PROIECT MANAGEMENTUL FORTELOR DE VANZARE

ORGANIZAREA SI MANAGEMENTUL FORTELOR DE VANZARE LA COMPANIA PROCTER &GAMBLE

Capitolul 1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI

Infiintata in 1837, compania Procter &Gamble a inceput activitatea in Cincinnati, Ohio,SUA ca o firma mica, familiala ce producea sapun si luminari, fondatorii ei fiind William Procter si James Gamble. In 1980, pe masura ce se apropia a 150a sa aniversare, P&G trecea prin cea mai impresionanta perioada de crestere din istoria sa. Compania care a inceput ca un mic parteneriat in Midwestern a devenit una dintre cele mai mari corporatii multi-nationale din America. Doua schimbari importante au marcat aceasta perioada impresionanta. Prima, compania s-a dezvoltat ca un nou factor important in ingrijirea sanatatii prin achizitionarea companiei Norwich Eaton Pharmaceuticals in 1982, Richardson-Vicks in 1985 si in cosmetice si arome-la sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor'90, prin achizitia Noxell, Max Factor si Ellen Betrix. Aceste achizitii au alimentat de asemenea si planurile de globalizare ale Companiei. Richardson-Vicks si Max Factor, in special, au extins in mod impresionant prezenta internationala a P&G. Sprijinind noile sale forte globale, compania a infiintat o retea mondiala de cercetare si dezvoltare, cu unitati de cercetare in SUA, Europa, Japonia si America Latina, si a atins pozitia de lider pentru Pampers, Always/Whisper, Pantene Pro-V, Tide, Ariel, Crest, Vicks si Oil of Olay-produse care au devenit cu adevarat marci mondiale. In prezent P&G este o companie globala. Din 1980, compania a majorat de patru ori numarul consumatorilor deserviti de marcile sale de produse-circa cinci miliarde de oameni din intreaga lume. In prezent P&G sunt producatorii a aproape 300 de marci care ajung la aproape 5 milioane de consumatori si concureaza pe 160 de piete nationale. Aproape 102.000 de oameni lucreaza zi de zi in peste 80 de tari din intreaga lume pentru a oferi produse de calitate si valoare superioara consumatorilor din intrega lume. P&G a inceput sa activeze in Balcani in 1992 cu numai 3 angajati. Sediul central pentru zona Balcanilor este Bucuresti, de unde P&G isi conduce afacerile din cele 9 tari: Romania, Bulgaria, Republica Moldova, Serbia, Muntenegu, Bosnia, Albania, Republica Macedonia si Kosovo. Azi, cu peste 250 angajati si o cifra de afaceri de cateva zeci de milioane dolari, filiala P&G Balkans este complet integrata in reteaua mondiala a companiei.

In 1980, in America, au fost reportate 814 cazuri de TSS (Toxic Shock Syndrom), cauzate de bacteria Staphylococcus aureus. Majoritatea oamenilor au aceasta bacterie, fiind localizata in nas, piele sau vagin. Aceasta boala poate sa fie antalnita atat la barbati cat si la femei, dar in cele mai multe cazuri este asociata cu tampoanele. Din 814 cazuri, 34 s-au soldat cu moartea, majoritatea fiind femei care au folosit tampoane Relay, produse de compania Procter&Gamble. Specialistii au constatat ca Relay a adus cele mai multe imbolnaviri cu TSS, fata de alte companii si de aceea compania P&G a hotarat de buna voie sa scoata de pe piata brandul Relay Din 1980, de cand a fost scos de pe piata, imbolnavirea cu TSS a scazut semnificativ. In anul 2005, Universitatea din Massachusetts, a descoperit ca, compania Procter&Gamble este a - 52 - a companie care polueaza aerul din U.S.A.. Acestia arunca anual 350.000 de kilograme de chimicale toxice care polueaza aerul, cele mai periculoase fiind acidul sulfuric si bromura.

1. Obiectul de activitate

P&G este un lider recunoscut in dezvoltarea, productia si comercializarea produselor superioare de curatat (Fabric & home Care), ingrijire a nou-nascutilor (Baby Care), ingrijire a femeilor (Feminine Care), produse din hartie (Tissues & Towel), cosmetice (Beauty Care), medicamente (Health Care), produse alimentare si bauturi. P&G comercializeaza aproximativ 300 de marci de produse la circa cinci miliarde de consumatori in peste 140 de tari. Aceste marci includ Tide, Crest, Pantene, Tampax, Pringles, Pampers, Oil of Olay, Folgers, Jif, Cover Girl, Downy, Dawn, Bounty, Charmin si IAMS hrana pentru animale. Procter&Gamble produce si comercializeaza 300 de marci cunoscute si de incredere, printre care cele mai cunoscute produse sunt: Ariel, Always, Pampers, Tide, Bonux etc.

Procter&Gamble comercializeaza in Romania o gama variata de produse - de igiena si curatenie a casei si rufelor, de frumusete, pentru ingrijirea copilului, de igiena orala si de igiena feminina. Procter&Gamble este prezenta in Romania cu diviziile Procter&Gamble Marketing Romania, Procter&Gamble Distribution SRL, Procter&Gamble Materials Management SRL si Detergenti SA. P&G Materials Distribution Bucuresti SRL a avut 44 salariati si o cifra de afaceri de 943,1 milioane lei, in 2006, mai mare de apoximativ patru ori decat in 2005, cand compania a afisat afaceri de 203,7 milioane lei. Compania a inregistrat anul trecut un profit brut de peste 53 milioane lei. Divizia Materials Management Romania a grupului Procter&Gamble a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri neta de peste 213 milioane lei, in scadere cu 55% fata de anul 2005 cand compania a raportat afaceri de 478,1 milioane lei. Procter&Gamble Marketing Romania are ca obiect de activitate coordonarea activitatilor de marketing, in timp ce Procter&Gamble Distribution SRL a preluat din luna octombrie 2005 activitatile de distributie ale produselor P&G. Principalii concurenti pe piata de profil din Romania sunt Unilever si Henkel Romania.

2. Scopul companiei Procter&Gamble

Scopul companiei P&G este de a oferi produse si servicii de marca si de inalta calitate si valoarea care sa contribuie la ambunatatirea vietii consumatorilor din intreaga lume. Drept urmare, consumatorii la randul lor sa-i rasplateasca asigurandu-i cu vanzari record si creand profit si valoare, permitind astfel angajatilor si actionarilor companiei, dar si comunitatii in care isi desfasoara activitatea sa prospere. Valorile si cultura companiei P&G sunt abilitatea de a conduce. Acestia atrag si recruteaza cei mai buni oameni din intreaga lume, isi construiesc organizatia din interior, promovind si performantele individuale. Traditia companiei se bazeaza pe principiile integritatii personale, a respectului fata de individ si a lucrului bine facut pe termen lung. Ei actioneaza din convingerea ca femeile si barbatii din P&G vor fi intotdeauna activul corporatiei. Ei stiu unde merg, actioneaza in litera si spiritul legii si intotdeauna fac ceea ce este corect, deciziile se bazeaza pe date concrete si sustin propunerile cu sinceritate si pragmatism intelectual, recunoscind riscurile. Un alt element al culturii si eticii sunt programele educationale, prin care P&G priveste educatia ca fundament al dezvoltarii si al progresului unei tari. In consecinta, compania este implicata intr-o serie de programe care sustin educatia in diferite tari. Spre exemplu Programul"P&G 2000" pentru a sarbatori sosirea noului milenio. Cu ajutorul acestui program a dotat 160 de scoli cu laboratoare de informatica. Pentru finantarea proiectului P&G a alocat 3% din vanzarile produselor sale.Un alt program a fost Programul"Invata sa schimbi lumea" scopul prevedea educatie civica de a invata copiii cum sa fie cetateni buni. P&G face si donatii multor orfelinate, care constau in mare parte in produse.

