Managementul proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

1. Premise pentru derularea proiectelor

Provenienta din medii sociale sau din domenii de specialitate diferite ale celor implicati in proiecte conduce la perceptii diferite in ceea ce priveste acceptarea unei situatii ca fiind problematica, deci si la o perceptie diferita asupra necesitatii derularii unui proiect.

Pentru ca un proiect sa aiba succes este necesara:

o conceptie comuna asupra problemei si definirea acesteia impreuna cu beneficiarul

clarificarea pozitiilor celor implicati si definirea clara a temei de proiect - premisa de baza

stabilirea modalitatilor si regulilor de colaborare cu utilizatorul pe toata durata desfasurarii proiectului

accesul la informatii si asigurarea unor informatii de calitate

circuitul informational standardizat

evaluarea realista a facilitatilor

2. Organizarea procesuala a proiectelor

Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice, o abordare sistematica si principii adecvate. Metodica si structura de abordare a proiectelor isi are originea in gandirea sistemica ce permite o abordare integrata, complexa a managementului proiectelor in privinta:

metodologiei de abordare a proiectelor - in privinta fazelor si a proceselor unui proiect

metodelor utilizate in diferite faze (de ex. de la simplu la complex)

includerii diferitelor sisteme conexe (social, cultural, comunicational) in modul de abordare al proiectelor

Derularea proiectelor presupune in structuri clare - faze si procese - reduce gradul de nesiguranta, permite introducerea unor puncte de decizie dupa fiecare faza, un control al derularii proiectelor, responsabilitatii clare si o alocare a bugetului de proiect mai diferentiata.

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, adica faze de proiect similare:

1. faza de elaborare a conceptului
2. faza de realizare
3. faza de implementare a conceptului
4. utilizarea propriu-zisa.

Etapizarea si implicit introducerea unor faze de evaluare si de decizie dupa fiecare etapa importanta reduce riscurile si nesiguranta in cadrul ciclului de viata al proiectului.

Primele faze sunt cele mai importante, ele stand la baza deciziilor viitoare, deci si a alocarii de resurse.

Pe de alta parte, etapizarea proiectelor corespunde in practica deseori responsabilitatilor si competentelor diferite intr-o institutie. Pe de o parte exista responsabilitati legate de continutul de specialitate pentru fiecare faza a proiectului, pe de alta parte exista necesitatea responsabilitatii integrale a conducatorului de proiect pentru derularea intregului proiect.

La proiectele complexe, managementul unei anumite faze de proiect, deci si responsabilitatea pentru aceasta faza, se pot regasi in diferite firme. De exemplu, pot exista responsabilitati diferite pentru:

faza de initiere, de studiu preliminar - raspund: ordonatorul principal, organisme internationale, firma privata

faza de studiu principal/de detaliu - raspunde: firma de specialitate, firma de consultanta

faza de elaborare a sistemului - raspunde: firma specializata, de productie

faza de implementare - raspunde: firma specializata in calificarea personalului

faza de intretinere a sistemului - raspunde: firma specializata de servicii

Derularea proiectului are mai multe faze, fiecare caracterizandu-se prin rezultate clare care conduc la decizii pentru urmatoarea faza.

Exemplu

In urma unei faze poate sa rezulte un studiu de fezabilitate, un desen in detaliu, un prototip.

Definirea fazelor este legata de obtinerea anumitor rezultate concrete - de exemplu, specificarea cerintelor, proiectarea unui (sub)ansamblu, constructia unui prototip.

Fiecare faza se incheie prin analiza rezultatelor propuse pentru faza respectiva precum si a rezultatelor intregului proiect pentru a se determina daca se continua sau nu proiectul.

2.1.Faze in derularea proiectului

1. Initiativa de proiect

Provine dintr-o etapa premergatoare derularii proiectului, inca nestructurata, de percepere a unei stari ca fiind necorespunzatoare si constituind o problema. Inca nu exista o perceptie foarte concreta a modului de abordare a problemei sau a solutiilor.

Poate fi formulata atat de organizatia primara cat si de alti initiatori - important este ca ea sa fie acceptata de majoritatea factorilor de decizie. Obiectivul acestei faze este obtinerea unei decizii asupra oportunitatii initierii unui proiect. In aceasta faza este necesara o analiza sumara a problemei, cu explicitarea obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect, din care reies obiectivul general al proiectului, importanta si tema proiectului precum si responsabilitatile si resursele alocate proiectului.

