Definiti ce incercati sa indepliniti si din ce ratiuni

Definiti ce incercati sa indepliniti si dIN ce RATIUNI

In acest capitol:

Definirea Planului de activitati al proiectului.

Clarificarea nevoilor proiectului.

Descrierea rezultatelor dorite de la proiect.

Identificarea ipotezelor proiectului.

Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identifica o nevoie si imagineaza un proiect care sa se adreseze acestei nevoi (pentru a o satisface). Succesul sau esecul proiectului este dat de cat de bine se adreseaza proiectul acestor nevoi.

Acest capitol va ajuta sa dezvoltati un acord bilateral intre solicitantii proiectului si echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie sa indeplineasca proiectul vostru. Printre altele va ajuta sa stabiliti conditiile care va vor fi necesare pentru a realiza activitatile in cadrul proiectului.

Definirea proiectului cu un Plan de activitati.

Un Plan de activitati este o confirmare scrisa a ce va realiza proiectul vostru si termenii si conditiile in care va veti indeplini activitatea. Cei care solicita proiectul si echipa proiectului trebuie sa agreeze toti termenii din Planului de activitati inainte sa inceapa munca la proiect.

Alte documente care sunt legate de Planul de activitati.

Organizatia voastra poate folosi si alte documente in care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de activitati. Daca le utilizati pe acestea ca surse de informare pentru a pregati sau descrie planul proiectului, fiti atenti la cat difera de termenii din Planul de activitati.

Documente privind cererea pietei: o cerere formala pentru un produs care sa fie dezvoltat sau modificat. Documentele privind cererea pietei, de regula pregatit de un membru al serviciului de vanzari sau marketing al organizatiei poate conduce la crearea unui proiect. In orice caz, in forma sa originala, reflecta dorintele persoanei care cauta rezultate particulare si nu reflecta nici o apreciere daca este posibila realizarea cererii sau responsabilitatea realizarii cererii.

Documente privind afacerea: reprezinta a descriere a nevoilor afacerii necesitate de produsul, serviciului sau sistemului cerut.

Cerintele proiectului: O forma scrisa a cerintelor privind indeplinirea proiectului, redactata de un grup din cadrul organizatiei. Cerintele proiectului arata mai degraba asteptarile de la proiect decat un acord bilateral privind responsabilitatea realizarii lui.

Carta proiectului. Un document emis de managementul superior care explica bine autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmarind indeplinirea unui proiect.

Profilul proiectului. Esentialul sau informatiile cheie despre un proiect. Uneori se numeste sumarul proiectului sau rezumatul proiectului.

Programul de lucru: Inlocuieste de multe ori Planul de activitati. Programul de lucru reprezinta o descriere scrisa a activitatilor ce trebuie indeplinite de oameni sau grupuri in cadrul organizatiei voastre in sprijinul proiectului. Programul de lucru o data semnat se focalizeaza asupra activitatilor ce trebuie realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului.

Contractul: Un acord legal pentru bunurile ce trebuie procurate sau serviciile care trebuie furnizate de la un vanzator sau contractor extern. Ocazional, termenul Planul de activitati este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile ce trebuie procurate de la o sursa din afara.

Planul de activitati al proiectului include urmatoarele informatii:

Intentii: Cum si de ce va evolua proiectul vostru, anvergura proiectului si abordarea generala ce trebuie urmarita.

Obiective: Rezultatele specifice pe care le veti realiza.

Constrangeri: restrictiile care vor limita ceea ce obtineti, cum si cand puteti interveni si la ce costuri.

Ipoteze: Declaratia privind informatiile nesigure pe care le acceptati ca atare atunci cand va concepeti, planificati si realizati proiectul.

Considerati Planului de activitati ca un contract ce leaga cele doua parti. Voi si echipa voastra va angajati sa produceti anumite rezultate iar solicitantii proiectului se angajeaza ca ei sa considere proiectul realizat 100% daca ajungeti la rezultatele in cauza. Voi si echipa voastra identificati toate restrictiile privitoare la abordarea activitatilor proiectului si de ce anume aveti nevoie pentru a va sprijini activitatea. Solicitantii proiectului sunt de acord ca nu sunt si alte restrictii decat cele pe care le-ati identificat si va vor oferi suportul pe care declarati ca-l solicitati. Voi si echipa voastra identificati toate ipotezele pe care le-ati facut atunci cand ati agreat termenii Planului de activitati.

Bineinteles ca este imposibil sa prevezi viitorul. De fapt, cu cat incercati sa vedeti mai mult viitorul, cu atat mai putin veti fi capabili sa prevedeti cu certitudine ce se va intampla. Totusi, Planul de activitati reprezinta obligatiile proiectului bazate pe ceea ce stiti astazi si va asteptati sa fie adevarat in viitor. Daca si cand situatia se schimba, veti aprecia impactul schimbarilor in Planul de activitati si veti propune schimbari corespunzatoare in proiect asa cum le considerati necesare. Solicitantii proiectului au optiunea sa va accepte schimbarile propuse si vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau va pot anula proiectul.

O Privire asupra schemei generale a proiectului

Intelegerea situatiei si a intregului proces care au dus la propunerea proiectului, ajuta la intelegerea faptului ca proiectul vostru se adreseaza nevoilor reale pentru care a fost initiat. Declaratia de intentie a proiectului vostru trebuie sa includa urmatoarele informatii:

Fundamentul: De ce a fost autorizat proiectul vostru.

Obiective: Ce activitati se vor indeplini.

Strategie: Cum veti aborda activitatile majore ale acestui proiect.

Raspundeti la intrebarea: de ce realizati acest proiect?

Cand vi se repartizeaza un proiect sau decideti sa preluati unul, de ce o faceti poate fi foarte evident - pentru ca v-a spus seful sau pentru ca are nevoie compania voastra de aceste activitati. Adevarata intrebare este totusi nu de ce alegeti si acceptati aceasta repartizare ci, in primul rand, de ce doreste seful vostru proiectul. Trebuie sa realizati o descriere clara si concisa a originii proiectului.

Identificarea initiatorului

Ca prima sarcina, determinati cine a avut ideea originala care a condus la crearea proiectului vostru. Succesul proiectului presupune, cel putin, sa realizati asteptarile si nevoile acestei persoane.

Uneori este usor de aflat acest lucru; persoana care concepe proiectul este aceeasi care vi l-a repartizat direct voua. Mai probabil, persoana care v-a repartizat proiectul a trecut pe langa alte persoane (de la care "a furat ideea") inainte de a ajunge la voi, si poate fi dificil sa determinati cine a avut cu adevarat, primul ideea. Mai mult, intentia originala poate deveni foarte neclara daca fiecare persoana, intentionat sau din eroare, schimba sarcina cate putin de fiecare data.