3. Piata de comercializare

Procter & Gamble este o companie globala care produce aproape 300 de marci care ajung la aproape cinci milioane de consumatori, si concureaza pe 160 de piete nationale. Aproape 102.000 de oameni luceraza zi de zi in peste 80 de tari din intreaga lume pentru a oferi produse de calitate si valoare superioare consumatorilor din intreaga lume. Pe masura ce au crescut implicarea, angajamentele si operatiunile globale, compania a analizat si adaptat permanent modul in care face afaceri. Inainte de 1998, organizarea P&G s-a bazat pe structuri regionale. Regiunile erau coordonate de filiale regionale care raspundeau de vanzari, volumul acestora si profit. Pentru ca nevoile si oportunitatile P&G s-au schimbat, compania a fost nevoita sa se adapteze. Astfel, in prezent, structura organizationala a companiei se bazeaza pe structura organizatiei 2005, o reorganizare in derulare care pune accent pe prioritatile globale ale companiei in acest moment. Prin urmare, P&G gandeste in termenii unei structuri globale de afaceri direct responsabila pentru vanzari, volumul acestora si profit. Procter&Gamble incheie relatii superioare cu toti partenerii care contribuie la implinirea scopului corporativ, fie ei clienti, furnizori, centre academice sau autoritati guvernamentale. Relatiile pe care le are organizatia cu clientii si furnizorii sunt deopotriva reciproc productive si apropiate. P&G implementeaza un concept de intelegere superioara a consumatorilor si a nevoilor acestora. Inovatia este piatra de temelie a succesului P&G intrucat compania apreciaza, in mod deosebit, inovatiile majore si noi, orientate pe consumatori. Organizatia contesta tot ceea ce este conventional si reinventeaza felul de a face afaceri pentru a reusi cat mai bine pe piata.

4. Activitatea firmei

Compaia Procter&Gamble activeaza in intreaga lume, fiind printre primele 20 de companii din lume ca si importanta. In continuare voi prezenta activitatea companiei Procter&Gamble in Romania pe toate cele trei sectoroare deschise si anume Procter&Gamble Marketing Romania, Procter&Gamble Distribution S.R.L. si Procter&Gamble Materials Management Romania S.R.L.

Situatia financiara a companiei in ultimii 4 ani

Sursa: Mediafax,*** https://www.zf.ro/detalii/4/procter___gamble.html

In urma acestui tabel putem constata ca afacerile companiei Procter&Gamble sunt in continua ascensiune.  In anul 2005 s-a inregistrat un profit net de 46,5 milioane de euro, fiind cel mai mare dintre cei 4 ani, iar de atunci acesta a stagnat. In schimb cifra de afaceri a crescut din anul 2004 pana in anul 2007 cu 409,6 milioane de euro, ceea ce reprezinta un apogeu. Odata cu cresterea cifrei de afaceri, s-a deschis un nou sediu al companiei, Procurement, care aduce cu sine angajarea mai multor persoane. In concluzie, compania Procter&Gamble aduce un adoas uimitor la economia Romaiei.

Capitulul 2.TIPURI DE VANZARI PRACTICATE DE  PROCTER&GAMBLE

Una dintre caracteristicile fortei de vanzare este marea eterogenitate a formelor in care aceasta poate sa apara in structura operationala a intreprinderilor. Faptul se reflecta, in literatura de specialitate straina, in multitudinea de denumiri pe care o pot avea membrii fortei de vanzare. O trecere in revista a acestor denumiri ar trebui sa cuprinda, cel putin, urmatoarele: voiajor-reprezentant-plasator (VRP), inginer comercial, reprezentant, inginer de vanzari, comis voiajor, negociator, consilier al clientelei, responsabil comercial, atasat comercial, prospector, insarcinat cu clientela, delegat regional, delegat comercial, atasat sectorial, vanzator-demonstrator, responsabil cu clientela, vanzator, asistent comercial, inspector comercial, agent comercial, asistent al clientelei etc.

In practica romaneasca actuala, denumirile pot fi la fel de diverse, dar numele generice utilizate cel mai frecvent sunt cele de agent comercial sau agent de vanzari. De aceea, pe parcursul acestei lucrari, sunt denumirile cel mai des intalnite.

Compania Procter&Gamble practica urmatoarele tipuri de vanzari:

v  Vanzarea directa. Agentul comercial livreaza produsul clientului. Se poate intampla ca printre clienti sa se numere rude sau prieteni ai vanzatorului, ceea ce il poate pune pe acesta intr-o situatie mai putin placuta. De aceea, chiar daca nu trebuie sa dea dovada de calitati deosebite, cel putin la inceputul activitatii sale, agentul comercial trebuie sa aiba un psihic solid si sa depaseasca sentimentul de jena.

v  Vanzarea comerciala. Agentul comercial vinde produsele intreprinderii distribuitorilor, angrosisti sau detailisti. Activitatea acestuia presupune cultivarea unor relatii de lunga durata, precum si solide cunostinte in privinta tehnicilor de negociere si vanzare, a gestiunii stocurilor, a merchandisingului, a publicitatii la locul vanzarii etc.

v  Vanzarea la nivel inalt. Cel care efectueaza vanzarea este, de obicei, un cadru de conducere al intreprinderii, care vinde produsele sau serviciile acesteia, in cadrul unor negocieri complexe, care conduc la contracte foarte importante, cel mai adesea incheiate cu parteneri straini. In unele cazuri, se organizeaza delegatii si misiuni comerciale, oamenii de afaceri fiind insotiti si sprijiniti in demersul lor de catre politicieni sau membri ai administratiei centrale sau locale.

Principalele calitati pe care trebuie sa le aiba agentul comercial, in cazul fiecarui tip de vanzare mentionat mai sus, sunt urmatoarele:

Tabelul nr. 2. Tipuri de vanzare si caracteristicile necesare vanzatorului

In afara acestor tipuri de vanzare prezentate mai sus, in literatura de specialitate, sunt adesea intalnite si alte denumiri referitoare la tipurile de comert ce pot fi practicate de catre un agent comercial.

Capitolul 3.POZITIONAREA DEPARTAMENTULUI DE MARKETING IN CADRUL COMPANIEI PROCTER&GAMBLE

Departamentul de marketing in cadrul companiei Procter&Gamble ocupa un loc foarte important in organizatie deoarece aici se iau cele mai importante decizii atat cu privire la aspectul produselor pe care compania le are pe piata cat si alte decizii importante.

Organizarea departamentului de marketing este facuta in asa fel incat fiecare membru sa aduca un plus la calitatea produselor si la promovarea lor.

Astfel avem urmatoarea ierarhie:

Managerul de Marketing

Brand Manager Beauty Brand Manager Grocery

Asistent de Marketing

Agentiile de publicitate

Fiecare membru al aceste ierarhii are diferite indatoriri astfel incat produsul final sa fie un succes sigur. Mai voi detalia functia fiecarui membru al aceste ierarhii:

Managerul de Marketing

Conduce,organizeaza,coordoneaza si control-evalueaza activitatile de marketing. Participa la strategia generala de management a companiei, prin implementarea unui nivel de competenta a activitatii de marketing in concordanta cu cerintele dezvoltarii organizatiei. Dezvoltarea echipa de marketing. Promoveaza initiativele de vanzare pe piata locala.Elaboreaza strategii de dezvoltare a societatii, pe termen mediu, din punct de vedere al cerintelor pietei, a capacitatilor de productie, a resurselor umane si materiale alocate.