Ordinul de proiect/executie. Toate fazele unui proiect sunt dirijate si coordonate pe baza ordinului de proiect. Pentru fiecare faza in parte, pentru fiecare proiect, cat si pentru fiecare persoana implicata este necesar ordinul de proiect. Astfel, atat beneficiarul cat si executantul au o baza clara, acceptata de parteneri, prin care isi asuma responsabilitatea deciziilor in privinta resurselor, termenelor, bugetelor. Ordinul de demarare a proiectului trebuie sa cuprinda toate datele necesare derularii proiectului, iar continutul trebuie sa fie asumate de toate partile implicate.

2. Elaborarea conceptului

Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. In studiul preliminar se pun bazele desfasurarii in bune conditii si in directia dorita a intregului proiect. Astfel se analizeaza toate informatiile cu privire la proiect si la sarcina de proiect. Obiectivele de proiect vor fi clar precizate, se stabilesc domeniile care trebuie abordate si rezultatele care trebuie livrate, se stabilesc solutiile alternative si posibilitatile de realizare din punct de vedere economic, politic, social etc. In aceasta faza se va verifica fezabilitatea proiectului, limitele sistemului trebuie sa fie stabilite cat mai corect, iar analiza mediului trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare, evitandu-se eventualele riscuri ce pot sa apara, se va trece la o planificare globala a proiectului (organizare, termene, resurse, metode). Rezultatul acestei faze trebuie sa fie o propunere pentru derularea proiectului, care sa stea la baza deciziei pentru continuarea acesteia. Studiul preliminar sta la baza deciziei pentru continuarea sau intreruperea proiectului.

Dupa studiul preliminar urmeaza faza studiului principal. In aceasta faza are loc elaborarea unui concept detaliat, concret si cu variante, care sa permita o fundamentare cat mai profunda a deciziilor in privinta functionalitatii, utilitatii si rentabilitatii solutiei propuse in proiect. Rezultatul acestei faze trebuie sa fie un concept complex care sta la baza definirii de proiecte in detaliu, producerea solutiei, elaborarea conceptului final, luarea deciziilor investitionale etc. In aceasta faza are loc detalierea proiectului, stabilirea interfetelor acestora cu ambientul proiectului general, stabilirea cerintelor calitative si speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite din punct de vedere al fezabilitatii, stabilirea prioritatilor etc.

In faza studiului de detaliu se elaboreaza concepte si studii de detaliu pentru conceptul general. Obiectivul acestei faze este concretizarea solutiilor de detaliu prin procedee de pretestare, de construire de prototipuri, se elaboreaza conceptul de implementare.

3. Realizarea conceptului/elaborarea sistemului

Faza de elaborare a conceptului/sistemului finalizeaza si concretizeaza toate celelalte faze. Are loc transpunerea conceptelor in solutii si sisteme concrete de durata, elaborarea documentatiei aferente, stabilirea structurilor si reglementarilor organizatorice necesare pentru noua solutie, etc. Rezultatul acestei faze este o solutie, un sistem sau un produs finit.

4. Implementarea relevanta practica a derularii unui proiect in etape

La proiectele simple, faza de implementare este scurta si se reduce la implementarea propriu-zisa a noii solutii. In cazul proiectelor complexe, aceasta faza trebuie bine pregatita. Trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor solutii trebuie informati si calificati, trebuie elaborat un plan de sustinere a solutiei. Documentatia trebuie sa fie la indemana si pe intelesul utilizatorului. Documentatia va fi predata utilizatorilor, iar structura organizatorica de proiect, respectiv, echipa de proiect, va fi dizolvata.

Relevanta practica a derularii unui proiect in etape

Demersul etapizat reduce riscurile economice si organizatorice ale unui proiect. El este cu atat mai recomandabil cu cat indeplineste mai bine urmatoarele conditii:

sa urmareasca indeplinirea obiectivelor in conditii optime

sa tina cont de restrictiile practice existente

sa permita abordarea complexitatii intr-un mod standardizat

2.2.Procese in derularea proiectelor

In abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica pentru derularea proiectelor. Ele sunt legate intre ele prin intrari/iesiri. Intrarile sunt reprezentate de documente/informatii pe baza carora se va actiona iar iesirile, de documente/informatii  care descriu rezultatul procesului.