Pentru a determina cine a avut ideea originala a proiectului, parcurgeti urmatorii pasi:

Intrebati persoana care v-a desemnat voua proiectul daca este la originea ideii.

Daca nu a fost ideea acestei persoane, intrebati:

De la cine a primit aceasta persoana repartizarea?

Cine a mai fost implicat (daca este cazul) in transmiterea sarcinii acestei persoane?

Cine a avut ideea originala a proiectului?

Cautati oamenii identificati la punctul 2 si puneti-le aceleasi intrebari.

Cautati urmatoarele inregistrari scrise care va pot confirma cine a avut ideea originala:

Minute ale diviziei, departamentului sau compartimentului de organizare, de planificare sau ale sedintelor de buget.

Corespondenta si E-mail-uri referitoare la proiect

Rapoarte de planificare sau studii de fezabilitate.

Un studiu de fezabilitate este o investigare formala care isi propune sa determine sansele de succes pentru realizarea anumitor activitati sau de a atinge anumite rezultate.

5. Consultati-va cu oamenii care pot fi potential afectati de sau e nevoie sa va sprijine proiectul; ei pot sti de unde a pornit ideea proiectului.

Identificati initiatorul proiectului vostru cu nume si pozitie in organizatie: nu este suficient: "compartimentul de relatii cu publicul solicita brosuri de promovare pentru produsele firmei" ci "Ionescu Ion, responsabil relatii cu publicul pentru regiunea Sud cere literatura promotionala pentru produsul X".

Diferentiati ordonatorii de suporteri atunci cand va cautati initiatorul de proiect. (vezi capitolul 7 cu privire la informatii despre cum se identifica si se definesc ordonatorii si suporterii)

Ordonatorii sunt persoane care au ceva de spus atunci cand se defineste rezultatul realizat de proiectul vostru.

Suporterii sunt persoanele care va ajuta sa realizati proiectul.

Ordonatorii va spun ce trebuie sa faceti, suporterii va spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, sa presupunem ca directorul economic solicita un proiect de imbunatatire a sistemului informatic financiar - in acest caz el este un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul trebuie sa prevada personal si resurse pentru a imbunatati sistemul informational al organizatiei - acesta este un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind sa fie ordonatori. Daca intrebati de exemplu pe managerul centrului de calcul, va poate spune ca el a initiat proiectul. In realitate, managerul a autorizat oamenii si fonduri sa execute proiectul, dar initiatorul a fost directorul economic.

Identificati si alte persoane care pot beneficia de proiectul vostru; chiar daca nu au avut ei ideea initiala, unele persoane pot beneficia in mod potential de proiectul vostru cand acesta va fi terminat. Identificati aceste persoane, determinati cat mai repede posibil nevoile si interesele lor si cum va puteti adresa lor in mod potrivit. Printre cei care pot beneficia de proiectul vostru putem include:

Persoane care stiu deja ca proiectul exista si au exprimat un interes cu privire la proiect.

Persoane care stiu ca exista proiectul dar inca nu au realizat ca pot beneficia de proiect.

Persoane care nu sunt la curent cu proiectul vostru.

Acest public aditional se poate identifica prin:

Revizuirea tuturor materialelor scrise legate de proiectul vostru.

Consultarea cu oamenii despre care stiti ca vor conduce sau vor sprijini proiectul vostru.

Incurajarea oricarei persoane cu care vorbiti sa identifice pe oricine ar putea beneficia de proiectul vostru.

In timp ce incercati sa identificati persoanele care ar putea beneficia de proiectul vostru, identificati de asemenea si persoanele care s-ar opune cu indarjire proiectului vostru:

Intelegeti de ce se opun ei proiectului vostru si daca puteti ocupati-va de nelinistea lor.

Determinati daca este posibil sa beneficieze cumva de proiectul vostru si daca da, explicati-le aceste beneficii.

Daca in continuare se opun proiectului, notati-va pozitia lor la capitolul riscuri si modul in care va ganditi sa va intelegeti (vezi capitolul 14 cum sa analizati si planificati riscurile si incertitudinile proiectului).

Privitor la partizanii proiectului

Un partizan al proiectului este o persoana cu o pozitie inalta in organizatie care va sprijina puternic proiectul, va sustine proiectul in dispute, intalniri planificate, sesiuni de analiza, adopta orice actiune necesara ca sa sprijine succesul proiectului. (vezi capitolul 7 pentru mai multe amanunte despre un partizan al proiectului).

Uneori cel mai bun partizan este cineva al carui sprijin nu l-ati folosit niciodata. Numai stiind ca aceasta persoana sprijina proiectul vostru, ceilalti vor aprecia importanta proiectului si vor fi incurajati sa lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului.

Cautati daca proiectul vostru are un partizan. Daca nu are, faceti totul sa recrutati unul. Gasiti oameni care pot beneficia de proiectul vostru si care au suficienta putere si influenta sa incurajeze serios si in mod, continuu angajamentul organizatiei in proiectul vostru.

Explicati-le care este interesul lor in succesul proiectului si in special cum aveti nevoie sa va ajute in realizarea proiectului. Apreciati cat sunt de interesati de proiectul vostru si cat de mult ajutor sunt dispusi sa va ofere.

Privitor la oamenii care aplica rezultatele proiectului vostru.

Multe proiecte creeaza un produs sau serviciu care va fi folosit pentru a ajunge la rezultatele dorite. Adesea totusi, persoana care va cere sa realizati produsul sau serviciul nu este aceeasi care il va folosi cu adevarat sa ajunga la rezultatele dorite.

Sa presupunem ca directorul de marketing si vanzari din organizatia voastra doreste sa creasca vanzarile anuale cu 10% in urmatorul an fiscal. El decide ca dezvoltarea si introducerea unui nou produs X, ii va permite sa atinga acest obiectiv. Totusi nu va merge el insusi la clientii organizatiei sa vanda produsul X, ci o va face echipa de vanzari. Chiar daca nu ei au venit cu ideea sa dezvolte produsul X, membrii echipei de vanzari poate avea pareri bine formate despre ce caracteristici trebuie sa posede produsul pentru a corespunde asteptarilor lor si deci dorintei consumatorilor care se spera ca vor cumpara, in final, produsul.

Pentru a identifica utilizatorii produselor sau serviciilor proiectului incercati sa:

Clarificati produsele si serviciile pe care anticipati ca le veti realiza pe durata proiectului.