Brand Managerul de Beauty

Creeaza si pozitioneaza pe piata gama de produse din segmentul Beauty (Olay, Pantene, Wellaflex etc.). Livreaza programe de training tehnic echipei de vanzari, coaching si insotire pe teren. Efectueaza analize de piata. Organizeaza evenimente.

Brand Managerul de Grocery

Creeaza si pozitioneaza pe piata gama de produse din segmentul Beauty (Pampers, Always, Ariel, etc.). Livreaza programe de training tehnic echipei de vanzari, coaching si insotire pe teren. Efectueaza analize de piata. Organizeaza evenimente.

Asistentul de Marketing

Participa la organizarea de evenimente (targuri, manifestari expozitionale, seminarii).Participa la conceperea produselor de marketing si comunicare, la elaborarea comunicatelor de presa, a materialelor informative si de promovare . Actualizeaza site-ului firmei, editeaza si difuzeaza newsletter-uri tiparite si electronice

-pastreaza relatia cu furnizorii de servicii (webdesign, creatie publicitara, etc.)

-asigura suport echipei de vanzari (oferte, cataloage)

Capitolul 4. PREZENTAREA PLANULUI DE VAZARI

4.1 CONCEPEREA PLANULUI DE VANZARI

Estimarea potentialului de piata.

Mai jos am descris cateva dintre metodele de estimare:

Agenti proprii sau firma specializata?

Raspunsul se poate da luand in calcul cateva criterii:

criteriul economic

costuri de vanzare

firma specializata

Agenti proprii

prag Volum de vanzari

Ce zice graficul. El zice ca, atunci cand folosesti agenti proprii, cheltuielile legate de vanzare sunt relativ constante. Ai mai mereu aceleasi salarii, angarale la stat, deconturi etc. Acum, sa n-o iei chiar pe bune si sa-ti imaginezi linia aia perfect paralela cu axa "icsilor". Comisionul, spre exemplu, ca forma de salarizare a agentilor proprii, schimba lucrurile; si nu doar comisionul.

In orice caz, atunci cand e vorba de firme specializate, se lucreaza doar pe baza de discount. Eu unul nu am intalnit alte situatii. Se mai acorda, alteori, tot felul de premii si discounturi preferentiale, functie de atingerea targetului. Asta duce, evident, la costuri de vanzare absolute foarte diferite de la un volum de vanzari la altul.

Exista un prag, pana la care e de preferat sa lucrezi cu firme specializate. Dincolo de acest prag, e mai bine sa-ti folosesti agentii tai.

strategie si control

Se presupune ca, e mai dificil sa controlezi activitatea unei firme de distributie decat activitatea propriilor tai angajati. Si probabil ca, de fapt, asa si stau lucrurile. Atunci cand nevoia ta de autoritate e mare, aplicarea strategiei de vanzare o doresti foarte stricta, "ca la carte", dupa standardele tale, e mai usor sa ai la dispozitie proprii agenti. E si mai usor sa-i evaluezi. Ii vezi in fiecare zi, le analizezi comportamentele si rezultatele.

flexibilitate strategica

Atunci cand adaptarea rapida pe piata e un factor cheie de succes, tine cont de faptul ca, cele mai rigide structuri sunt cele din propria curte. Vrei sa modifici schema agentilor, sa-i reorientezi pe alte functii? E mare bataie de cap. Apeleaza la o firma care ofera exact tipul de serviciu pe care-l doresti. sau pe care-l poti negocia si renegocia ori de cate ori e nevoie. Tine cont si de faptul ca, atunci cand lucrezi cu proprii agenti, costul de tranzitie e mare ca si riscul aferent. Cand lucrezi cu o firma specializata, ai grija mare la contract!

In fine, majoritatea directorilor de vanzari recomanda firma de distributie atunci cand piata e "volatila", cu potential redus, cu vanzari rutiniere. Agentii proprii sunt o solutie atunci cand piata e bogata, tipurile de produse sau servicii distribuite sunt mai specializate. Mergem mai departe!

Modul de organizare a fortei de vanzare

"Ne antrenam din greu, insa de fiecare data cand eram pe punctul de a ne forma in echipe, eram reorganizati.

Am invatat mai tarziu, in viata, ca tindem sa infruntam orice situatie prin reorganizare.

Si ce metoda minunata de a crea iluzia progresului, producand in acelasi timp confuzie, ineficienta si demoralizare."

Petronius Arbitrer, 210 I.H.

A.    Structuri orizontale intalnite in managementul vanzarilor

organizare geografica

Director vanzari

Director de    Director de Director de

vanzari regional vanzari regional vanzari regional

Forta de vanzare Forta de vanzare Forta de vanzare

teritoriala teritoriala teritoriala

Puncte tari:

Este ieftina; Nu exista cheltuieli prea mari nici cu transportul nici cu administratia. Fiecare agent e stapan pe bucata lui de teren. El isi administreaza zona dupa cum stie mai bine.

E simplu de pus in practica;

Relatia cu clientii e puternic personalizata.

Puncte slabe:

Nu exista o divizune si o specializare a muncii; Agentul cu pricina e un fel  de "Jack of all trades". E "bun la toate". Se ocupa de toate produsele dar, evident are preferinte. Asta creeaza probleme cu vanzarile unor anumite categorii. Fiind "sef" pe parcela lui, tot dansul hotaraste ce clienti sunt mai importanti si care nu. Ii viziteaza preponderent pe cei care ii fac vanzari mari si-i asigura astfel comisionul dorit. Poate fi neglijent cu ceilalti.

O solutie o reprezinta supervizarea, dar asta implica costuri suplimentare. Bonificatiile pentru vanzarile anumitor produse ar putea motiva o mai mare atentie si fata de acestea dar, e vorba din nou de costuri.

Se recomanda situatiilor in care firmele au linii de produse relativ omogene si se adreseaza unor clienti foarte dispersati teritorial.

organizare pe produse

Director vanzari

Director de    Director de Director de

vanzari vanzari vanzari

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Forta de vanzare Forta de vanzare Forta de vanzare

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Puncte tari:

Agentul este silit sa traiasca doar din vanzarea acelui produs. Evident ca isi va da silinta sa il vanda cat mai bine.

Agentul este familiarizat cu produsul. Il va promova in cunostinta de cauza.

Se poate face o analiza, in sfarsit corecta, a potentialului de piata a acelui produs.

Fiind cunoscute toate aceste date, produsului i se pot aduce mai usor imbunatatiri.

Puncte slabe:

Cheltuieli mari; cu specializarea agentilor, coordonarea acestora, transportul .

Agentii propriei firme se "calca" uneori in picioare pe la acelasi client care cumpara mai multe tipuri de produse de la tine. Asta creeaza disconfort in curtea omului.

Este recomandata firmelor cu o gama larga de produse diversificate.

organizare pe clienti

Director vanzari

Director de    Director de Director de

vanzari vanzari vanzari

Spitale Scoli Administratie publica locala

Forta de vanzare Forta de vanzare Forta de vanzare

Spitale Scoli Administratie publica locala

Puncte tari :

O mai buna cunoastere a pietei; Se pot identifica mai usor oportunitati si amenintari noi.

E mai multa flexibiltate strategica; Se pot dezvolta strategii de vanzare diferite pe fiecare segment in parte.

Punct slab: Costuri mari.

Un element perturbator in schemele de mai sus il reprezinta asa numitii clienti majori (key account). In cele mai multe dintre cazuri ei sunt tratati diferentiat pentru ca, nu-i asa, sunt clienti speciali.

