QReferate - referate pentru educatia ta.
Referatele noastre - sursa ta de inspiratie! Referate oferite gratuit, lucrari si proiecte cu imagini si grafice. Fiecare referat, proiect sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Referate economie

Strategii si tehnici utilizate in cadrul procesului de negociere








Strategii si tehnici utilizate in cadrul procesului de negociere


1 Aspecte teoretice privind strategiile


La origine, notiunea de „strategie” era folosita mai ales in politica si in domeniul razboiului. Astǎzi o gasim mai frecvent in marketing si in lumea afacerilor.




Dictionarul „Le Robert” defineste strategia ca fiind „arta conducerii unei armate in companie pana in momentul in care intra in contact cu inamicul”. O a doua definitie o considera „partea stiintei militare care priveste conducerea generala a razboiului”. Daca inlocuim cuvintele „militara” si respectiv „razboi” obtinem fraza urmatoare: „Strategia este partea stiintei comerciale care priveste conducerea generala a negocierii”. Cu alte cuvinte, strategia unei negocieri este un plan coerent a unor tactici si tehnici care sa permita realizarea obiectivului cu maximum de sorti de izbanda.

Sintetizarea diferitelor abordari in legǎtura cu strategia comerciala permite propunerea urmatoarelor etape in construirea unei strategii:

Prima etapa- fixarea obiectivelor: Aceasta prima faza este necesara pentru determinarea strategiei. Intr-adevǎr trebuie fixate mai intai in mod precis obiectivele, lasand o marja de menevra acceptabila. Obiectivele stabilite trebuie realizate si formulate in mod concret. Ele trebuie sa tina seama deasemenea de obiectivele interlocutorului, astfel realizarea obiectivelor pe care vi le-ati fixat va fi dificila. Obiectivele unor negocieri ar putea fi:

* vanzarea la pretul cel mai scazut pentru castigarea unui client potential;

* acordarea unei marje mai largi unui client;

* patrunderea cu un nou produs la un client modest;

* evitarea pierderii unui client important acordand o concesie.


Etapa a doua- identificarea mijloacelor: Dupǎ ce au fost fixate obiectivele si mizele aferente, negociatorul strateg trebuie sa identifice toate instrumentele negocierii pe care le are la dispozitie si pe cele ale interlocutorului sau (partener sau adversar).

Etapa a treia- determinarea fazelor intermediare: Trebuie sa descompunti ciclul negocierii (parcursul global) in mai multe faze pentru ca aplicarea strategiei sa fie mai usoara. Fiecarei asemenea faze trebuie sa-i corespunda un obiectiv intermediar. De exemplu, daca obiectivul principal este sa va introduceti la un client potential important, fazele strategiei si obiectivele partiale adecvate pot fi:

Faza prealabila: obtinerea intalnirii prin telefon.

* prima intrevedere: cunoasterea reciproca si crearea unei relatii cat mai bune.

* a doua intrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiva.

* a treia intrevedere: argumentati si negociati vanzarea.

* incheierea afacerii(vanzǎrii).

Este evident ca in timpul derularii acestor 5 etape, trebuie cǎutate si stabilite tacticile si actiunile cuvenite pentru sporirea sanselor de reusita.

Etapa a patra- cautarea tehnicilor si a actiunilor tactice: In aceasta etapa trebuie listate toate siretlicurile, viclesugurile , tacticile si tehnicile care va vin in minte si sa le notati fara nicio prejudecata. Pentru fiecare faza a strategiei alese veti insirui cat mai multe tehnici si instrumente ajutatoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:


* chestiunile care-l intereseaza pe client;

* invitatie la o zi de genul „Usi deschise”;

* un articol de ziar despre proprii concurenti;

* un studiu de neutralitate privind produsul propus etc.

Etapa a cincea- evaluarea si alegerea actiunilor: In acest stadiu trebuie sa va ganditi la actiunile cele mai eficiente, adica cele care au cea mai mare sansa sa genereze rezultate pozitive. Vor fi deci acele actiuni care va vor permite sa treceti cat mai usor de la o faza la alta. Va trebui deasemenea sa prevedeti tacticile alternative in cazul in care cele prevǎzute esueaza sau nu corespund.

Etapa a sasea- simulare si control: Se pune acum problema trecerii in revista a strategiei in cele mai mici detalii pentru a o controla si a o exersa mai bine. Aceasta etapa permite adesea detectarea erorilor si rectificarea lor. Aceasta simulare se poate face numai pe un computer sau pe hartie, precum si cu ajutorul unui coleg.