Identificati exact cum si prin cine vor fi folosite aceste produse pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Definirea nevoilor pe care vrem sa le satisfacem

Este posibil ca nevoile carora se adreseaza sa nu fie foarte clare doar uitandu-ne la proiectul nostru. Sa presupunem spre exemplu ca organizatia voastra decide sa doneze alimente pentru cantina orfanilor. Acest proiect se adreseaza depasirii crizei de alimente din cantina sau doreste o ameliorare a imaginii organizatiei in comunitatea locala.

Cand veti intelege foarte clar nevoile pentru care a fost initiat proiectul, puteti intreprinde, daca este necesar, urmatoarele activitati:

Schitati toate activitatile proiectului pentru a fi sigur ca ajungeti la rezultatele dorite.

Monitorizati indeplinirea activitatilor pentru a va asigura ca nevoile reale au fost acoperite.

Urmariti daca proiectul in cauza este cea mai buna cale de a raspunde nevoilor reale si sugerati ca proiectul sa fie modificat sau anulat.

Bineinteles, ar fi bine daca, atunci cand dati o sarcina, vorbiti atat despre rezultatele specifice la care trebuie sa ajungeti cat si despre nevoile la care trebuie sa raspunda proiectul vostru. In mod uzual se vorbeste despre ce se va face (rezultate) si nu de ce se face (nevoi). Depinde de tine sa intelegeti care sunt nevoile reale la care trebuie sa raspunda proiectul.

Daca lucrati la definirea nevoilor, luati in considerare urmatoarele:

Caror nevoi se doreste sa se adreseze proiectul vostru? Nu conteaza in acest moment daca realizati sau nu ca proiectul vostru poate intr-adevar sa acopere aceste nevoi sau daca este cea mai buna cale sa acopere aceste nevoi. Voi doar incercati sa identificati sperantele si asteptarile care au dus la acest proiect.

Cum aflati daca nevoile pe care le-ati identificat sunt sperantele si asteptarile reale pe care le au oamenii de la proiectul vostru? Determinarea impresiilor si sentimentelor oamenilor poate fi dificila, uneori ei nu vor sa le impartaseasca; uneori ei nu stiu sa le exprime clar.

Exemplu. Un prieten primeste o sarcina de la seful sau, care tocmai s-a intors de la un manager superior, sa dezvolte un produs nou. Prietenul meu stia ca vanzarile companiei au scazut si ca managerul superior a discutat posibile abordari pentru a inversa trendul. El stia de asemenea ca departamentul specializat de cercetare a pietei a investigat noi idei de produse in ultimele sase luni.

In consecinta a presupus ca acest proiect a fost stabilit de conducerea superioara, avand la baza recomandarile de la departamentul de cercetare a pietei, pentru a creste vanzarile in anul urmator.

Concluzia prietenului meu a fost rezonabila dar, cu toate acestea, complet gresita. Adevarul este ca presedintele companiei a primit un telefon de la prietenul sau care l-a intrebat daca compania sa comercializeaza un produs precum X. In loc sa admita ca organizatia sa nu este in topul tehnologiei, presedintele a promis sa procure prietenului sau produsul solicitat. De fapt nimeni nu avea nici o idee daca si altcineva decat prietenul presedintelui ar fi dorit sa cumpere vreodata produsul in cauza. Cand prietenul meu a aflat adevarul, a realizat ca masura succesului proiectului sau este reactia prietenului presedintelui la produsul X si nu cresterea vanzarilor realizata ca urmare a introducerii produsului X pe linia de fabricatie a companiei.

Deci, cand vorbiti cu oamenii, incercati urmatoarele:

Incurajati-i sa va vorbeasca de nevoile si asteptarile lor.

Ascultati cu atentie urmarind orice neclaritati sau contradictie.

Incurajati-i sa clarifice tot ceea ce este vag.

Incercati sa va confirmati informatiile din doua sau mai multe surse.

Vedeti daca organizatia voastra a intocmit o analiza formala cost-beneficiu pentru a determina daca va continua proiectul. O analiza cost-beneficiu este o identificare formala si o estimare a tuturor costurilor si beneficiilor care au fost anticipate pentru proiectul vostru la care se adauga toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea si sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 pentru mai multe detalii).

Analiza cost-beneficiu documenteaza rezultatele particulare pe care le-au avut in vedere oamenii cand au luat decizia sa continue proiectul. Analiza cost-beneficiu este de asemenea, o importanta sursa de informatii despre nevoile reale pe care se presupune ca le va acoperi proiectul vostru.

Confirmarea faptului ca proiectul vostru va raspunde cu succes nevoilor identificate.

In timp ce nevoile pot fi foarte bine documentate, puteti intalni mai multe dificultati pentru a determina cu siguranta daca proiectul vostru va raspunde cu succes acestor nevoi. Uneori, cercetari extinse sunt necesare pentru a determina sansele ca proiectul vostru sa raspunda cu succes unor nevoi particulare. Urmarind aceeasi linie cineva asociat cu proiectul poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga si documenta aceste rezultate si concluzii.

Alteori, proiectul vostru poate fi rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a "viziunii" creative a cuiva. In acest caz, nu puteti avea prea mare incredere ca proiectul vostru va raspunde asteptarilor lor. Nu este necesar sa respingeti proiectul in acest punct dar determinati foarte clar sansele de succes si daca este posibil, modul cum puteti spori aceste sanse. Daca nu puteti gasi suficiente informatii care sa sprijine analiza voastra, aveti in vedere realizarea unui studiu de fezabilitate formal.

Daca realizati ca riscul de esec al proiectului este prea mare, impartasiti informatiile pe care le aveti cu cei care adopta deciziile cheie si explicati de ce recomandati stoparea proiectului. Vezi, pentru mai multe informatii, amanunte despre managementul riscurilor din capitolul 14.

Identificarea altor activitati legate de proiectul vostru.

Determinati daca alte proiecte sunt legate de proiectul vostru:

se adreseaza unor probleme similare cu cele la care se adreseaza proiectul vostru;

creeaza produse de care proiectul vostru are nevoie;

are nevoie de produse create de proiectul vostru;

utilizeaza aceleasi resurse ca si proiectul vostru.

Determinati cat este de important proiectul vostru pentru organizatie. Importanta acordata de organizatie proiectului vostru influenteaza direct sansele sale de succes. Cand se ivesc conflicte privind cererea de resurse rare, resursele sunt date in mod uzual proiectului despre care organizatia crede ca ii va da cele mai mari beneficii. De aceea stabiliti urmatoarele:

Care este legatura proiectului cu prioritatile organizatiei?

