei, prezenta sindicatului in intreprindere si centralizarea puterii. Caracteristici legate insa de formalizare si descentralizare tin de implicare;

ca factor de socializare, experienta in munca influenteaza atasamentul angajatului vizavi de organizatia din care face parte. La acestea se adauga atitudinea colegilor fata de organizatie, sentimentul de echitate in ceea ce priveste salariul, stilul de management, participarea salariatilor la actiunile sociale ale intreprinderii.

Implicarea personalului poate fi influentata si de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi actiunile intreprinse de organizatie, rezultatul in termeni de adeziune a personalului si de comportament al acestuia in sensul realizarii unor obiective comune ramane unul aleatoriu. Nu a fost inca evidentiata relatia de cauzalitate directa intre variabilele clar identificate si implicare, si, in plus, trebuie tinut cont ca intervin o serie de factori care nu au legatura cu procesul de munca.

Politica salariala are la baza un plan salarial in functie de vechime, post si rezultate. Astfel cei cu vechime in munca si care ocupa pozitii de top management au salarii substantiale, in timp ce persoanele mai tinere, cu experienta limitata sunt rasplatite prin bonusuri aplicate la salariile de baza, in functie de rezultate.

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense in ALBA Foods are urmatoarele functii:

- recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;

- asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru familia sa;

- obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baza corelarea categoriilor de necesitati ale angajatului cu cele ale organizatiei, reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se refera, in principal, la urmatoarele aspecte: corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca; echitatea sistemului de recompense; existenta salariului minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense; confidentialitatea recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pietei muncii.

Componentele sistemului de recompense in cadrul ALBA Foods pot fi impartite in recompense directe - de natura salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de protectie, plata timpului nelucrat si alte categorii de servicii si recompense.

Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si productivitate.

Salariul este considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajatilor in directia realizarii performantelor asteptate. Dimensiunea sa concreta este legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala.

Celelalte elemente care concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate, sistemul de salarizare structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, inlauntrul carora opereaza mai multe niveluri de salarizare.

Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de natura complexa a factorului uman, caracterizata printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in capitolul privind motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depasesc, nu o data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care acomodarea in timp a acestor costuri presupune interventia companiei si chiar a statului.

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor. Dupa cum modul in care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative.

Din gama asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege.

In functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale, firmele pot sa ofere angajatilor asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca si de satisfacere a unor alte game de necesitati.

Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minima a concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Angajatii trebuie sa simta ca au o relatie adevarata cu managerii lor si au nevoie de un plan de dezvoltare a carierei.

Tot mai multe studii arata ca cei mai multi angajati sunt foarte slab motivati, drept pentru care si randamentul lor este foarte mic.

Un angajat motivat este o persoana implicata complet in munca sa, care munceste cu pasiune si entuziasm si este legat de compania sa. Acesti oameni sunt mai productivi, orientati catre client, iar sansele ca ei sa paraseasca compania sunt mult mai mici.

Politica de promovare in cadrul organizatiei se face in functie de experienta, rezultate si dedicare. Prin intermediul unui plan de cariera prestabilit angajatul isi poate croi drumul in cadrul organitei si in afara acesteia.

Politica de instruire/training se bazeaza in primul rand pe traininguri de soft skills, respectiv teambuldinguri, negociere, vanzari strategice, promovare si marketing. Trainingurile de tip hard skills nu sunt foarte populare, insa se urmareste pe viitor imbinarea partii soft cu hard pentru a dezvolta abilitatile anagajatilor intr-un mod complex si competitiv.

4.2 Strategia HR pentru perioada 2010-2012

ALBA Foods si-a elaborat o strategie pe termen mediu menita sa fidelizeze angajatii si sa creasca valoarea adaugata a acestora in cadrul companiei. Masura de implementare a unui sistem de bonusare pe rezultate, va fi principalul instrument al politicii de personal.

Studiile realizate arata ca angajatii pun cel mai mult pret pe oportunitatile de avansare si dezvoltarea personala. Salariul este si el foarte important, dar multi dintre ei isi doresc foarte mult sa aiba un sef bun si niste colegi pe masura.