Un proces reprezinta o suma de actiuni, de secvente care au o finalizare concreta, respectiv duc la un rezultat concret.

Proiectele sunt alcatuite dintr-un ansamblu de proiecte. In cadrul proiectelor, sau fazelor de proiect avem urmatoarele procese:

procese de initializare - asigura premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. Iesirile din aceste procese constituie intrari in procesele de planificare

procese de planificare - sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect. In cadrul proceselor au loc mai multe subprocese: definirea activitatilor, definirea secventei de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei activitatilor, estimarea costurilor, intocmirea planului detaliat cuprinzand termene, costuri, resurse. Planificarea reprezinta un proces de baza in cadrul derularii proiectelor. In fiecare faza a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El este identic pentru fiecare faza in parte si cuprinde:

o  prelevarea si analiza informatiilor - are menirea de a asigura o imagine cat mai cuprinzatoare asupra situatiei de la care se pleaca precum si asupra tendintelor de dezvoltare din domeniu. Se aplica tehnici de genul: chestionar, observatia structurata, notarea individuala, studiul documentelor, evaluari.

o  evaluarea/diagnosticarea - are ca scop relevarea punctelor tari si a punctelor slabe ale solutiei propuse, detectarea sanselor si a riscurilor

o  elaborarea solutiei - are in vedere elaborarea de alternative pentru a ajunge prin comparatia avantajelor si dezavatajelor la o decizie cat mai rationala. Este un proces creator ce depinde de membrii echipei de proiect.

o  evaluarea solutiei - are ca scop alegerea solutiei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse si scopului urmarit; depinde de sistemul de valori al celor implicati.

o  luarea deciziei

procese de controlling se deruleaza in paralel cu procesul de planificare, executie si incheiere. Vizeaza toate aspectele legate de obtinerea performantelor dorite, de respectarea termenelor si a costurilor, deci, luarea acelor masuri care permit punerea in practica a planului de proiect. Evaluarea si diagnoza rezultatelor se face dupa urmatorul model:

o  analiza si descrierea situatiei

o  compararea obiectivelor planificate cu cele realizate

o  stabilirea si prezentarea neconcordantelor, abrevierilor

o  stabilirea motivelor care au condus la nerealizarea obiectivelor

o  concluzii si imbunatatirea situatiei.

procese de executie - are in vedere punerea in practica a tuturor masurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaza mai multe subproiecte ajutatoare: distributia informatiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitatilor, selectia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitatii, acoperirea integrala a obiectivelor. Se deruleaza prin personalul de proiect.

procese de incheiere - vizeaza predarea rezultatelor beneficiarului cat si incheierea administrativa a proiectului. Postanaliza derularii proiectului este o componenta care capata importanta din ce in ce mai mare. Indiferent de modul in care se incheie un proiect si de cauzele care duc la terminarea, managerul de proiect trebuie sa clarifice situatia, sa reorienteze echipa catre alte activitati si sa asigure documentatia adecvata intregului proiect. Se va parcurge deci un proces de incheiere pentru clarificarea interna a situatiei si fata de beneficiar.

Organizarea structurala a proiectelor

In functie de masura competentelor repartizate, rezulta trei tipuri organizatorice de baza distincte in structura organizatorica a proiectelor.

Coordonarea proiectelor

In cazul coordonarii proiectelor este vorba despre o forma redusa a managementului proiectelor. Coordonarea proiectului se face de catre managerul de proiect/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori subordonat conducerii institutiei, datorita importantei strategice a proiectelor.

Avantaje

membrii echipei provin direct din structura organizatorica primara, lineara

dispunerea personalului este relativ simpla, flexibila, deoarece, in functie de necesitati, angajatii pot fi dislocati din structura organizatorica primara, dupa incheierea proiectului acestia revenind direct pe posturile initiale

coordonatorul de proiect poate sa ia decizii obiective, neavand interese nemijlocite in proiect

informarea managerilor din departamentele din organizatia primara este simpla; ei dispun de informatiile nemijlocite ale echipei de proiect.