Consultati urmatoarele surse pentru a afla prioritatile organizatiei voastre:

Planul pe termen mediu: inscrisuri formale care identifica directia de urmat, tinte specifice de performanta, initiative individuale pentru perioada urmatoare - de la unul pana la 5 ani.

Bugetul anual: lista detaliata a categoriilor si a initiativelor individuale pe care vor fi cheltuite fondurile organizatiei pe durata anului.

Planul de utilizare a capitalului - lista detaliata a tuturor cheltuielilor care depasesc o sursa minima prevazuta pentru cumpararea de facilitati si echipamente, renovare si reparatii pe intregul an.

Obiectivele de performanta anuale ale managerilor. Sarcini specifice si realizarile care vor fi luate in considerare in evaluarea performantelor anuale ale fiecarui manager.

In plus determinati daca s-au facut angajamente specifice legate de realizarea proiectului vostru fata de clienti sau manageri superiori.

Ce puteti face pentru ca proiectul vostru sa intre in marile prioritati ale organizatiei? Daca proiectul vostru nu este identificat in mod specific in nici unul din aceste documente, ii puteti ajuta pe ceilalti sa inteleaga in ce mod va sprijini proiectul vostru alte initiative care sunt incluse in planul pe termen mediu, obiectivele de performanta ale managerilor, s.a.m.d.?

Intrebati oamenii ce s-ar intampla daca nu va realizati proiectul. Daca in mod onest ei nu constata nici o diferenta (intre cu si fara proiect) gasiti caile de a va modifica proiectul astfel incat sa se simta o diferenta.

Daca nu gasiti calea de a va modifica proiectul astfel incat oamenii sa realizeze o diferenta pentru organizatie, luati in considerare sa sugerati ca proiectul sa fie anulat inainte sa se intreprinda orice activitate. Organizatiile sunt supraincarcate, duc lipsa de personal iar consumarea timpului si a resurselor rare intr-un proiect despre care oamenii spun ca nu aduce nimic nou organizatiei este ultimul lucru pe care doresc sa-l faca.

Mai probabil, oamenii realizeaza ca proiectul vostru reprezinta un progres. Misiunea voastra este sa-i impiedicati sa piarda din vedere acest lucru.

Fiti exhaustivi in cautarea informatiilor.

Sunteti in cautarea informatiilor precise, uneori contradictorii si destul de des informatiile va parvin pe cale orala (sau nu pe suport scris). Nu este intotdeauna usor. Sfaturile urmatoare va pot ajuta in demersul vostru:

Luati informatii din toate sursele posibile;

Ori de cate ori este posibil, luati informatii din sursele primare. O sursa primara de informatii este locul unde se gaseste informatia originala pe care o cautati. O sursa secundara de informatii este orice alt raport despre informatia continuta in sursa primara. Sa presupunem ca intr-un raport, proiectul vostru este analizat alaturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate in considerare in anul urmator. Raportul insusi este o sursa primara de informatii: cineva care a citit raportul este o sursa secundara. Cu cat ne indepartam mai mult de sursa originala este mai probabil ca informatia continuta sa difere de informatia reala.

Sursele scrise sunt cele mai bune. Verificati minutele incheiate la reuniuni, e-mail-urile, raporturile de la alte proiecte pe termen mediu, bugete, planul de utilizare a capitalului, documentele de cerere a pietei, analizele cost-beneficiu.

Vorbiti cu doi sau mai multi oameni despre acelasi lucru pentru a confirma informatia primita. Oameni diferiti au stiluri diferite de comunicare si au perceptii diferite ale aceleiasi situatii. Vorbiti cu mai multe persoane si comparati mesajele lor pentru a identifica orice contradictie.

Cand vorbiti cu oamenii, aranjati sa fie prezenta si o alta persoana. Aceasta permite celor doua persoane sa interpreteze diferit ceea ce au auzit de la acelasi individ.

Notati in scris toate informatiile obtinute de la reuniunile personale. Verificati-va notele scrise si rezumatele cu cele care apartin altor persoane prezente la reuniune. Acest lucru va garanteaza ca interpretarea mesajelor verificate a fost corecta si serveste totodata pentru a aminti acordurile facute.

Planificati sa va intalniti de cel putin doua ori cu persoanele din audienta cheie. Primele voastre intalniri debuteaza cand va ganditi la problemele (de rezolvat). Acordati-le timp uneori sa se gandeasca la discutiile initiale ca si la noi idei legate de problemele ridicate. O a doua intalnire va da sansa sa clarificati orice ambiguitate sau inconsistenta din prima intalnire.

De cate ori este posibil, confirmati informatiile aflate la reuniunile personale cu informatii din surse scrise. Este important sa aflati perceptia oamenilor. Dar este de asemenea important sa comparati perceptiile si opiniile cu date reale. Discutati orice discrepanta pe care o identificati cu oamenii cu care vorbiti.

Cereti oamenilor sa va anunte de cate ori afla orice informatie care poate fi legata de audienta proiectului, nevoi si prioritati. Adesea, oamenii ignora aceste probleme dupa ce planul proiectului este pregatit si aprobat. Cu cat se lungeste proiectul, cu atat se maresc sansele ca oamenii si prioritatile sa se schimbe. Cu cat aflati mai repede orice schimbare, cu atat veti fi mai capabil sa o integrati in proiect.

Definiti unde incepe si unde se termina proiectul vostru.

Uneori, proiectul vostru este o singura entitate, dar cel mai adesea, el este o parte a unui sau unor eforturi coordonate, fiecare dintre ele fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Doriti sa evitati dublarea activitatilor pentru aceste proiecte si cand se poate doriti sa va coordonati activitatile cu ele.

Declaratia de obiective a proiectului vostru trebuie sa descrie clar cand incepe si cand se sfarseste proiectul vostru. Sa presupunem ca vi s-a repartizat un proiect care sa dezvolte un nou produs pentru organizatia voastra. Puteti descrie obiectivele acestui proiect astfel:

Acest proiect va face necesara conceptia, dezvoltarea si testarea unui nou produs.

Daca credeti ca aceasta declaratie este ambigua, puteti clarifica mai bine declaratia de obiective a  proiectului specificand ce nu trebuie facut, adica:

Acest proiect nu include finalizarea cererilor pietei sau lansarea noului produs.