ALBA merge pe lozinca - Pregateste-ti oamenii pentru succes!

Lumea afacerilor este caracterizata in ziua de astazi de globalizare, cresterea competitiei, schimbari accelerate, abundenta informatiei, revolutia tehnologica neincetata si o piata a resurselor umane saraca in talente.

O afacere poate supravietui in acest haos doar daca atrage cei mai buni oameni de pe piata. Poate rezista doar daca se dezvolta si creste in continuare, doar daca reuseste sa-si pastreze angajatii talentati.

Managerii sunt cei care pot crea un mediu propice dezvoltarii si astfel pot avea un impact major in retentia de personal si motivarea angajatilor.

Cel mai important lucru pentru un angajat este sa poata avea o relatie deschisa si onesta cu seful sau, sa poata discuta liber despre aptitudinile, interesele si optiunile pe care le are.

La fel ca un sportiv care are nevoie de antrenor pentru a face performanta, angajatul are si el nevoie de un "career coach" care sa-l indrume si sa-l sfatuiasca. Managerul trebuie sa-si asume acest rol si sa foloseasca toate mijloacele pentru a-si ajuta angajatul in dezvoltarea carierei sale.

Discutiile cu angajatii trebuie sa ajunga o rutina, pentru a avea o colaborare fructuoasa cu oamenii din subordine. Acest parteneriat creste productivitatea si ajuta angajasii sa-si gaseasca locul potrivit in companie.

Cum trebuie motivat personalul atunci cand nu se poate permite o crestere salariala? Trebuie folosita o altfel de moneda. Contrar credintelor comune, banii nu reprezinta cel mai bun factor motivator deoarece transmite mesajul ca nimic nu merita sa fie facut daca nu este platit extra. Se poate dezvolta o situatie care este o nesfarsita sursa de pierderi.

Studiile au aratat ca angajatii raspund mai bine la un alt tip de moneda: atentia personala. Angajatii doresc sa fie recunoscuti ca individualitati, sa li se arate aprecierea si sa li se dea oportunitatea sa creasca. Aceasta necesita ca managementul sa gestioneze situatia individual decat sa incerce sa trateze identic toti angajatii. Iata cateva idei deloc costisitoare pntru motivarea personalului care pot aduce multe beneficii.

Pentru imbunatatirea relatiei manageri angajati in ALBA Foods Romania ar trebui aplicate una din urmatoarele strategii:

Chemarea unui angajat in birou doar pentru a-i multumi, fara a discuta si despre altceva.

Scrierea unui mesaj sau a unei felicitare de multumire.

Trimiterea unei felicitari de multumire sotului/sotiei angajatului multumindu-i pentru sprijin.

Crearea un buletin de stiri pentru angajat pentru impartasi noutati, modificari si pentru a aduce recunoastere angajatilor.

Crearea unui intranet pentru anajati pentru a impartasi noutati, pasiuni, imagini si pentru a aduce recunoastere angajatilor.

Celebrarea zilelor de nastere, aniversarile si a ocaziile speciale.

Rezervarea celui mai bun loc de parcare pentru cel mai bun angajat din fiecare luna.

Incurajarea comentariile publicului/clientilor si postarea premiilor

Adaugarea unei note la fluturasul de salarii al unui angajat subliniind ceva bun pe care acesta l-a realizat.

Incurajarea ajutorului intre colegi care sunt sub presiune.

Crearea unor ruperi de ritm prin acordarea angajatilor a unei sanse sa lucreze la proiecte noi sau sa invete lucruri noi.

Delegarea proiectelor valoroase, nu numai activitati foarte simple pentru a creste sentimentul de incredere si mandrie.

Crearea unor premii de valoare mica care subliniaza ceva unic la persoana: "cel mai bun screensaver" sau "cel mai bun povestitor de glume", precum si un premiu pentru acesta in pauza de pranz.

Transmiterea de articole utile angajatilor care ar putea sa le foloseasca atasand o nota in genul "am vazut asta si m-am gandit la tine".

Chestionarea angajatilor cu privire la pasiunile lor, la familie, copii, animale de casa, etc, prin care aratati interes in probleme care sunt importante pentru ei.

Solicitarea unui angajat care este foarte bine pregatit intr-un anumit domeniu sa ii instruiasca pe ceilalti sau sa faca o prezentare la o intrunire a managementului.

Convocarea unui orator din comunitate pentru veni si a tine un discurs cu subiect de interes pentru angajati (chiar daca acestea nu sunt legate de munca), precum finantele personale, managementul stresului sau imbunatatirea relatiilor.

Ajutor in crearea aptitudinilor prin crearea unei biblioteci de instruire care sa contina carti, benzi magnetice si alte resurse pe care le poate verifica angajatul.

Permisiunea angajatilor sa participe la seminarii si apoi sa tina o prezentare celorlalti in care sa expuna ceea ce au invatat.

4.3 Solutii privind eficientizarea politicilor de personal

Managerii se intreaba deseori: "Ei bine, cum sa imi motivez angajatii ?". Intrebarea potrivita este, insa: "Cum pot crea un mediu de lucru in care angajatii mei sa se simta motivati?". Ceea ce trebuie facut este sa aplicarea constanta a cunostintelor specialistilor HR despre motivatie, intr-o maniera disciplinata.

Invatarea continua si inovarea presupune folosirea tuturor resursele de educatie sau training. ALBA ofera un plan de asistenta educationala, ei au luat legatura cu specialisti in Resurse Umane pentru crea un astfel de plan. Posibilitatea de a invata continuu este cea care te mobilizeaza in cariera ta, oricare ar fi aceasta si oricare ar fi schimbarile produse (inevitabile cu trecerea timpului). Minimul pe care trebuie sa il invete sau sa il cunoasca un specialist in HR este reprezentat de responsabilitatile managerului, sau cum sa: ofere feedback, sa laude si sa recunoasca meritele fiecaruia, atunci cand este cazul, sa asigure o disciplina potrivita continua, sa acorde instructiuni, sa intervieveze si angajaze personal, sa delege taskuri si proiecte, sa asculte, sa completeze diverse documente, scrisori, fise de evaluare a performantelor, sa realizeze prezentari, sa planifice timpul, sa planifice si sa conduca proiectele, sa rezolve problemele si cauzele lor pentru o permanenta eficientizare a activitatii, sa ia decizii, sa planifie intalniri, sa construiasca echipe si un mediu propice acestora.

Legatura motivarii cu cele de mai sus este lesne de inteles. Cu cat sunt stapanite mai bine aceste competente, cu atat HR specialistul va dispune de mai mult timp si energie pentru angajatii ALBA si va fi cu atat mai dispus sa le creeze un mediu de munca motivant. Specialistul HR trebuie sa-si faca timp pentru persoanele din jurul sau si sa-si facat timp astfel incat sa petreaca cel putin cateva minute cu fiecare dintre cei aflati in subordinea ta. Managerii ar putea chiar sa isi planifice cate o ora pe saptamana pentru fiecare dintre cei care le raporteaza direct. Multe studii, efectuate de-a lungul timpului, au aratat ca un factor pentru motivarea angajatilor il reprezinta interactionarea pozitiva cu supervizorul.

ALBA urmareste crearea unei politici de personal, de fidelizare a angajatilor si de instruire a lor.

Politicile de personal trebuie orientate catre angajat, sa vina in sprijinul angajatilor pentru a-i motiva si pentru a le eficientiza activitatea.

Efectele pe termen lung ale unei politici de personal axata pe motivatie se vor vedea strict in rezultatele companiei.

In urmatoarele randuri voi analiza implementarea unui program de instruire/teambuilding in cadrul departamentului de vanzari, avand in vedere costurile si efectele pe termen mediu.