Dezavantaje

fiecare decizie trebuie discutata amanuntit cu factorii de decizie din structura organizatorica primara

exista tendinta de a nu se lua in serios responsabilitatea indeplinirii sarcinilor impuse de proiect, iar lupta pentru resursele reduse poate fi acerba

in afara de conducatorul de proiect, nimeni nu pare sa isi asume raspunderea

de multe ori conducatorul de proiect este izolat, neavand propriul sau aparat administrativ

Modelul de coordonare a proiectelor se justifica numai cand se deruleaza proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane intr-un timp clar stabilit. Ea este adecvata pentru organizatii mici si mijlocii care nu pot sustine un management al proiectelor costisitor pe termen lung.

Organizarea matriceala de proiect

Managementul proiectelor ca structura matriceala a proiectelor este o combinatie intre coordonarea de proiect si o structura organizatorica independenta a managementului proiectelor. In functie de aspectele abordate de proiect, competentele sunt exercitate atat de catre conducatorul de proiect cat si de conducerea din structura organizatorica primara.

Avantaje

atat conducatorul cat si echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului

competentele de decizie si responsabilitatea pentru proiect se afla in mainile conducatorului de proiect

personalul implicat poate fi utilizat in mod flexibil

reintegrarea in unitatea organizatorica initiala a membrilor de echipa este simpla

coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor legate de proiect si a intereselor unitatii organizatorice primare este simpla

Dezavantaje

deseori apar conflicte de competente si de resurse intre conducatorul de proiect si conducatorii departamentelor din organizatia primara, mai ales atunci cand se suprapun mai multe proiecte

atat personalul de conducere cat si din directii cat si membrii echipelor de proiect devin nesiguri

Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita in practica datorita faptului ca in general resursele pentru munca de proiect intr-o organizatie sunt limitate. Este insa cea mai dificila forma de organizare, datorita conflictelor care apar intre organizatia primara ierarhica si organizatia secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in echipa, deci conflicte intre doua culturi diametral opuse. Ea functioneaza numai daca sunt stabilite reguli clare pentru situatiile de criza si daca problemele si conflictele sunt tematizate si discutate.

Organizarea de proiect

Organizarea managementului proiectelor ca unitate organizatorica independenta implica o structura organizatorica secundara cu totul independenta. Atat conducatorul cat si membrii echipei de proiect fac pate din organizatia secundara. Organizatia primara nu intervine decat la cerere. Pentru rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate.

Avantaje

conducatorul de proiect are competente depline, este o forma eficienta de organizare pentru proiectele de anvergura

permite reactii rapide la schimbari si perturbatii

se realizeaza o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele in sine si cu obiectivele propuse

nu apar conflicte de competenta, durata derularii proiectelor este mai scurta

Dezavantaje

costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari

noua structura trebuie sa se rodeze inainte de a deveni eficienta, flexibilitatea echipei de proiect este redusa, specialistii folositi temporar trebuie recrutati din organizarea primara

recrutarea membrilor echipei de proiect si reintegrarea lor poate deveni mai dificila datorita perspectivelor de cariera redusa in cadrul proiectelor

implementarea rezultatelor de proiect poate crea probleme de acceptanta in organizatia primara.

Managementul proiectelor ca unitate organizatorica independenta este o forma de organizare adecvata pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenta foarte mare cu organizatia primara.

Managementul proiectelor ca structura multi-proiect

Managementul proiectelor ca unitate organizatorica de tip "structura multi-proiect" este o varianta a organizarii proiectelor matriceale si este necesara atunci cand se desfasoara simultan mai multe proiecte.

Avantajele sunt similare cu managementul proiectelor in structura matriceala.

Dezavantajele apar din structura complexa:

resurse limitate si deci o alocare a acestora care se resimte ca fiind insuficienta, ceea ce duce la discutii

Este necesara stabilirea clara a prioritatilor si alocarea resurselor.

Managementul proiectelor in structura multi-proiect este o forma organizatorica complexa de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum si pentru derularea proiectelor in colaborare cu parteneri externi.

4. Structura organizatorica interna a unui proiect

Un proiect implica atat implicarea unor persoane individuale cat si a unor organizatii/institutii/intreprinderi. Cunoasterea tuturor celor implicati este importanta, deoarece acestia pot influenta pozitiv sau negativ derularea proiectului, in functie de pozitia acestora relativ la proiect.

O categorie importanta o constituie partile implicate direct, din care fac parte in principal cei care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza proiectul.

Structura organizatorica interna de proiect cuprinde astfel, toate partile implicate direct - decizional, operational sau consultativ - in proiect. Ea este stabilita pentru fiecare proiect in mod individual.