De ce? Inainte de toate, judecand in termeni pragmatici, inseamna comenzi mari. Inseamna potential de crestere pe termen lung. Nu sunt rare cazurile in care, un client care si-a extins activitatea inclusiv la nivel international, "i-a tras" dupa el si pe furnizorii cu care s-a inteles bine.

La nivel tehnic, e vorba de nevoi speciale care necesita o atentie sporita. In fine, la nivel psihologic, fiind vorba de contracte mari, e implicit asimilat si un risc mai mare.

Solutiile cele mai practicate sunt:

1.se ocupa de clientii importanti doar directorul de vanzari; E ok atata vreme cat directorul de vanzari are o autoritate mai mare, deci o putere de negociere mai mare. Nu e ok, atunci cand agentii de vanzari se simt frustrati de pierderea comisionului pe care l-ar fi obtinut pe seama unui asa client.

2.se merge in echipa: agentul de pe zona impreuna cu directorul de vanzari

3.se creeaza o divizie speciala in cadrul firmei, doar pentru clientii majori; Principala problema o reprezinta insa, costul ridicat.

4. vanzare in echipe mari, cu o varianta interesanta ce se numeste multilevel selling; se identifica persoane de contact implicate in procesul de cumparare la fiecare nivel al firmei client, carora sa le corespunda cate o singura persoana de contact, pe acelasi nivel, din firma care vinde.

Suficient.

B. Structura pe verticala

Se refera la doua aspecte: numarul de nivele si sfera de influenta.

Cate nivele ierarhice ar trebui sa apara in structura de vanzari a unei firme? Raspuns: Depinde de numarul de persoane pe care le poate coordona un manager de vanzari si de ceea ce i se cere sa faca.

Iata un model posibil:

Repet, e vorba de un model posibil. De facto, agenda unui director de vanzari difera mult de la un domeniu la altul, de la o firma la alta.

In Romania, termenul de manager vanzari imbraca haine diverse:

Poate fi vorba doar de un supervizor; alearga toata ziua dupa agenti, se asigura ca-si respecta targeturile, ca urmeaza procedurile solicitate de firma, el da premii, el da sanctiuni.

Poate fi vorba de un director comercial, in toata puterea cuvantului; se ocupa si de vanzare, dar si de aprovizionare. El tine in mana atat input-urile cat si output-urile firmei.

Uneori se numeste director marketing, si pe langa actiunile specifice de vanzare, se mai ocupa si de campanii promotionale si studii de piata.

Acest statut trebuie lamurit din start si el face, sau ar trebui sa faca obiectul unui job description. Dar despre asta vom mai vorbi.

Revenind la problema "cate nivele ierarhice", iata cateva rezolvari:

Ceea ce vedeti mai sus, se numeste structura liniara. Managerul se ocupa de tot (aproape tot) ceea ce ii priveste pe angajatii sai. El este cel care-i recruteaza, angajeaza, califica. El le aloca teritorii, prognozeaza vanzarile si acorda asistenta agentilor sai.

E o structura valida pentru o firma mica, cu vanzari rutiniere.

Complicam putin lucrurile: firma e mare, teritoriul de acoperit e mare, vanzarile pot fi si nerutiniere. Exista trei solutii:

adaugarea unui nivel intermediar format din directori zonali. Se numeste structura liniara pe mai multe nivele:

pro-fesionalizarea catorva din activitatile de sustinere a echipei de vanzare. Rezultatul il reprezinta asa numita structura functionala:

Avantajul il reprezinta specializarea. Dezavantajul e legat de conflictele de autoritate care pot aparea.

Structura matriceala

In acest caz, agentii raporteaza catre trei sefi. Si acesta este dezavantajul. Partea buna o reprezinta faptul ca, fiecare specialist poate impune ca, munca din sfera lui de activitate sa fie bine facuta.

Stabilirea numarului optim de agenti

Iata, si aici, cateva metode:

Metoda incarcarii postului

Una din cele mai folosite metode din Marea Britanie, conform lui Bill Donaldson, si care consta in urmatoarele etape:

I. Determinarea timpului total de munca pentru fiecare persoana

Considerand ziua de lucru de 8 ore (conform legislatiei), si saptamana de lucru de 6 zile (in practica lucrurile stand putin altfel), rezulta ca avem 40 de ore per saptamana. Considerand la 48 numarul de saptamani lucrate pe an ( 4 saptamani fiind concedii si alte zile nelucratoare) rezulta:

Timp total = 40 ore/sapt *48 sapt/an  = 1920 ore/an

II.   Determinarea timpului alocat activitatilor de vanzare

De exemplu:

Deplasari 25%

Mese  12%

Asteptare   15%

Vanzare propriu-zisa   30%

Administratie 18%

Deci timpul alocat vanzarii este: 1920 ore/an*30% = 576 ore/an

III. Clasificarea clientilor functie de volumul potential al vanzarilor ori de profitabilitate. De exemplu:

Tip client   Nr. clienti

A.  Clienti - vanzari mari 50

B.  Clienti - vanzari medii    400

C.  Clienti - vanzari mici 1000

IV.   Stabilirea frecventei si a timpului necesar per comanda. De exemplu:

Tipul A - 60 min. la 2 saptamani;

Tipul B - 30 min la 4 saptamani;

Tipul C - 15 min la 8 saptamani. 

V.  Calcularea "incarcarii" pentru intreaga companie

A.  = 50clienti * 60min * 24 comenzi/an = 1200 ore/an

B.  = 400clienti * 30min * 12 comenzi/an = 2400 ore/an

C.  = 1000clienti * 15min * 6 comenzi/an = 1500 ore/an

TOTAL = 5100 ore/an

VI.   Calcularea numarului de angajati necesari

Nr. pers. = (5100 ore/an)/(576 ore/an) = 8.85 (9 persoane)

Este o metoda utila pentru analiza initiala a marimii echipei de vanzari.

Metoda exploatarii potentialului de vanzare

Aceasta metoda are la baza urmatoarea formula:

N = (S / P) + T * (S / P)

N = numarul de persoane

S = volumul estimat al vanzarilor

P = nivelul productivitatii per persoana

T = rata fluctuatiei personalului de vanzari

Cum se calculeaza rata fluctuatiei personalului de vanzari:

T= numarul de agenti care pleaca in decursul anului / numar mediu de agenti pe parcursul anului;

Numarul mediu de agenti = (Numar initial + Numar final)/2

Uf!

Metoda ridica probleme in ceea ce priveste acuratetea cu care se estimeaza fiecare dintre variabile, in special productivitatea, care poate varia de la persoana la persoana, dar si de la o perioada la alta pentru aceeasi persoana.

Metoda incrementala

Sugereaza ca, numarul agentilor trebuie marit atat timp cat cresterea profitului obtinut din vanzarile suplimentare este mai mare decat cresterea costurilor de vanzare.

Numarul optim de agenti e 18, pentru ca profitul marginal adus de acest agent e mai mare decat costul marginal pe care il provoaca.

Un punct slab al metodei este acela ca, nu tine cont de faptul ca rezultatele fiecarui agent difera functie de nivelul abilitatilor si aptitudinilor sale. Nu te poti astepta, ca fiecare sa-ti aduca acelasi "nivel de profit marginal".

Delimitare teritorii

E o procedura ce se realizeaza, in principiu, in sase pasi:

Pas 1: stabilirea unitatii teritoriale de baza (UTB)

E vorba de "ingredientul" de baza, faina din care se fac taieteii. Exemple, ca sa intelegi mai bine: o strada, o piata, o intersectie, un cartier, un oras, un judet . Cu cat ai mai putini clienti, raspanditi pe un areal larg, iti vei stabili o UTB mai mare si viceversa. Spre exemplu, o firma care distribuie echipament industrial isi va alege ca UTB orasul, judetul, poate chiar o zona geografica. O firma care distribuie produse alimentare de larg consum isi va fixa o UTB de la cartier in jos.