Programul se va derula pe parcursul a trei zile, respectiv 23-25 iulie, la Sibiel si va avea rolul de consolidare a echipei de vanzari, de a crea legaturi puternice intre oameni, de a-i ajuta sa se descopere pe ei si pe colegii lor, intr-un cadru diferit decat cel formal. Se pleaca de la ideea ca cel mai bine poti cunoaste omul cand e relaxat, nu cand e stresat.

Programul de teambuilding va implica descoperirea Sibiului in cadrul unei competitii pe echipe.

Vor exista 5 locatii la care fiecare echipa va trebui sa ajunga. Numele locatiei va fi dezvaluit de o ghicitoare la care va fi necesar sa se raspunda. Ghicitorile se vor afla doar in anumite puncte de control, locuri cheie din traseu. Din fiecare locatie vor trebui adunate diverse informatii conform unei liste primite in schimbul raspunsului corect la ghicitoare. Competitia propune participantilor o zi incarcata de aventuri, mistere si amuzament. Acestia vor porni pe urmele istoriei, incercand sa isi atinga obiectivele in cel mai scurt timp, deoarece totul va fi contra-cronometru si atent verificat in fiecare punct de control.

Seara se va incheia cu o petrecere pe cinste in aer liber, in jurul focului de tabara si cu un concurs de karaoke.

La acest program se estimeaza ca vor participa aproximativ 70 de angajati din zonele tarii.

Costurile estimate pentru implementarea programului sunt de 6000 EUR si includ transportul, cazarea, mesele participantilor, materialele folosite pe timpul teambuidingului (tricouri, sepci, flyere, cadouri pentru castigatori) si plata organizatorilor.

Efectele dorite prin implementarea programului de teambuilding sunt de a stimula productivitatea fortei de vanzari si implicit cresterea volumuluii de marfuri vandute cu cel putin 2% peste targetul propus.

-Tone-

Figura 3.7. Evolutia vanzarilor in urma programului de teambuilding

In ultima instanta, succesul unui teambuilding cosnta in crearea unei viziuni si practici comune in randul membrilor echipei. Acest lucru, insa necesita timp. Practicile internationale in domeniu sugereaza o frecventa de minim doua proiecte pe an (daca nu trimestrial) pentru facilitarea atingerii obiectivelor: creare unei echipe eficiente. Pentru reusita unui astfel de demers nu este in niciun caz suficient un singur program de teambuilding la sfarsit de an.

Concluzii

Compania ALBA Foods Romania a reusit sa devina un nume cunoscut in industria alimentara din Romania intr-un timp relativ scurt. Acest fapt se datoreaza conducerii companiei, a dorintei acesteia de a veni in intampinarea clientilor sai cu oferte atractive, cu preturi avantajoase pentru produsele sale si cu o calitate ridicata a produselor ce potr sdatisface nevoile si celor mai pretentiosi clienti, dar si a angajatilor care incearca cu profesionalism si responsabilitate sa se ridice la nivelul asteptarilor clientilor companiei.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte companii din industria alimentara, ALBA Foods Romania a cunoscut in cei cativa ani de functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul cifrei de afaceri si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul companiei ALBA Foods Romania, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice au indus necesitatea modificarilor si in ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preintampina cat mai bine cerintele tot mai crescande si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a produsului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul).

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei - a acelei parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de personal - se poate deduce ca intre ceea ce ofera agentia ALBA Foods Romania (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale de catre manager, satisfactia de a lucra intr-un colectiv profesionist) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata referitor la personal are in vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la indeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Managerul companiei ar trebui sa acorde o importanta mult mai mare evaluarii lunare a activitatii angajatilor, deoarece ii ajuta pe acestia sa isi autoevalueze rezultatele muncii lor si sa inteleaga mult mai bine unde au gresit, sa se ocupe de organizarea unor traininguri specializate de vanzari si costumer services si de informarea acestora despre importanta planului de cariera.

Avand in vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, in cadrul companiei ALBA Foods Romania, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul organizatiei in mod eficient, astfel incat angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale agentiei este indeplinit printr-o politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei actuale.

BIBLIOGRAFIE

Organigrama S.C. ALBA Foods Romania S.A.

	Office Manager

Director de vanzari