Sponsorul

Este institutia, firma sau persoana care finanteaza proiectul. De cele mai multe ori sponsorul este chiar beneficiarul proiectului. Exista insa si proiecte care sunt finantate de organismele internationale, de institutii de stat, in cadrul unor programe de reorientare sau de reforma. Acestia sunt interesati de rezultatele proiectului si stabilesc de comun acord cu beneficiarul obiectivele care trebuie atinse.

Promotorul proiectului

Este o persoana care apartine unui nivel ierarhic superior, o persoana externa cu renume sau o institutie, care asigura proiectului o imagine pozitiva si il sustine in situatii de criza.

Comitetul de coordonare a proiectului

Este un for decizional. El decide asupra etapelor de proiect, subproiectelor, structurilor organizatorice si de personal, asupra necesitatii consilierii echipei de proiect de catre comisia de consultanta; supervizeaza indeplinirea obiectivelor si planul propus; decide asupra alocarii bugetelor planificate si asupra mijloacelor financiare suplimentare. Reprezinta conducerea institutiei, beneficiarii si toti factorii relevanti, fiind persoane cu putere de decizie.

Comisia de consultanta

Este formata din specialisti. Acorda sprijin conducatorului de proiect pe probleme de stricta specialitate si intervine ori de cate ori este necesara o decizie de specialitate sau ori de cate ori i se cere sprijinul de catre conducatorul de proiect.

Conducerea directiei de specialitate

Nu este direct implicata in proiect. Directia de specialitate este reprezentata direct de angajatii acesteia, angajati delegati in echipa de proiect. conducerea directiei de specialitate trebuie sa sustina atat proiectul cat si pe membrii delegati in echipa de proiect.

Membrii functionali din proiect

In cadrul proiectului pot fi inclusi si membrii din cadrul departamentului personal, reprezentanti ai sindicatelor, reprezentanti ai domeniului juridic. Ei au urmatoarele functii: functii consultative, de decizie in domeniul de specialitate, de reprezentare a intereselor unor grupuri, de consultanta legislativa etc.

Reprezentantii beneficiarului

Succesul unui proiect depinde in totalitate de gradul de acceptare al beneficiarului si utilizatorului. Implicarea acestora din timp in proiect si asumarea unor responsabilitati distincte de catre acestia conduce la ridicarea gradului de acceptare a proiectului.

Conducatorul de proiect/managerul de proiect

Conducatorul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor de proiect, inclusiv de persoanele implicate si de resursele alocate in asa fel incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.

Managerul de proiect raspunde de planificare, de evaluare/diagnoza, de informare si documentare, de supravegherea si realizarea proiectelor. El are functia de coordonare si conducere a membrilor echipei de proiect.

De personalitatea conducatorului de proiect si de calificarea sa depinde in mare parte succesul proiectului. El este cel care  pastreaza contactul cu sponsorul si cu beneficiarul proiectului.

Pentru obtinerea unor rezultate cat mai performante, conducatorul de proiect trebuie sa imbine urmatoarele competente:

Competente metodice

experienta in domeniul managementului proiectelor

aptitudini organizatorice

gandire strategica

concentrare pe esential

aptitudini didactice

experienta in activitatea pe baza de proiecte

Competente de specialitate

cunoasterea aprofundata a specificului intreprinderii si a unui domeniu de specialitate

cunostinte generale despre continutul specific al proiectului

Competente ale personalitatii

maturitate si stabilitate psihica

capacitatea de a se impune

conduita corecta

deschidere spre nou

rezistenta la stres

rezistenta la frustrari

creativitate si iscusinta in solutionarea problemelor

Competente sociale

experienta si capacitate de conducere, de motivare a angajatilor si de delegare de competente

experienta si aptitudini pentru munca in echipa

capacitate de solutionare a conflictelor

Competente comunicationale

experienta si aptitudini de negociere si comunicare

siguranta in prezentare

aptitudini de exprimare verbala si in scris

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii, care se creeaza doar pe durata existentei proiectului, denumita 'consortiu'. Performanta consortiului se masoara in functie de capacitatea lui de adaptare la realizarea obiectivelor proiectului. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat.

Consortiul se caracterizeaza prin flexibilitate si adaptabilitate ce permit permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in vederea realizarii obiectivelor. Proiectele constituie modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare.