Pas 2: estimare potential pe fiecare UTB

Pas 3: formarea de teritorii tentativa

Se asambleaza mai multe UTB-uri pentru a forma zone de vanzare.

Pas 4: analiza incarcarii temporale a teritoriului

Cu alte cuvinte, de cat timp ar avea nevoie agentul de vanzari pentru a acoperi in mod eficient acest teritoriu intr-o saptamana, luna, an, conform cu target-urile fixate?

Pas 5: ajustari finale

Se tine cont de analiza anterioara, se calculeaza costurile, se identifica rutele cele mai bune. E nevoie de mult fler, informatii precise. Un program informatic poate fi de mult folos.

Pas 6: se aloca teritoriile rezultate agentilor de vanzari

Exemplu:

Pas 1: UTB  = cartierul

Pas 2: se estimeaza potentialul de vanzare al fiecarui cartier, sa zicem din Iasi

Pas 3: formare teritorii:

cartierul Alexandru cel Bun + cartierul Mircea = zona 1

cartierul Galata + cartierul Nicolina I = zona 2

etc.

Pas 4: incarcare temporala

Zona 1

2 clienti majori care trebuie vizitati de doua ori pe saptamana vreme de 30 minute

14 clienti mari care trebuie vizitati o data pe saptamana, cate 20 minute fiecare

etc.

durata deplasare

TOTAL Zona 1 = XXXXX ore

Zona 2 . . . . . .

Pas 5: ajustari

Se va adauga zonei 1 strada Garii, de la intersectia cu strada Canta pana la pasarela Alexandru.

Pas 6: zona 1 va fi acoperita de domnul Aurel Popescu, zona 2 de catre domnul Ion Ionescu etc.

Doua probleme in legatura cu subiectul nostru.

Mai intai: E cazul sa optam pentru teritorii cu potentiale de vanzare egale sau pentru teritorii cu incarcare temporala egala?

Apoi: Agentilor buni le alocam teritorii "bune" pentru ca oricum isi vor face treaba, sau ii trimitem pe teritoriile "dificile" sa scoata bani din piatra seaca?

Sunt doua probleme la care te las sa meditezi singur. Eu unul n-am sfaturi panaceu.

Stabilire targeturi

Stabilirea de targeturi e o misiune foarte importanta si in acelasi timp sensibila. E importanta pentru ca, a nu avea un target inseamna sa nu stii incotro te indrepti si cu cati kilometri la ora. E sensibila pentru ca, mare parte din firmele care folosesc vanzarea personala isi platesc agentii functie de atingerea lor.

Targetul este asadar o baza importanta de evaluare a performantei agentului, unitate de control a eficientei planului de vanzare. Targetul se constituie intr-o provocare ce mobilizeaza energii si resurse.

Ca targetul sa fie "ok", zic unii, el trebuie sa poata fi atins. Altii clameaza ca, oricum, agentul va privi targetul ca pe ceva ideal, un soi de paradis intangibil si, chiar daca au resurse suficiente sa-l atinga, se vor opri . la timp.

Asa incat, in practica, vei intalni doua situatii:

Unu: managerii fixeaza doua target-uri. Unul pe care il stiu doar ei si patronul firmei, mai mic, si altul pe care il comunica agentilor, mai mare decat ceea ce spera ei. Problema cea mare o constituie demotivarea unor agenti care, in conditii normale, isi obtin premiile din realizarea targetului, dar acum nu mai este cazul.

Doi: managerii fixeaza target-uri rezonabile Avantajul il constituie faptul ca, atingandu-si targetul, agentul va bifa o noua realizare personala. E motivant, inclusiv in plan financiar.

O situatie mai recenta, o constituie fixarea si declararea a doua niveluri de target. La inceputul anului, agentul declara la care din cele doua adera. De ce? Totul e altfel: calculul salariilor, bonificatiilor, premiilor, recunoasterea meritelor. E stimulativ pentru agentii buni, care vor putea solicita provocari mai mari, deci isi vor fixa targetul superior; e rezonabil pentru agentii mai putin grozavi sau la inceput de cariera, care vor urma "politica" pasilor marunti.

In vanzari se intalnesc mai multe tipuri de targeturi:

targeturi de vanzari

Sunt cele mai frecvent folosite. Sunt usor de administrat pe persoane, pe teritorii si pe intervale de timp.

targeturi de cheltuieli

In cazul produselor ajunse la maturitate, pentru care comportamentul cumparatorului este deja stabilizat iar preferintele sunt formate, costul obtinerii unui plus in volumul de vanzari devine descurajant de mare. E motivul pentru care targetul e orientat spre reducerea cheltuielilor de vanzare. In astfel de cazuri, targetul este exprimat ca procentaj din valoarea vanzarii care nu trebuie depasit.

targeturi de profit

Pentru a echilibra atentia acordata diferitelor produse din portofoliu, unele firme prefera sa raporteze normele la profitul adus de aceste produse. De obicei, se foloseste un sistem de punctaj proportional cu marja de profit adusa de fiecare produs. Agentilor li se stabileste un target exprimat in numar de puncte. Desigur, ei vor putea alege intre a vinde mai multe produse cu puncte putine sau putine produse cu punctaj mare.

target-uri de activitati

Sunt targeturi care determina agentii sa-si orienteze eforturile si spre alte activitati, nu numai spre vanzarea propriu-zisa. De exemplu, se stabilesc targeturi de genul: obtinerea de contracte de la cate doi clienti noi, in fiecare luna; clientul X va fi vizitat de 3 ori intr-o luna etc.

target-uri combinate

Fara comentarii.

Capitolul 5. IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VANZARI

Un model al performantei in vanzari

Teoriile in domeniu, sugereaza ca, intr-o organizatie, performanta este o rezultanta a cinci factori:

aptitudinile personale

abilitatile profesionale

perceptia rolului

motivatia

variabile de mediu intra si extra organizationali

Nici unul dintre acestia nu actioneaza de o maniera absolut independenta. E vorba, de facto, de o increngatura de relatii astfel incat se poate vorbi de un intreg mecanism. Abordarea se face pe fiecare factor in parte, doar pentru a usura intelegerea sistemului.

Fiecare componenta se preteaza la actiuni manageriale specifice:

Aptitudinile si abilitatile - baza de plecare in recrutarea/selectia de personal

Iata o poveste adevarata: Acum cativa ani s-a pus la punct un studiu care isi propunea sa afle raspuns la o intrebare oarecum filosofica: agentul de vanzari e "nascut" sau "facut"? Altfel spus, ne nastem cu niste aptitudini si asta e sau ne formam aptitudinile de-a lungul vietii? Directorii de vanzari chestionati au inclinat balanta mai curand catre varianta "agentul de vanzari se fabrica, se antreneaza, se coace." Pentru ca autorii studiului erau, la randul lor, destul de "copti" au mai introdus in chestionarul de ancheta o sectiune cu niste intrebari "nevinovate" din care a reiesit un lucru ciudat. Aceeasi directori isi angajau agentii pe seama unor caracteristici pe care le considerau innascute!!!

E greu de facut lumina. Eu unul sunt acum, adeptul antrenarii abilitatilor dupa ce multa vreme am considerat talentul ca pe ceva innascut, transmis genetic. Se poate totusi sa fie vorba de narcisism: candva imi convenea sa ma consider talentat intr-un anumit domeniu pentru ca, desigur, "seamana lu' taica-sau, taare' destept (sic)". Acum ma impac mai bine cu noua doctrina. Cum altfel mi-as putea justifica rolul de profesor, "formator de abilitati" ???

Nu stiu ce-am sa le spun studentilor la anul, dar acum sunt convins ca abilitatile se pot forma. Greu, atunci cand nu le ai din copilarie deci, poti sari niste etape, angajand ca agent de vanzari persoane cu "bagajul" aptitudinal dorit.

Sa le luam intr-o ordine:

Ce zic directorii de vanzari despre agentul de vanzari ideal?

Iata o schema copiata din alte parti:

CARACTERISTICILE FORTEI DE VANZARE

Criterii de profil, dupa Grant Stewart:

FACTORI DEZIRABILI

Infatisare si impact

Factorii masurabili:

Varsta;

Experienta;

Educatie (inclusiv calificari profesionale)

Calificari speciale;

Inteligenta;

Disponibilitate;

Permis de conducere;

Sanatate;

Domiciliu

FACTORI ESENTIALI

Trasaturi de caracter necesare:

Stabilitate (mentinerea acelorasi slujbe si a acelorasi interese);

Industrie (dorinta de a munci)

Perseverenta (terminarea unui lucru inceput)

Abilitatea de ase intelege cu ceilalti;

Loialitate;

Incredere in sine;

Conducere;

Motivatia (inca nesatisfacuta) necesara:

Banii;

Securitate;

Statut;

Putere;

Perfectiune;

Dorinta de competitie;

Dorinta de aservi

Satisfactia oferita de munca:

Munca in sine;

Recunoastere;

Realizare;

Avansare;

Responsabilitate si dezvoltare personala

Gradul de maturitate emotionala

Independenta;

Luarea in calcul a consecintelor;

Capacitatea de autodisciplina;

Individualism;

Extrovertire;

Interese exterioare;

Dorinta de a accepta responsabilitati.

Multi dintre acesti factori pot fi masurati cu precizie prin diverse proceduri, folosind psihologi si teste cunoscute. Se poate face un "profil" al celei mai bune echipe de vanzari pentru a identifica ceea ce au in comun membrii sai, creandu-se astfel criterii care vor fi plasate in ordinea prioritatilor pentru procesul de recrutare.

Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de intrviu, unde se pot face greseli mari in evaluarea calitatilor candidatilor.

Calitatile candidatilor, dupa Mayer si Greenberg:

Empatia, adica abilitatea de a simti cum simt si ceilalti;

Axarea pe ego, o puternica motivatie interioara de a reusi;

Ei cred ca personalul de vanzari are mai putine sanse de reusita daca:

Are un grad ridicat de empatie, insa un ego mai putin important - sunt slabi la inchiderea vanzarilor;

Axati puternic pe ego, insa cu un grad scazut de empatie - ascultatori slabi, deranjeaza clientul;

Grad scazut de empatie, ego mai putin important - esueaza intotdeauna.

Caracteristicile fortei de vanzare pentru bunuri industriale, dupa Lamont si Lundstrom :

Energic, cu initiativa;

Abilitati de organizare si planificare (+flexibilitate);

Un nivel moderat de educatie institutionala;

Abilitatea de adaptare la comportamente si personalitati variate;

Interes pentru dezvoltare personala si profesionala;

Nevoia de recunoastre.

Din numeroase studii, facute in USA, avand ca subiecti personalul de vanzari din companiile de materiale ce constructii industriale, avand in vedere urmatoarele variabile :

au rezultat urmatoarul profil:

Inalt, fizic impresionant, energic;

Putere de munca, perseverenta, abil in a solutiona problemele;

Dornic de a obtine recunoasterea celorlalti prin succesul in vanzari;

Este interesat de organizatiile civice si profesionale, dar nu se implica foarte mult;

Un nivel nu foarte ridicat de educatie formala, dar intelectual capabil;

Poate fi emotional si oarecum dezordonat, dar adaptabil si flexibil in munca;

Nu este lipsit de abilitatea de a simti, de a percepe reactiile si sentimentele celorlalti;

"Vede" in vanzari o cariera si este putin intresat in obtinerea de statut in afara vanzarilor.

Dupa Bill Donaldson, pentru succesul in vanzari este necesar:

v  Entuziasm

Personalul de vanzare trebuie sa fie etuziasmat de munca lor, de produsele lor, de compania lor si de ei.singura problema este definirea si masurarea entuziasmului individual. Entuziasmul ar putea fi definit ca trasatura de personalitate care le confera persoanelor, cu toate ca nu au fost luate in seama sau au fost respinse, puterea de a "ataca" urmatorul telefon sau intalnire mai viguros decat prima data.

v  Confidenta

Persoanele care poseda un nivel ridicat de confidenta au sanse mult mai mari de a reusi in vanzari. Aceasta nu se refera insa la elementele pozitive legate de proprietari, de produs si de companie.

v  Inteligenta

Un nivel foarte ridicat al inteligentei nu implica si un nivel la fel de ridicat al performantei in vanzari. De altfel un nivel intelectual prea ridicat poate crea unele probleme. In cazul vanzarilor, abilitatile mentale si verbale sunt preferate abilitatilor analitice si de scriere.

v  Recunoastere sociala

Abilitatea si nevoia de a fi motivat ne-pecuniar, stima fata de sine si de pozitia sociala conferita de o cariera in vanzari.

v  Cunostinte despre:

Produs - atributele fizice si psihologice ale unui bun sau serviciu care satisfac o anumita nevoie a clientilor, poate crea si sustine un avantaj concurential.

Companie

Clienti

Concurenta

Marketing

Teritoriu

v  Abilitati

Abilitati de comunicare

Charisma

Persuasiune

Si o parere personala, una scurta. Ca director vanzari as insista sa am parte de agenti cu mare putere de adaptare. E important sa poti relationa cu o gama extrem de variata de persoane, cu tipuri diferite de temperament, si sa-ti atingi obiectivul cu fiecare dintre ele. Pe langa asta, imi doresc ca agentii mei de vanzari sa fie onesti. Restul e detaliu.

Proceduri de selectie si recrutare a agentilor de vanzari/ surse de recrutare

Una din marile probleme, pe care o ridica firmelor folosirea vanzarii personale ca instrument promotional, o reprezinta atragerea si mentinerea in echipa de vanzari a unor agenti de calitate. De ce e aceasta preocupare una atat de importanta? Pentru ca, in ochii clientului, firma se confunda cu agentul de vanzari care o reprezinta.

O caracteristica a pietei autohtone: rotatia personalului din vanzari e una foarte ridicata. Cauza principala: recrutarea si selectarea dupa ureche.

Un studiu efectuat de fundatia FAORI acum doi ani, pe piata Iasiului, a evidentiat ca, doar 2,4% dintre firme au o idee clara apropos de politica lor de personal. Nu e de mirare ca, rubrica anunturi locuri de munca din ziarul Evenimentul, de pilda, e plina, mai toata ziua.

Iata cum se realizeaza o recrutare "profesionista" cu asemenea rezultate:

Pasul1: un anunt foarte vag si succint, fara filtre, care aduce intr-o prima etapa, "suta" de CV-uri si scrisori de intentie;

Pasul 2: o selectie fugitiva a CV-urilor

Pasul 3: interviuri de cate 20-30 minute cu directorul/patronul firmei

Riscul cel mare al unei astfel de proceduri: la succintul interviu de 20 de minute se ating foarte, foarte putine chestiuni legate de rolul agentului de vanzari in viitoarea sa firma. Nu are loc o "match-uire propriu-zisa, o analiza a compatibilitatilor. Intr-o luna, patronul va da din nou anunt la ziar iar angajatul isi va lua din nou bocceaua in umar: alta la rand!