Iata cateva sugestii pentru a va asigura ca declaratia voastra de obiective este clara:

Verificati interferentele ascunse. Sa presupunem ca aflati ca seful vostru va cere sa desemnati si sa dezvoltati un nou produs. Puteti verifica asigurandu-va ca s-au intreprins cercetari de piata pentru a determina ce caracteristici va trebui sa posede noul produs.

Folositi cuvinte care descriu clar activitatile ce se au in vedere. Sa presupunem ca proiectul vostru include implementarea unui nou sistem informatic. Sunteti sigur ca toata lumea defineste "implementare" in acelasi mod? Pentru moment, oamenii se asteapta ca "implementare" va include:

instalarea noului soft;

instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft;

evaluarea performantelor noului soft;

stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft;

toate cele de mai sus.

altceva.

Confirmatii ceea ce ati inteles din declaratia de obiective cu ordonatorii si partizanii proiectului. Un angajat primeste o insarcinare de la seful sau pentru a pregati achizitia prin competitie a unor echipamente. Angajatul dezvolta un plan pentru proiectul sau in care a inclus selectarea ofertantilor, stabilirea contractului, productia si livrarea echipamentului. Seful sau a ramas uluit cand a aflat ca, la o prima estimare, proiectul necesita sase luni si 500.000$; el i-a spus ca nu trebuie sa-i ia mai mult de doua luni si 25.000$.

Dupa o scurta discutie cu seful sau, angajatul a realizat ca el avea in vedere numai selectarea vanzarilor si nu ordonarea si livrarea echipamentelor. Cu toate ca si-a clarificat interpretarea gresita, el si-a exprimat mirarea cu voce tare. "Dar de ce dorim selectarea vanzarilor daca nu dorim sa cumparam echipamentul?"

Bineinteles ca nu a inteles bine. Problema nu era daca organizatia planificase vreodata sa cumpere echipamentul. Sigur, numai daca nu cumva compania si-a schimbat planul in mod dramatic, dorinta si intentia de a cumpara echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. In schimb problema a fost daca proiectul lui include cumpararea echipamentului sau daca aceasta se va face printr-un efort diferit in viitor.

Definiti-va abordarea activitatilor in cadrul proiectului

Strategia proiectului se refera in general la abordarea planificarii si realizarii activitatilor relevate in declaratia de obiective a  proiectului.

Exemple de strategie a proiectului pot fi:

se va cumpara cantitatile de cerere suplimentara (de materii prime) de la un vanzator din afara;

se va realiza instruirea personalului in sesiuni de instruire ghidata.

Strategia proiectului vostru va ajuta sa aflati daca sunteti capabili sa raspundeti cererii si asteptarilor audientei. Primul lucru pe care il faceti cand va ganditi la proiect descoperiti daca cineva din audienta are o idee preconceputa despre cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie sa fie abordat.

Atunci cand selectati o strategie:

luati in considerare modul de abordare obisnuit pentru a conduce proiecte similare;

ori de cate ori este posibil, alegeti o strategie cu cele mai mici riscuri, incertitudini si elemente necontrolabile. Nu doriti o strategie care poate merge, doriti una care sa aiba cele mai mari sanse sa se realizeze;

pentru proiectele riscante, luati in considerare doua sau mai multe strategii daca prima strategie va avea probleme. O strategie diferita poate fi raspunsul pentru a atinge asteptarile aparent de nerealizat.

Sa facem fata asteptarilor provocatoare

Cand trebuie sa raspundeti unor asteptari provocatoare, incercati urmatoarele:

Aveti grija sa nu va asumati o abordare particulara doar pentru ca ati folosit-o mereu in trecut. Un angajat la serviciul aprovizionare a fost criticat pentru ca a cumparat o piesa de echipament de la un vanzator folosit de organizatie de mai multi ani. S-a aflat ca acesta percepea cu 20% mai mult decat ceilalti furnizori pentru acelasi produs. Cand a fost intrebat de ce nu a verificat si alti vanzatori, a replicat ca organizatia a folosit acest furnizor de mai multi ani si nimeni nu s-a plans inainte.

Renuntati la ideile preconcepute despre bunavointa altora cand hotarati diferite abordari. Un angajat lucreaza la a termina o oferta inainte de sfarsitul saptamanii. Are nevoie de o zi intreaga de sprijin de secretariat pentru a termina toate detaliile administrative si pentru ca oferta sa fie gata pana la sfarsitul saptamanii. Secretarele companiei sunt toate ocupate cu alte insarcinari. Cand a fost la seful sau sa-i spuna de ce nu va fi capabil sa termine oferta in timp, seful a intrebat de ce. I s-a spus ca toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini si ca in trecut compania a refuzat toate cererile pe care le-a facut pentru a apela la servicii temporare de secretariat. Raspunsul sefului a surprins spunand ca daca alegerea era intre a apela la servicii temporare si a nu realiza oferta, ar trebui sa se apeleze la servicii temporare.

Schimbati-va abordarea

Un angajat a fost insarcinat sa instruiasca toti reprezentantii de vanzari din compania sa intr-un nou proces de ordonare a articolelor. Compania avea cateva sute de reprezentanti de vanzari localizati pretutindeni in tara si pentru a termina avea la dispozitie o luna. In trecut aceste instruiri erau facute ca instruiri ghidate, fata in fata. Dupa cateva consideratii preliminare, era convins ca ii trebuie cel putin trei luni ca sa imagineze si sa prezinte tuturor reprezentantilor de vanzari din toata tara un program de instruire. Era gata sa-i spuna sefului ca aceasta sarcina era imposibil de realizat cand un coleg i-a sugerat sa ia in considerare prezentarea programului de pregatire in reteaua intranet a companiei. Folosind aceasta noua strategie, el a realizat proiectul in timpul acordat initial.

O strategie nu este o lista a activitatilor ce trebuiesc realizate. Aceasta lista este facuta de Planul de activitati, care este descris in capitolul 3.

Daca inca nu ati ales o strategie ca sa pregatiti planul de lucru, decat sa nu fie facuta de loc, notati in acest document ca urmeaza sa fie stabilita (UFS) ceea ce inseamna ca o strategie nu a fost inca aleasa. Aceasta nota va va aminti insa  ca, la un moment dat in viitor, trebuie sa dezvoltati o strategie.

Ce anume incerci sa realizezi?

Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului vostru. Obiectivele pot include crearea unor produse sau servicii sau impactul realizat gratie aplicarii acestor produse sau servicii. Cu cat puteti defini obiectivele proiectului vostru mai bine, cu atat cresc sansele ca proiectul sa se incheie cu succes.