In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate/organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.

Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor[1].

4.1.ECHIPA DE PROIECT

Membrii echipei de proiect sunt selectionati in functie de sarcina de proiect. Ei provin din diferite domenii de specialitate. Ei sunt, in functie de modul de organizare al managementului proiectelor direct subordonati fie conducatorului de proiect. Fie cadrelor de conducere din directia de unde provin. Membrii echipei de proiect trebuie sa fie motivati si implicati in proiect pentru a obtine rezultate performante. Pe langa competentele lor de specialitate, ei trebuie sa aiba aptitudini pentru munca in echipa, competente comunicationale deosebite si sa fie creativi, datorita sarcinilor de proiect, sa aiba o personalitate puternica pentru a-si sustine punctele de vedere si in situatii conflictuale, dar si sa accepte compromisul in cadrul principiului solidaritatii decizionale.

Secretariatul proiectului

Secretariatul proiectului ocupa o parte centrala in organizarea unui proiect. Secretariatul este direct subordonat managerului de proiect sau, in cazul in cazul in care acesta exista, compartimentului de urmarire a derularii proiectului.

Prin secretariat se intelege atat spatiul fizic ocupat, dotarea tehnica - PC, telefon, fax, copiator, cat si personalul de secretariat.

Secretariatul reprezinta centrul de comunicatii al proiectului. De aceea, organizarea spatiului si dotarea acestuia, precum si calitatea personalului au o importanta deosebita.

Existenta unui secretariat eficient degreveaza membrii echipei de proiect de aceste activitati, permitandu-le sa se concentreze asupra activitatilor de specialitate.

Secretariatul de proiect are urmatoarele sarcini generale:

administrarea centralizata a documentelor

urmarirea centralizata a costurilor

elaborarea rapoartelor

Totodata secretariatul are si sarcini specifice:

managementul comunicatiei si al documentelor de proiect (stabilirea si organizarea intalnirilor, pastrarea si arhivarea de documente, organizarea de intruniri si prezentari);

managementul bugetelor (urmarirea si evidenta cheltuielilor)

activitate de birotica (dactilografie, copiere documente etc.)

asigurarea asistentei tehnice pentru conducatorul si echipa de proiect (asistenta la elaborarea si pregatirea materialelor pentru sedinte, pregatirea de rapoarte)

alte activitati de secretariat curente.

5.Sarcini de conducere in derularea proiectelor

Conducerea unei echipe de proiect este una dintre cele mai dificile sarcini in munca de proiect. Relatiile dintre conducatorul de proiect si membrii echipei, relatiile dintre membrii echipei si relatiile echipei de proiect cu celelalte persoane implicate, decid asupra realizarii cu succes a obiectivelor proiectului.

Conducatorul de proiect are sarcina de conducere a echipei in vederea realizarii sarcinilor de proiect. El trebuie sa planifice proiectul, sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze activitatile echipei de proiect. El are in acelasi timp functie de moderator si motivator al echipei de proiect si asigura o comunicare performanta.

Managerul de proiect are la dispozitie urmatoarele resurse:

bani

personal

echipamente

facilitati

materiale

informatie/tehnologie

Managerul de proiect are pe langa functiile specifice de proiect si functii generale de conducere. In functie de membrii echipei de proiect si de mediul in care isi desfasoara activitatea, managerul de proiect va adopta un stil de conducere specific. Pentru a-si gasi stilul de conducere adecvat si a constientiza consecintele acestuia managerul de proiect trebuie sa cunoasca particularitatile persoanelor implicate, simpatiile si antipatiile, experientele, atitudinile, si interesele personale diferite care duc la conflict, sa fie un bun cunoscator al membrilor echipei, sa dezamorseze conflictele si frustrarile existente si sa motiveze echipa.

Sarcina de proiect are si ea o influenta importanta asupra selectionarii si calificarii membrilor de proiect, asupra profilului acestora.

Mediul ambiant este de multe ori hotarator pentru succesul sau insuccesul proiectelor. Datorita caracterului de noutate a rezultatelor de proiect, mai ales in faza de implementare, apar conflicte si atitudini de refuz din partea celor vizati, pe care conducatorul de proiect trebuie sa le aiba in vedere pe parcursul derularii proiectului.

Fata de munca de conducere obisnuita, conducerea echipei de proiect are cateva particularitati:

membrii echipei de proiect nu sunt de obicei direct subordonati conducatorului de proiect, deci conducatorul de proiect nu are competente decizionale in problemele de personal

membrii echipei de proiect sunt specialisti in domeniile lor de activitate. Din acest punct de vedere sunt superiori managerului de proiect

de asemenea, o parte din membrii echipei de proiect pot fi ierarhic superiori managerului de proiect. Aceasta situatie poate genera conflicte

membrii echipei de proiect fiind puternic ancorati in activitatea primara, de specialitate, sunt exponentii intereselor directiilor de specialitate din care provin

munca de proiect este o munca pe termen limitat, deci membrii echipei de proiect nu se vor implica, decat intr-o masura mai mica in proiect.

In practica organizatiilor se cunosc multe variante ale stilului de conducere.

Stilul de conducere adecvat este intotdeauna cel adaptat situatiei si persoanei care este condusa. Performanta managerului de proiect se masoara in

primul rand in functie de realizarea obiectivelor. De aceea, el trebuie sa decida ce stil de conducere duce cel mai adecvat la indeplinirea sarcinilor.

Stilul de conducere (Staehle)

6. Conducerea si formarea echipei de proiect

Sunt putine proiectele in care o singura persoana deruleaza intreaga activitate. Prin stabilirea unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se doreste depasirea neajunsurilor organizatiei primare, care nu permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect decat intr-o masura redusa. De aceea se constituie o echipa, care sub conducerea managerului de proiect, indeplineste obiectivele stabilite. Principiul de baza care sta la baza lucrului in echipa este: "efortul colectiv al unui grup duce la un efect superior celui obtinut prin insumarea efectelor pe care le-ar obtine fiecare membru lucrand separat".

Echipa are un ciclu de viata asemanator cu cel al proiectului:

formarea echipei

derularea activitatii

modificarea componentei echipei in functie de fazele de proiect si sarcinile de lucru

dizolvarea echipei.

La alegerea membrilor echipei se vor avea in vedere urmatoarele criterii principale:

Criterii de specialitate

Fiecare membru al echipei trebuie sa fie profesional capabil sa rezolve problemele de specialitate in cadrul proiectelor.

Criterii social-integrative

Membrii echipei trebuie sa fie capabili sa lucreze in echipe. Aceasta presupune deschidere, respect, toleranta fata de persoanele implicate in munca de echipa si fata de ideile si pozitiile acestora; presupune comunicativitate si receptivitate, suportarea conflictelor si frustrarilor, acceptarea si compromisul.

Criterii de marketing

Membrii echipei trebuie sa sustina pe de o parte organizatia din care provin, iar pe de alta parte, trebuie sa fie cei mai ferventi sustinatori ai proiectului in afara echipei. Ei trebuie sa dezvolte un dialog permanent cu mediul ambiant, astfel incat rezultatele proiectului sa fie intelese si sa aiba o sustinere larga.

Criteriul timp

Membrii echipei de proiect trebuie sa aiba suficient timp la dispozitie pentru munca de proiect. indiferent de marimea proiectului trebuie stabilit clar cat timp ii este necesar fiecarui membru al echipei in parte pentru implicarea sa in munca de proiect.

Criteriul flexibilitate

Diversele faze de proiect pot implica aptitudini si cunostinte diferite din partea membrilor echipei de proiect. ei trebuie sa fie suficient de flexibili, pentru a prelua sarcini de proiect care nu sunt neaparat de stricta specialitate.

Pentru a avea o baza de pornire si pentru a obtine rezultatele optime de la fiecare participant in derularea proiectului este necesar ca, pe langa stabilirea responsabilitatilor acestora, sa se defineasca clar si competentele pe care le are fiecare in cadrul proiectului.

7. Marketing de proiect si asigurarea calitatii

Succesul unui proiect depinde in mare masura de felul cum a fost "vandut" opiniei publice si publicului de specialitate atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei. Prin marketing de proiect se inteleg toate masurile care conduc la acceptarea si intelegerea proiectului. orice demers de marketing trebuie sa se orienteze spre piata si spre clientele specifica - in cazul proiectelor existand o clientele interna (cei implicati, institutia si angajatii ei) si una externa (publicul de specialitate, organe de control etc.)