O selectie reusita incepe cu o analiza a postului. Rezultatul il constituie o fisa a postului detaliata si o specificatie a postului.

Iata ce capitole contine, de obicei, o fisa a postului:

CONTINUT JOB DESCRIPTION

Natura produselor sau serviciilor ce urmeaza a fi comercializate

Tipurile de clienti ce urmeaza a fi contactati, inclusiv:

a.   Maniera de abordare

b.       Numarul de contacte pe unitate de timp

c.   Functia persoanei ce urmeaza a fi contactata

Sarcinile si responsabilitatile specifice inclusiv

a.   Sarcini de planificare

b.       Activitati de prospectare a pietei

c.   Activitati promotionale

d.       Activitati specifice de vanzare

e.   Activitati customer service

f.   Activitati de birou

Relatiile cu celelalte "pozitii" din firma

a.   Cui raporteaza

b.       Ce raporteaza

c.   Cine i se subordoneaza

d.       Cum anume

Solicitari de natura aptitudinala

Maniera de masurare a performantei

Eventualele influente de mediu care pot influenta performanta in vanzari

Sanctiuni

Specificatia postului e o lista de caracteristici fizice, aptitudinale, abilitati necesara persoanei ce se va angaja pe post.

Pasul al doilea il reprezinta anuntul de angajare. E important ca acesta sa contina, de pe acum, filtre clare in masura sa tina la distanta candidatii "de profesie" si sa aduca spre interviu doar persoane cu profilul dorit de firma.

Pasul al treilea, este reprezentat, pentru unele firme, chiar de aducerea CV-urilor. Se face deja o prima evaluare, la prima vedere a candidatului, a manierei sale de comportament. Poate fi vorba de tot soiul de trucuri la care nici sa nu te astepti.

Pasul al patrulea, interviul preliminar. E un interviu prin care se urmareste eliminarea candidatilor nepotriviti care au reusit, totusi, sa treaca de primele filtre. E ,de regula, realizat de o persoana cu mai putina greutate din firma.

Pasul al cincilea, test de aptitudini. Poate fi vorba de o gama foarte variata de teste, pe seama carora se realizeaza profilul psihologic al persoanei si se completeaza profesiograma.

Pasul al saselea, optional, interviu de grup;

Pasul al saptelea, interviul final. Aici are loc discutia cea mai consistenta. Se analizeaza detaliile slujbei, compatibilitatea cu patronul, directorul .

OK! Te-ai angajat!

Cateva cuvinte despre "sursele" de agenti. Poate fi vorba despre alte compartimente ale firmei, poate fi vorba de agentii de plasare, institutii de invatamant, dar cel mai adesea se practica head-hunting-ul. De ce? E mai usor sa ai parte de un agent de vanzari gata format. Experienta joaca un rol extrem de important in recrutari.

Training-ul - formator de abilitati

Probabil ca nu exista metoda de "upgradare" a abilitatilor mai celebra ca training-ul. In aproape orice domeniu, dar mai ales acolo unde este nevoie de abilitati de relationare, training-ul se impune ca o necesitate. Training-ul este obligatoriu pentru ca, nici cei mai buni "recruti" nu reusesc sa-si puna in valoare intregul potential fara existenta unui program de incurajare, motivare si calificare. Mai mult, acest program trebuie chiar derulat pe o baza continua intrucat, daca nu sunt reamintite, anumite deprinderi dispar incetul cu incetul.

Iata o proba privind importanta training-ului, pe seama unui studiu din 1999 realizat intr-o serie de companii americane:

Ce se urmareste, de fapt, prin training? Obiectivele cele mai des intalnite sunt:

cresterea vanzarilor

intarirea moralului angajatilor; avand "in stapanire" tehnici noi, acestia vor fi mai incisivi, mai increzatori.

cresterea nivelului de motivatie a angajatilor; posibilitatea particparii la training-uri cu o buna reputatie, creste atractivitatea unei firme.

reducerea rotatiei personalului; odata avand rezultate mai bune, agentii se vor simti mai atasati de locul de munca, vor fi mai putin dispusi sa-l schimbe.

imbunatatirea administrarii timpului si a teritoriului poate fi o consecinta a administrarii unui program de training.

Desi e o metoda populara, training-ul intalneste in calea sa si destule piedici:

O acuza deseori adusa training-ului e aceea ca nu e suficient de bine fundamentat. Ca e vina patronului, care si-a zis "hai sa mai facem si noi un training ca si Popescu face la fel", fie ca e vina trainerului care vine superficial pregatit considerandu-se, oricum, un tip grozav, problema ramane, iar consecintele sunt negative.

Agentii de vanzari se manifesta de multe ori apatic: "iar au venit astia sa mai invete cate ceva de la noi. Bine dar, in timpul asta eu ar trebui sa fiu pe teren, sa-mi fac targetul!"

Un alt mare "pericol" vine de la manageri. Acestia asteapta rezultate imediate de pe urma training-ului, concretizate in sporuri spectaculoase de vanzari.

Legat de problema anterioara, totusi cum evaluam cat mai precis, schimbarile in bine sau in rau pe care le-a provocat trainingul. Stie cineva?

Pregatirea programului de training trebuie sa inceapa cu identificarea necesitatilor. Se intreaba agentii, clientii manageriii. Se definesc apoi, clar, obiectivele. Abia apoi se trece la pasii urmatori, respectiv implementarea si evaluarea.

Temele cele mai frecvente a programelor de training:

cunoasterea produselor

cunoasterea companiei si identificarea cu aceasta

cunoasterea pietei

time management

teritory management

legislatie in domeniu

suport informatic

tehnologii noi

tehnici de negociere

Toate aceste teme isi pot avea utilitatea lor intr-un anumit context.

Iata si cateva metode mai intalnite, in zona Occidentala:

Si locuri de desfasurare a actiunii:

Perceptia rolului - factor motivational

Rolul este folosit aici cu sensul de set de activitati si comportamente pe care trebuie sa le indeplineasca agentul de vanzari.

Rolul este definit de asteptarile, cerintele si presiunile comunicate agentului de vanzari de catre partenerii sai.

Partenerii sunt persoane din interiorul si exteriorul firmei interesate de modul in care isi indeplineste rolul agentul de vanzari.

Dupa cum se vede, e vorba de un rol pe care fiecare il poate insa percepe in mod diferit. De exemplu: Agentul de vanzari se asteapta sa se trezeasca la ora 7,00 , sa lucreze opt ore pe zi, sa primeasca un salariu super, sa fie invitat in week-end sa ia masa in oras cu amanta patronului etc. patronul asteapta de la angajatul sau sa se trezeasca pe la ora 5 dimineata, pana pe la vreo 7,00 sa-si trezeasca clientii din somn si sa stabileasca vanzari record, de la 7,00 la 23, 00 sa indeplineasca targetul si pe luna viitoare, la 23,00, treaca de la el, poate sa plece dar sa-si mai ia de lucru acasa, etc. Nevasta bietului om e si ea un partener de rol important. Ea isi inchipuie un mic dejun servit la pat dimineata, bani la pranz, bani seara, bani noaptea, si un week-end in care sotul ei sa fie plecat in oras cu amanta patronului etc.

Perceptia rolului se analizeaza pe trei componente:

acuratetea rolului

Daca e asa e ok! Asta ar insemna ca, intre ceea ce stie agentul ca se asteapta de la el si ceea ce se asteapta cu adevarat de la el se pote pune semnul egal.

ariile de conflict

Atunci cand, intre solicitarile partenerilor de rol exista incompatibilitati, apare o arie de conflict. De exemplu: Patronul cere bani, bani, bani prin orice mijloc. "Baga-i produsele alea pe gat!" spune el, referindu-se la client. Clientul, care e si el partener de rol, ii solicita cu insistenta agentului de vanzari sa nu-l bata la cap cu produse de care decide el ca nu are nevoie. Aceasta e o situatie conflictuala in mintea agentului, care va trebui sa se descurce singur cu medierea acestui conflict.

ambiguitatea rolului

Ambiguitatea e un concept opus acuratetei. Se refera la acele elemente din rol care raman in zona de ceata. E destul de rau atunci cand ambiguitatea se suprapune peste o arie de conflict. Intr-o astfel de situatie, aria de conflict are sanse mici de a fi rezolvata.

Ambiguitatea denota cel mai adesea existenta unor probleme de comunicare intre "titularul" de rol si partenerii sai.

Ambiguitatea are uneori si partile ei bune, in doze mici. Sunt manageri de vanzari care practica aceste tehnici. Exemplu: Agentul de vanzari vrea sa stie cate ore ar mai trebui sa stea pe teren pe ziua de astazi. Seful ii raspunde: "Cate ore sta un agent  bun." Etc. Agentul va sta mai mult decat ar fi avut nevoie cu adevarat seful sau.

Persistenta ariilor de conflict are tot soiul de consecinte psihologice. Persoana in cauza ar putea avea dialoguri interioare de genul "Sunt prins la mijloc! Ce sa fac? Ce sa ma fac?" Se lasa cu stres si cel putin doua consecinte comportamentale: absenteism, performante slabe.

Ambiguitatea da loc la dialoguri interioare de genul "Oare ce vor de la mine? Oare cum vor reactiona? Mai bine ma dau batut si gata!" Se manifesta pierderea increderii in sine, pierderea increderii in capacitatea partenerilor de a le comunica clar solicitarile. La final, aceleasi doua comportamente: absenteism, performante slabe, ba chiar, la limita, parasirea firmei.

Ce solutii exista aici? E nevoie, in mod clar, de comunicare manager - agent. Ariile de conflict si ambiguitatile trebuie lamurite in firma. Atunci cand e vorba de un fenomen generalizat, se recomanda chiar realizarea unui training. O solutie atunci cand sunt probleme cu ambiguitatea o reprezinta cresterea nivelului de supervizare. Reversul medaliei: supervizarea stransa duce deseori la stari conflictuale. Trebuie cautata solutia optima de la un caz la altul

Un subiect sensibil: banii

Pentru a atrage agentii de vanzari, firma trebuie sa elaboreze un pachet de retribuire atractiv. Sa vedem cum stau lucrurile.

In practica, se intalnesc trei situatii mai frecvente:

comision - e vorba, in principal, de acele firme unde activitatea agentului de vanzari este strict legata in exclusivitate de vanzare. El nu mai realizeaza si alte activitati

salariu fix - se intalneste mai rar, in cazul firmelor in care agentul de vanzari are de indeplinit multe sarcini de serviciu, in afara vanzarii propriu zise.

fix + comision - este cea mai frecventa situatie; practic, salariul fix acopera activitatile adiacente vanzarii in vreme ce comisionul este folosit mai mult ca u stimulent pentru a impinge vanzarile.

Ca tot veni vorba de comision, trebuie precizat faptul ca, acesta poate fi acordat in nenumarate moduri, functie de interesele firmei. De exemplu:

se poate acorda un comision global, pentru volum de vanzari realizat la toate categoriile de produse fara exceptie;

firma ar putea stimula doar vanzarile dintr-o anumita categorie de produse si sa le supuna comisionului doar pe acestea;

comisioanele pot capata valori diferite functie de nivelul de target atins;

comisionul se poate acorda numai de la un anumit nivel de vanzari in sus;

Destule firme practica sistemul de premiere: pentru atingerea targetului se ofera agentului o prima in valoare de . Pentru atingerea a x% din target se ofera agentului o prima de . Trebuie tinut cont si de faptul ca, premierea se poate oferi sau pierde in functie de orice tip de target a stabilit firma, fie el valoric, cantitativ, calitativ etc.

Se mai acorda premii celui mas "tare" agent la capitolul . "clienti multumiti" sa zicem, constand intr-un concediu in Hawaii, sau orice altceva. Repet; totul depinde de politica firmei, de obiectivele pe care si le-a propus. Exista astfel firme care, cumpara masini angajatilor sai functie de rezultat sau fidelitate sau mai stiu eu ce. Alte firme te afiseaza la "panou" cu surle si trambite, si sa nu luati in ras chestia asta. Eu am vazut-o functionand la oameni "mari". In fine, sunt firme care nu-ti mai dau premiu daca n-ai recuperat intr-o saptamana banii de la clienti etc.

CONCLUZII

Evaluarea rezultatelor agentilor de vanzari incepe cu identificarea surselor de informatii. Acestea pot fi in primul rand, materiale scriptice de genul rapoartelor de vanzari. Alte surse de informatii ar putea fi observatiile personale, scrisori si reclamatii ale clientilor, anchete efectuate asupra clientilor, parerea echipei de vanzare, de ce nu, parerea concurentilor directi.

Se stabileste apoi, maniera de evaluare. Kotler identifica cinci astfel de modalitati:

evaluarea oficiala; Ar avea trei puncte tari: mai intai, managerul trebuie sa anunte standardele de evaluare; in al doilea rand, managerul trebuie sa adune cat mai multe informatii despre agentii sai; in al treilea rand, agentul de vanzari stie ca, intr-o zi va trebui sa discute oficial cu managerul si sa explice de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriva.

comparatii intre agentii de vanzari; atunci cand este utilizata trebuie evitata capcana teritoriilor inegale ca volum de vanzari sau incarcare temporala.

comparatii intre vanzarile curente si cele din trecut; avantajul metodei consta in aceea ca ofera informatii pertinente cu privire la evolutia in timp a agentului de vanzari.

evaluarea satisfactiei clientului; poate ca unii agenti se pricep la "impins" produse, dar nu o fac intotdeauna cu fair play. O firma care se teme la un moment dat de reactia pe termen lung a clientului va dori sa indrepte toate astea.

evaluarea calitativa a agentilor de vanzari; ce ziceti de: comportament, aspectul exterior, temperamentul, abilitatile de comunicare . ? Atunci cand ele sunt importante in ramura de activitate, pot constitui, fara nici o jena, criterii de evaluare.

BIBLIOGRAFIE

Calvin, Robert J., Sales Management, The McGraw-Hill Executive MBA Series, McGraw-Hill Companies, New-York, 2001

Futrell, Charles M., Fundamentals of Selling. Customers for Life, Seventh Edition, Irwin/McGraw-Hill, New York, 2002;

Miller, Robert B.; Heiman, Stephen E., La Venta Conceptual, Editiones Folio, Barcelona, 1989;

Rackham, Neil, Succesul in vanzari. Strategia SPIN, Editura Teora, Bucuresti, 2001;

Scott, Bill, Arta negocierilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996;

Stanton, William J.; Buskirk, R.H., Spiro, R.L., Management of a Sales Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991;

7. Tudor Jijie - Managementul fortelor de vanzare - O tentativa

Zaharia, Razvan; Cruceru, Anca, Gestiunea fortelor de vanzare, Editura Uranus, Bucuresti, 2002;

www.regielive.com

https://www.scribd.com/

www.pgbalkans.com