Pentru ca face obiectivele voastre sa fie clare si specifice, includeti urmatoarele elemente:

Declaratie - o descriere sumara a ceea ce doriti sa realizati.

Cuantificare - Unul sau mai multi indicatori pe care ii veti folosi la evaluarea realizarilor voastre.

Tinte de indeplinit - Valoarea fiecarui indicator pentru a considera ca proiectul a avut succes.

Exemplu

Sa presupunem ca vi se incredinteaza sau va angajati intr-un proiect care sa revizuiasca formatul unui raport existent care insumeaza activitatea lunara de vanzari. Puteti incadra obiectivele proiectului asa cum se vede in tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. - O ilustrare a obiectivelor proiectului

Uneori, oamenii incearca sa evite specificarea unor tinte masurabile pentru a fi atinse inlocuindu-le cu o clasa care daca este atinsa se va considera ca proiectul a avut succes. Aceasta nu face decat sa evite problemele.

Sunteti responsabil cu vanzarile pe o zona geografica si seful vostru va spune ca daca va situati intre 8 si 10 de miliarde lei vanzari pe an sunteti un vanzator de succes. In ceea ce va priveste, considerati ca 8 miliarde lei vanzari reprezinta 100% succesul proiectului. Mai probabil totusi, seful vostru va considera 100% succesul proiectului daca ajungeti la 10 miliarde lei. Desi aparent aveti un acord cu seful vostru, in fapt acest acord nu exista.

Clasificarea obiectivelor

La startul sesiunii de pregatire profesorul intreaba oamenii ce spera sa castige prin frecventarea cursurilor. De fiecare data cineva ii spune ca seful sau l-a trimis fara sa-i spuna sa invete ceva anume. Este clar ca nu se pot satisface doleantele acestei persoane oricat ar ramane in sala de curs, chiar pana la sfarsitul sesiunii. Cu timpul, datorita experientei, profesorul a realizat ca aceste persoane reprezinta cea mai mare provocare pentru el. Pentru ca persoanele in cauza nu si-au clarificat ce doresc sau ce le este necesar sa invete, nu participa destul de activ in timpul sesiunii de pregatire si pierd multe oportunitati de a vedea in ce mod temele abordate ii pot ajuta sa rezolve situatiile tipice carora le fac fata zilnic la slujbele lor. In plus, profesorul nu are cum sa stie daca a abordat problema potrivita la nivelul potrivit pentru aceste persoane si daca ele si-au dat seama de ce au nevoie si ce doresc. Intr-adevar, sansele ca aceste persoane sa aplice, dupa sesiunea de pregatire tehnicile care il pot ajuta cel mai mult in activitatea sa sunt slabe sau nule.

Faceti-va obiectivele clare si specifice.

Cu cat sunt mai clare si specifice obiectivele proiectului vostru cu atat cresc sansele ca sa le realizati. Iata cateva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:

Mai putin este mai bine. Fiti scurt cand descrieti un obiectiv. Daca veti descrie un singur obiectiv pe o pagina intreaga cei mai multi oameni nu-l vor citi. Si chiar daca o vor face sunt sanse ca obiectivele voastre sa nu fie clare si sa faca subiectul interpretarilor.

Nu folositi jargonul tehnic sau acronime. Viata activa de astazi a fost invadata de un bogat sortiment de termeni tehnici si acronime. Fiecare industrie (cum ar fi cea farmaceutica, finantele, telecomunicatiile, asigurarile, soft-ware) are propriul vocabular si de asemenea fiecare companie are propriul vocabular in cadrul industriei respective. In cadrul companiilor diferitele departamente (contabilitatea, juridic, serviciul clienti) au propriul jargon. Nu este neobisnuit astazi ca acelasi ATL (acronim din trei litere) sa insemne doua sau mai multe lucruri in aceeasi organizatie.

Mai rau, adesea oamenii nu intreaba daca nu sunt familiarizati cu un termen, pentru ca le este teama sa nu apara ignoranti sau mai putin calificati pentru activitatea lor. Cel mai bine nu folositi de loc acronime; folositi doar cuvintele intregi. Daca trebuie sa folositi un acronim, definiti-l prima oara cand il folositi.

Faceti-va obiectivele SMART in felul urmator

Specifice: definiti-va in mod clar obiectivele, detaliat, fara posibilitati de interpretare gresita;

Masurabile: specificati marimea indicatorilor pe care ii veti folosi pentru a determina daca v-ati atins obiectivele;

Agresive: puneti obiectivele provocatoare si care incurajeaza oamenii sa iasa din zona de confort;

Realiste: puneti obiectivele pe care echipa proiectului crede ca le poate atinge;

Incadrabile in Timp: includeti datele la care veti realiza obiectivele.

Faceti-va obiectivele controlabile. Asigurati-va ca, impreuna cu echipa voastra aveti capacitatea de a influenta realizarea fiecarui obiectiv. Daca nu credeti ca puteti influenta realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, nu veti purcede la realizarea sa si cel mai probabil nu veti incerca niciodata sa-l realizati. In cast caz, obiectivul se schimba in dorinta.

Identificati toate obiectivele. Timpul si resursele sunt intotdeauna rare deci daca nu specificati un obiectiv nu veti lucra (si nu trebuie sa lucrati) la realizarea lui.

Asigurati-va ca atat ordonatorii cat si partizanii sunt de acord cu obiectivele proiectului. Cand ordonatorii va stabilesc obiectivele, sunteti convins ca realizarea lor reprezinta adevaratul succes al proiectului. Cand partizanii va stabilesc obiectivele, aveti cele mai mari sanse ca oamenii sa lucreze din greu pentru a realiza aceste obiective.

Anticipati rezistenta la definirea clara a obiectivelor.

Nu toata lumea este incantata de asumarea unor obiective specifice. Iata cateva motive pa care le invoca oamenii pentru a nu fi atat de specifici alaturi de cateva sugestii pentru voi drept contraargumente pe care le puteti folosi:

Prea multa specificare sugruma creativitatea. Creativitatea trebuie sa fie incurajata; intrebarea este unde si cand. Doriti ca oamenii sa fie creativi cand se imagineaza cai pentru a atinge obiectivele, nu cand incercati sa determinati obiectivele. Doriti sa determinati cu certitudine ce asteapta altii de la proiectul vostru nu ce pot astepta. Cu cat puteti sa descrieti mai clar dorintele lor, cu atat mai usor este sa determinati daca si cum puteti indeplini aceste dorinte.