Responsabilitatea pentru marketingul de proiect o poarta atat conducatorul de proiect cat si personalul de proiect. pentru proiectele mari se impune o echipa de marketing specializata.

In sens larg, marketing de proiect inseamna munca de proiect orientata spre piata si spre client - deci un dialog permanent cu acesta.

In sens restrans, marketingul de proiect are in vedere masurile de marketing propuse - de exemplu: masuri de prezentare a proiectului opiniei publice.

Toate masurile au scopul de a crea un climat favorabil pentru proiect si pentru efectele acestuia sau sa previna opinia publica in privinta aspectelor negative, oferind si solutii.

Asigurarea calitatii

Derularea proiectelor are in vedere intotdeauna realizarea obiectivelor propuse. Cu cat gradul de indeplinire a obiectivelor este mai mare, cu atat si nivelul calitativ este mai ridicat. Obiectivele de sistem se refera la cerintele privind solutiile elaborate. Aspectele care conduc la un nivel calitativ ridicat sunt cele care tin de cerintele de sistem si cerintele de procedura.

Cerintele de sistem reflecta utilitatea si gradul de indeplinire a cerintelor sistemului:

Functionalitatea este indeplinita?

Solutia este conforma cu cerintele utilizatorului?

Indeplinirea cerintelor s-a realizat complet?

Integritatea

Modularitatea

Compatibilitatea

Cerintele de procedura in privinta asigurarii calitatii se refera la indeplinirea tuturor cerintelor privind derularea proiectului (respectarea termenelor, informarea in cadrul proiectelor etc.). Aici apar aspecte de calitate care tin de cultura si de mentalitatea celor implicati

8. Managementul riscului

In derularea oricarui proiect exista riscul neindeplinirii totale sau partiale a obiectivelor impuse de sponsor/beneficiar. Aceste riscuri deriva, de regula, din conditiile contractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizeaza prin nerespectarea termenelor, depasirea bugetului aprobat sau prin neincadrarea in parametrii de performanta si calitate impusi.

In aceste conditii managerul de proiect va trebui sa identifice riscurile posibile si sa-si stabileasca o strategie de minimizare a efectelor lor, in caz de aparitie.

Intregul proiect poate prezenta un risc din punct de vedere al timpului atunci cand exista subproiecte ce au termene critice, in astfel de cazuri trebuie acordata o importanta deosebita urmaririi si conducerii acelor subproiecte, precum si detectarii influentelor reciproce intre subproiecte.

O alta sursa de risc de timp apare in cazul proiectelor care au o durata lunga de derulare. Structura organizatorica stabilita pentru derularea proiectului s-ar putea sa nu mai fie viabila dupa o perioada.

Costurile necesare derularii unui proiect au un caracter diferentiat. Ele se refera la toate cheltuielile necesare obtinerii rezultatului dorit. In cazul unei derulari defectuoase a proiectului apare riscul depasirii bugetului prevazut. De multe ori, depasirea costurilor poate fi cauzata de o penalizare, stabilita prin contract, ca urmare a depasirii unor termene.

In unele proiecte pot sa apara situatii in care solutia adoptata sa nu satisfaca exigentele beneficiarului. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt specificate in contract.

Riscul este masura probabilitatii si a consecintelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului. El are intotdeauna asociat un cost.

In general, riscul implica notiunea de incertitudine si are trei componente primare:

un eveniment (o modificare nedorita)

probabilitatea aparitiei acelui eveniment

impactul/efectul acelui eveniment asupra proiectului

Numim evenimentele ale caror efecte sunt pozitive - oportunitati, iar cele ale caror efecte sunt negative, riscuri.

Evaluarea, minimizarea efectelor riscurilor, deci managementul riscului, constituie sarcina managerului de proiect.

Indiferent de profilul managementului de proiect, este important ca, odata diferentiat un risc, sa se elaboreze scenarii alternative care sa prevada activitatile ce trebuie derulate in cazul aparitiei sau in absenta aparitiei evenimentului nedorit. Pentru alternative aparitiei evenimentului, criteriul care sta la baza elaborarii scenariului il constituie diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.

Nu exista retete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se bazeaza pe propria judecata, pe informatiile pe care le detine si pe instrumentele generale de management. Acuratetea informatiilor, gradul lor de prelucrare precum si rapiditatea cu care sunt puse la dispozitia factorilor de decizie favorizeaza un management eficient al riscului.