Etapa a saptea- aplicarea: In sfarsit este momentul sa treceti la aplicarea progresiva a strategiei. Oricare ar fi pregǎtirea negocierii, se va intampla ca uneori sa schimbati tactica in cursul negocieri, fie din cauza ca aceasta nu a fost bine aleasa, fie pentru ca apar brusc factori externi sau imponderabili care modifica datele de baza ale strategiei alese.


2 Strategii de negociere

Literatura consacrata negocierii - fie ea comerciala, sociala sau diplomatica - abunda in retete si sfaturi privind strategiile cele mai eficiente de utilizat in cadrul tratativelor. In teorie, lectura acestora ar reduce la zero efectul de surpriza, din moment ce toti profesionistii negocierii cunosc toate scenariile posibile; in practica insa, intervin si alti factori cum ar fi experienta si autoritatea in materie. Negociatorii se folosesc, asadar, de nestiinta partenerului, de lipsa de experienta sau de teama acestuia.

Elaborarea strategiilor, alegerea momentului aplicarii lor si modul de aplicare sunt elemente ce conditioneaza prin feed-back continutul motivatiilor negociatorului ce le initiaza, daca strategiile sunt considerate simple instrumente de satisfacere a motivatiilor.

In cele ce urmeaza voi prezenta una din multitudinea categoriior de strategii cel mai frecvent utilizata de negociatori:

Strategii in negocierea manageriala

Exista multe motive pentru care un manager negociator poate cauta sa obtina o afacere buna pentru el insusi. Pe de o parte, aceasta abordare ii poate aduce satisfactia maxima, iar pe de alta parte, modul in care negociaza partenerii, il poate conduce la o astfel de negociere. Satisfactia celorlalti nu este absoluta, ci depinde de modul in care evolueaza situatia. Subliniez ca, negociind in avantaj propriu, nu inseamna ca negociem in dezavantajul celorlalti: vom cauta sa gasim cea mai buna solutie pentru noi, si in acelasi timp satisfactia celorlalti sa fie maxim posibila.

Un  manager negociator experimentat ce trateaza in avantaj propriu va cauta in primul rand sa influenteze modul in care ceilalti evalueaza lucrurile; metoda utilizata de un astfel de negociator presupune sa-i convinga pe ceilalti ca vor fi satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se ofera. Apeland la o metafora, am putea spune ca nu se incearca marirea “prajiturii” ce va fi impǎrtita, ci portionarea ei astfel incat satisfactia obtinuta sa fie maxima. Poate nu este corect ca una din parti sa obtina mai mult de jumǎtate din prǎjitura. Dar poate ca se prefera fructele din prǎjitura in locul unei bucǎti mai mari. Astfel, ambele parti isi pot maximiza satisfactia - una din parti cu o bucata mai mare, iar cealalta cu o bucata mai mica, dar cu mai multe fructe, si care poate oferi chiar 60% din satisfactia pe care ar da-o intreaga prǎjitura. Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza. Voi prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negocierea manageriala..

Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

In negocierea manageriala apar doua aspecte specifice in legǎturǎ cu interesele negociatorilor. In primul rand, managerul, ca parte in negociere este purtatorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizatiei. In al doilea rand, interesele privitoare la continutul problemei se combina cu cele pe care partile il au fata de relatia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru continutul problemei si cel pentru relatie este factorul principal care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizatiei, participantii la negocierea manageriala isi stabilesc obiectivele de negociere. In general acestea nu sunt atat de precis definite ca in cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. In ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordǎri:

* fortarea,

* evitarea,

* acomodarea,

* compromisul

* colaborarea

Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul care o adopta- „domnul Darama Tot”- isi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinta decat sa abandoneze o pozitie de care este foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata in anumite situatii, cand presiunea timpului sau o situatie de criza reclama rezolvarea in acest mod a divergentelor. Se mai numeste si „negociere distribuita” deoarece persoana care negociaza alege doar intre victorie si infrangere, iar rezultatul poate fi determinat doar de raportul de forte dintre negociatori.

Totusi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaza sunt: utilizarea autoritatii formale de catre superior pentru a-si impune vointa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritatii in adoptarea deciziilor in grup, amenintarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar in cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de fortare, utilizate in mod tactic de un negociator care incearca astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si in defavoarea partenerului.



Evitarea este caracterizata dimpotriva prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emotionala dintr-o situatie conflictuala, refuzului de a recunoaste problema sau amanarea tratarii ei. Strategia , specifica „domnului Iepure”, poate fi preferata atunci cand individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei in mod direct n-ar face decat sa conduca la escaladarea conflictului. Totusi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rabufneasca mai tarziu cu mai multa forta.

Evitarea poate insemna in primul rand refuzul de a negocia.

Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunta la un proiect daca divergentele in legǎtura cu acesta ar inrautati relatiile intratat incat ar primejdui alte proiecte in curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic in diferite momente ale negocierii, de pilda: amanarea discutiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei intreruperi.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat in scopul pastrarii relatiei cu cealalta persoana. Individul- „domnul Carpa”- cedeaza din propriile revendicari, daca nu sunt pe placul partenerului, si in schimb se straduieste sa le satisfaca pe ale acestuia.             Mentinerea armoniei devine prioritatea absoluta, desi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renuntarile celuilalt si sa castige cat mai mult.

Colaborarea presupune atat preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase cat si un grad inalt de cooperare. Partile vor incearca sa gǎseasca solutii care sa le satisfaca deplin interesele, acordand atentie deosebita atat calitatii cat si corectitudinii acestora. Se mai numeste si „negociere integrativa” pentru ca sunt respectate interesele si aspiratiile partenerului.

Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordari, prin decizia unei singure parti, caci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate.

Ambele parti trebuie sa actioneze de pe pozitii egale si sa creeze un climat de incredere reciproca, care sa le permita sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales cand sunt in discutie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o faca inutilizabila in conditiile in care problema trebuie rezolvata urgent.

Totusi ramane abordarea cea mai productiva in organizatie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toti iar relatiile de munca se imbunǎtatesc- „win-win”-, ea necesitand arta, rabdare, timp si creativitate.

Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara atat in ceea ce priveste impunerea interesului propriu cat si gradul de cooperare. Negociatorul incearca sa-si realizeze obiectivele partial, acordand si o satisfactie partiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win- lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relatiilor de munca mai mari decat ceea ce se poate ceda din pozitia proprie.

In activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea il joaca in reglarea relatiilor din cadrul organizatiei. Din acest motiv voi dezvolta modul de organizare si desfasurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala.


Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt:

* interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare in urma negocierii

* interesul pentru relatia dintre parti.

Voi dezbate mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate incerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pret mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinta deteriorarea relatiei cu partenerul: cumparatorul va fi nemultumit de un pret impus, unul dintre cititori pleaca din sala, seful se infurie ca trebuie sa cedeze in ceea ce priveste respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaza ca este mai important pentru el: rezultatul obtinut sau relatia cu celalalt. De exemplu vanzatorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-l va mai intalni, pleaca nemultumit. Pe de alta parte s-ar putea insa sa fie vorba de un client vechi iar vanzǎtorului sa- i pese de el.



Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta optiune reprezinta insa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala in functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cateva situatii tipice de negociere:

Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: In acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. In schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica in colaborare principiala sau chiar concurenta usoara.

Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-l intereseaza nici continutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata in concurenta usoara in functie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala.

Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei iar negociatorul A nu este interesat de continut. In acest caz optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei.


3 Tehnici aplicabile in negociere


In contextul negocierii tehnica reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avand rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru in desfasurarea interactiunii. De asemenea spre deosebire de strategie, are un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei sarcini.

In ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, aceasta este destul de estompata, aprecierea putandu-se realiza mai mult in functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. In principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala. Specialistii detecteaza trei cauze de natura psihologica care ii incita pe negociatori sa apeleze la anumite tehnici :

Teama de esec, lipsa de incredere in sine, un echilibru emotional precar Lipsa de incredere in oameni, o imagine negativa despre protagonistii tranzactiei.

In continuare voi prezenta cateva din tehnicile cel mai frecvent utilizate de negociatori, acestea cunoscand imbunatatiri de la o perioada la alta chiar in relatiile de negociere cu acelasi partener, deoarece lumea din zilele noastre este una foarte mobila, flexibilitatea se impune astfel ca o virtute in numeroase activitati, inclusiv sau indeosebi in ceea ce priveste negocierea.




Hassam Souni, “Manipularea in negociere”, Ed. Antet, Bucuresti, 2000, pag. 113

Dragos Constantin. “Tehnici de negociere in afaceri”, Ed. ASE, Bucuresti, 2003, pag. 163

Jeffrey Edmund Curry, “Negocieri internetionale de afaceri”, ed. Teora, Bucuresti, 2002, pag. 221

J.C. Levinson, M.S.A. Smith, O.R. Wilson, “Negocierea de gherila:, Ed.A.S.E., Bucuresti 2004, pag. 193-215.

Scott Bill, “Arta de a negocia”, Ed.Tehnica, Bucuresti,2003,pag.133





Nu se poate descarca referatul
Acest referat nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte referate despre:


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate QReferat.ro Folositi referatele, proiectele sau lucrarile afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul referat pe baza referatelor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }