Implementarea proiectelor

IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Demararea proiectului.

Demararea proiectului este unul dintre cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

1. Stabilirea granitelor intre care se desfasoara proiectul :

• Definirea sferei de activitate a proiectului
• Definirea evenimentelor care delimiteaza inceputul si sfarsitul proiectului
• Covenirea bugetului
• Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.

• Definirea responsablitatilor managerului de proiect
• Definirea rolurilor specifice de proiect
• Stabilirea structurilor de comunicare

3. Integrarea adecvata a proiectului in cadrul organizatiei companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)

5. Instituirea comunicarii intre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.

7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de proiect :

• Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
• Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea in timp a procesului de demarare a proiectului

   

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are in vedere :

Sesiunea de demarare a proiectului

• Discutii intre managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
• Sedinta de lansare in care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect.
• Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.

Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate

• Structura detaliata pe activitati (WBS)
• Structuri de defalcare pe obiecte
• Liste de evenimente de referinta ale proiectului
• Grafice de organizare
• Matricea de responsabilitati

Instrumente informatice

Indrumatorii de proiect Activitatea de indrumarea/consultanta in cadrul procesului de demarare poate include :

• indrumarea pentru proiectarea organizatorica
• sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
• sprijin in documentarea procesului de demarare

Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :

• Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
• Pentru metodele de management necesare
• Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

Planificarea demararii proiectului

Pregatirea demararii proiectului

Efectuarea demararii proiectului

Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

MANAGEMENTUL ETAPELOR

Definirea etapelor. Activitati, produse.

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza in mod unitar.

Scopul utilizarii etapelor:

Existenta unor puncte de revizuire si decizie:

• momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale regulate;
• deciziile cheie sunt luate inainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
• clarificarea impactului si a influentei exterioare;

Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;

Scalabilitatea

Documente de raportare specifice  

 raport de sfarsit de etapa,

 raport de progres,

 registru de probleme,

 recomandari de actiune.

1. Raportul de progres

Scopul documentului este s a furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.

Continut

 Data

 Perioada de raportare

 Starea bugetului

 Incadrarea in timp

 Produse finalizate / acceptate pana in momentul efectuarii raportului

 Probleme existente sau posibile

 Produse care trebuie finalizate in perioada urmatoare

 Starea problemelor proiectului

 Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

CONTROLUL RESURSELOR

Controlul timpului

  Orice activitate de control presupune:

 Realizarea unui plan

 Publicarea/diseminarea planului

 Odata inceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati

 Compararea masuratorilor cu planul

 Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista

 Corectarea activitatilor viitoare in cazul in care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati

Masurarea activitatilor:

 Masuratorile trebuie sa fie cat mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cat mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.

 Masuratorile trebuie sa fie pertinente.

 Datele utilizate in masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului in ansamblu.

 Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune:

 Daca se utilizeaza diagramele cu bare - se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita in cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

 Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserandu-se timpii actuali in reteaua initiala in locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

 Analiza recursiva inapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta in fixarea datei de sfarsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective

In cazul in care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.

Exemplu:

Fie o retea in care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat cat era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare

Prin urmare TPT in estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de intarziere : 110-130 = -20 zile

Timpul total curent de intarziere : 300 - 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat

Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial in luarea deciziilor. In cazul exemplului dat se pune intrebarea daca cele 25 de zile de intarziere pot fi acceptate.

Se mai pot calcula urmatorii indicatori:

Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP

Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT - PTWP

Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI

Unde:

PTWP - timpul planificat pentru executarea muncii

ATWP - timpul actual pentru executarea muncii

PTPT - timpul planificat pentru PTP

Controlul bugetului

Controlul costului pe durata de viata a unui proiect

Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se incadreaza in limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta in trasarea unui grafic in functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a inlocuit tinde sa inlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

In orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:

 se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile

 sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cat mai curand posibil in ciclul de viata al proiectului, astfel incat orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie

Costurile actuale si cele prevazute in buget. Analiza variatiei

Controlul implica comparatia intre ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute in buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.

Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un bun control

renuntarea la anumite costuri

costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un control slab

anumite costuri au fost subestimate

au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute in planul initial

Pentru a evita atat supraestimarea cat si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se imbunatateasca datele prin suplimentarea lor. In acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:

Variatia din program (in costuri) = BCWP - BCWS

Variatia costurilor = BCWP - ACWP

Unde:

BCWP - costurile bugetare ale muncii realizate

ACWP - costurile actuale ale muncii realizate

BCWS - costurile bugetare ale muncii programate

Analizand cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.

Exemplu:

daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este in intarziere dar nu are costuri suplimentare

daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are costuri suplimentare

ambii parametrii negativi indica un proiect in intarziere si cu costuri suplimentare.

Managementul configuratiei

  Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atat functionalitatea componentelor individuale cat si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.

Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista in faza de demarare a proiectului in ceea ce priveste:

defalcarea exacta pe componente a produsului final

specificatia exacta a componentelor si a produsului final

modul in care se vor executa produsele intermediare si se vor ingloba pentru a obtine produsul final

Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este in concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor in ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final. Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:

un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;

un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;

abilitatea de a selecta si asambla produsele;

Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:

Continutul d ocumentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2

1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:

descrierea scopului managementului configuratiei

descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate

referinta la orice alt sistem de management al configuratiei

identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)

identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate in cadrul managementului configuratiei

un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele

confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate

2 . Registrul de probleme .

Are dret scop :

sa se aloce un numar unic fiecarei probleme

sa se inregistreze tipul fiecarei probleme

sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia

si contine:

Numarul problemei

Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)

Autor

Data identificarii problemei

Data ultimei modificari

Descrierea problemei

Starea actuala

3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare in vederea aplicarii sistemului calitatii