Proiectul vostru necesita cercetari si studii noi si nu puteti spune acum ce anume veti fi capabili sa realizati. Obiectivele sunt tinte de atins si nu tinte sigure. Unele proiecte prezinta mai multe riscuri asociate decat altele. Atata timp cat nu ati facut nimic pana acum nu puteti fi sigur daca proietul este posibil iar daca este posibil cat de mult va ia (in timp) si cat de mult va costa. Este totusi esential sa stabiliti de la plecare ce se doreste a se realiza si ce credeti ca este posibil chiar daca puteti schimba obiectivele pe masura ce progreseaza proiectul.

Daca se schimba interesele sau nevoile. Obiectivele sunt tinte bazate pe ceea ce stiti si asteptati acum. Daca lucrurile se schimba in viitor, puteti revizui unul sau mai multe obiective pentru a vedea daca ele sunt inca relevante si fezabile sau daca si ele trebuie schimbate.

Obiectivele specifice va ajuta sa stabiliti cand aveti succes dar ajuta de asemenea sa se determine cand nu aveti succes. Acesta-i reversul medaliei. Uneori dati peste lucruri neasteptate cand le cereti altora sa fie specifici, cum ar fi urmatoarele:

Un solicitant, dupa ce este intrebat, nu va poate specifica ce doreste sa realizeze proiectul sau. Daca incepeti proiectul sau acum, sunt mai multe sanse sa irositi timp si resurse lucrand pentru a ajunge la rezultate pe care, mai tarziu, el decide ca nu le-a dorit.

Un solicitant, dupa ce este intrebat, refuza sa va spuna, in mod specific ce doreste sa realizeze proiectul sau. Realizati mai tarziu ca solicitantul a rezistat eforturilor voastre de a-l lipsi de puterea de a va controla si face schimbari arbitrare pe care nu sunteti capabili sa le anticipati. In aceasta situatie solicitantul nu este interesat numai de rezultatele proiectului dar doreste sa-si satisfaca nevoia de putere si control.

Definirea limitelor

V-ati dori sa operati intr-o lume in care totul este posibil, in care sa nu faceti nimic pentru a ajunge la rezultatele dorite. Clientii si organizatia voastra, pe de alta parte doresc sa creada ca puteti realiza orice va cer cu costuri minime sau fara costuri pentru ei. Bineinteles niciuna din aceste situatii nu este adevarata.

Definirea restrictiilor de abordare a proiectului ajuta la realizarea unei planificari reale si la clarificarea asteptarilor. Ganditi in urmatorii termeni:

Limitari: restrictii pe care altii le pun rezultatelor pe care trebuie sa le indepliniti, timpul in care trebuie sa va incadrati, resursele pe care le puteti folosi, calea pe care puteti aborda sarcinile voastre.

Nevoi: cerintele pe care aflati ca trebuie sa le satisfaceti pentru succesul proiectului.

Identificarea restrictiilor

Cand se definesc restrictiile, sarcina voastra este sa aflati ce este in mintea celorlalti care vor influenta sau vor fi afectati de proiectul vostru. In acest punct, nu va intereseaza daca puteti sau nu sa va incadrati in restrictii, doriti doar sa le identificati.

Intelegerea tipurilor de restrictii

Adesea, ceilalti va prezinta asteptarile sau solicitarile lor cu privire la:

Rezultate: produsele si impactul proiectului vostru.

Incadrarea in timp: cand trebuie atinse anumite rezultate. Proiectul vostru trebuie indeplinit pana la 10 septembrie. Nu stiti inca daca este posibil sa terminati pana la 10 septembrie ci stiti doar ca altcineva se asteapta la acest lucru.

Resurse: tipul, cantitatea si cand vor fi sau nu vor fi disponibile. Resursele va sunt intotdeauna necesare pentru a indeplini activitatile proiectului, incluzand oameni, fonduri, echipamente, materii prime, facilitati, informatii, etc.

Realizarea activitatilor: strategiile si abordarile pentru a indeplini diferite sarcini. Vi s-a spus ca trebuie sa folositi departamentul de imprimare al organizatiei pentru a reproduce manualul de folosire a noului sistem pe care il dezvoltati. Nu stiti inca cum va arata manualul, cat de mare va fi, numarul de copii de care aveti nevoie, sau cand veti avea nevoie de el. De aceea nu puteti sti daca departamentul de imprimare este capabil sa reproduca, in conditii satisfacatoare, manualul. Dar stiti, in acest moment ca cineva din organizatie asteapta ca departamentul de imprimare sa poata rezolva problema si ca va va indeplini activitatea (de imprimare).

Fiti atenti la restrictiile vagi. Nu numai ca restrictiile vagi alimenteaza conducerile slabe privind modul cum ar trebui sa faceti pentru a satisface restrictiile dar ele pot demoraliza oamenii care trebuie sa le faca fata. Iata cateva exemple:

Restrictiile de timp:

Vagi: "Terminati acest proiect cat mai repede posibil". Toate activitatile trebuie facute cat mai repede posibil, deci aceasta formulare nu va spune nimic din ce nu stiati deja. Cu aceasta restrictie va este teama ca, fara nici o avertizare prealabila, audienta voastra va va cere imperativ rezultatele proiectului;

Specifice: "Terminati acest proiect pana la 15 mai".

Restrictii de resurse:

Vagi: "Puteti avea un analist part-time in luna martie" cat de mult puteti conta pe acest analist? Din punctul de vedere al analistului, cum poate sa jongleze cu sarcinile care i se dau atat timp cat nu are idee cat de mult timp ii va solicita fiecare?

Specifice: "Puteti avea un analist patru ore pe zi, primele doua saptamani din luna martie". Daca oamenii nu pot specifica cand va spun despre o restrictie, nu puteti fi sigur daca veti fi capabili sa le onorati solicitarea. Cu cat le ia mai mult pentru a specifica, cu atat este mai probabil ca nu veti fi capabil sa respectati restrictiile pentru a va indeplini cu succes proiectul.

Determinarea restrictiilor proiectului

Determinarea restrictiilor este o misiune de constatare, deci sarcina voastra este sa examinati toate sursele posibile de informatii. Nu veti ignora nimic si trebuie sa clarificati toate informatiile contradictorii. Dupa ce aflati ce asteapta oamenii puteti incepe sa determinati cum (sau daca) puteti satisface aceste asteptari. Incercati urmatoarele abordari:

Consultati-va audienta. Verificati impreuna cu ordonatorii restrictiile privind rezultatele dorite; verificati impreuna cu partizanii restrictiile privind abordarea activitatilor si resursele.

Revizuirea materialelor scrise relevante. Asemenea materiale pot include planuri pe termen lung, bugete anuale si planul de alocare a capitalului, analiza cost-beneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, minute de la reuniuni si realizarea fiecarui obiectiv.

Cand identificati o restrictie, asigurati-va ca ati notat sursa sa. Confirmarea unei restrictii din surse diferite duce la cresterea increderii privind acuratetea sa. Rezolvati opiniile contradictorii despre o restrictie cat mai repede posibil.

Includerea restrictiilor in planul vostru

Puteti reflecta restrictiile in doua moduri in proiectul vostru. Puteti alege sa le incorporati direct in plan. Daca un conducator va spune sa terminati proiectul pana pe 20 octombrie, puteti alege sa puneti 20 octombrie ca data de indeplinire a proiectului. Bineinteles, pentru ca 20 octombrie este impusa din afara, puteti alege ca data de indeplinire 30 septembrie (daca este o data realista). In acest caz restrictia influenteaza tinta voastra dar nu este echivalenta cu ea.

Puteti de asemenea sa identificati toate riscurile care exista datorita unei restrictii particulare. Daca credeti ca data limita pentru indeplinire este agresiva, riscul depasirii acestei date poate fi semnificativ. Veti dezvolta planuri care sa minimizeze si sa controleze riscurile in tot proiectul. Vezi capitolul 14 pentru mai multe informatii despre cum se evalueaza si planifica riscurile si incertitudinile.

Determinarea nevoilor

Incepeti sa va ganditi cat mai repede la problemele care trebuie rezolvate sau conditiile de atins pentru a indeplini cu succes proiectul vostru. Multe nevoi sunt legate de necesarul de resurse pentru realizarea proiectului. Iata cateva exemple:

Personal: "Avem nevoie de un policopiator de mare viteza pentru 40 de ore in luna martie".

Buget: "Avem nevoie de un buget de 50 de milioane lei pentru componente informatice".

Alte resurse: "Avem nevoie de acces in laboratorul de testare pe toata durata lunii mai".

Fiti cat se poate de specific. Cu cat sunteti mai specific, cu atat este mai usor pentru ceilalti sa inteleaga nevoile voastre si cu atat este mai probabil sa le satisfaca. Uneori puteti identifica nevoile foarte devreme cand va ganditi la proiect. Adesea totusi, nevoi particulare ies la iveala cand incercati sa faceti un plan care sa intampine asteptarile conducatorilor. Lista nevoilor va creste pe masura ce continuati sa va planificati proiectul.

Atitudinea fata de necunoscut in procesul de planificare

Pe masura ce inaintati in procesul de planificare puteti identifica probleme sau chestiuni care pot afecta indeplinirea proiectului vostru. Din pacate, doar identificarea acestor probleme sau chestiuni nu va ajuta sa le rezolvati. Pentru fiecare problema identificata, decideti ce ipoteza veti adopta privind aceasta problema pentru a o integra in procesul de planificare. In planificarea actiunilor puteti lua ipoteza ca o realitate. Sa vedem urmatoarele exemple:

Problema: Cati bani veti primi pentru a indeplini proiectul?

Abordarea: Emiteti ipoteza ca veti primi 50000 $ pentru proiect. Planificati-va proiectul asfel incat sa se cheltuie aceasta suma dar nu mai mult de 50000 $. Produceti informatii detaliate pentru a demonstra de ce este important sa primiti un buget al proiectului de 50000 $ si impartasiti aceasta informatie cu decidentii cheie.

Problema: Cand veti primi autorizarea pentru a demara lucrarile la proiect?

Abordarea: Emiteti ipoteza ca veti primi autorizarea de incepere a lucrarilor la 1 mai. Planificati lucrarile proiectului ca nici o activitate sa nu inceapa inainte de 1 mai. Explicati decidentilor cheie de ce este important ca proiectul sa inceapa la 1 mai si lucrati impreuna cu ei sa facilitati aprobarea proiectului inainte de aceasta data.

Luati in considerare toate ipotezele cand lucrati la planificarea gestiunii riscurilor proiectului. Vezi capitolul 14 despre evaluarea si managementul riscurilor si incertitudinilor proiectului.

Realizarea Declaratiei de activitati

Figura 2.1 ilustreaza o abordare sistematica pentru a va ajuta sa pregatiti declaratia de activitati (Plan de lucru). Asa cum sugereaza figura, parcurgeti urmatorii pasi pentru a stabili tintele proiectului, obiectivele, restrictiile si presupunerile si scrieti-va Declaratia de activitati.

Figura 2.1. Realizarea Declaratiei de activitati

Identificarea audientei: persoanele care asteapta rezultatele proiectului vostru sau este nevoie sa-l sprijine.

Intalniti-va cu unii sau cu toate aceste persoane si stabiliti ce gandesc ca este dezirabil si fezabil sa realizati.

In timp ce faceti pasii 1 si 2, revizuiti toate materialele scrise legate de proiectul vostru.

Combinati informatiile din intalnirile personale si materialele revizuite pentru a pregati o schita a Declaratiei de activitati (plan de lucru).

Solicitati celor pe care i-ati intalnit la pasul 2 sa revizuiasca schita de declaratie de activitati si cereti-le o aprobare formala (sa o aprobe in scris).

Daca aceste persoane sunt de acord cu informatiile din schita de declaratia de activitati si se obliga in mod formal sa o sprijine, treceti la urmatorul pas din procesul de planificare.

Daca cineva sau toate persoanele in cauza comenteaza si va dau sugestii despre schita, incorporati aceste sugestii intr-o schita revizuita a declaratiei de activitati si cereti verificarea si aprobarea documentului revizuit.

Continuati in acelasi mod pana obtineti toate aprobarile necesare.

Atentie

Uneori puteti gasi unul sau mai multi recenzori care nu vor sa aprobe schita de declaratie de activitati chiar dupa mai multe revizuiri. Daca se intampla asa si credeti ca ati facut totul pentru a raspunde sugestiilor si nelinistilor intrebati-va singuri:

Sunteti dispus sa continuati fara suportul lor?

Daca raspunsul este "da" procedati astfel:

Faceti un raport scris al incercarilor de a obtine aprobarea lor si a motivelor pentru care nu ati primit-o.

Raportati lipsa aprobarii in planificarea riscurilor proiectului.

Treceti la pasul urmator din procesul de planificare.

Daca raspunsul vostru este "nu" gasiti pe cineva la nivel mai inalt in organizatie care va poate ajuta sa rezolvati problema (acesta-i momentul perfect sa cereti ajutorul partizanilor proiectului).