Proiect intreprinderea in mediu competitiv studiu de caz realizat la: "s.c. antigel srl"

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE PLOIESTI

FACULTATEA: STIINTE ECONOMICE

INTREPRINDEREA

IN MEDIU COMPETITIV

Studiu de caz realizat la

S.C. ANTIGEL SRL

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

I.1. Scurt istoric

Infiintata in 1994 de catre doi distinsi profesori, dr. ing. Gabriela Florescu si Ilie Stefan, in efortul lor de adaptare la noile conditii politice si economice din Romania, societatea ANTIGEL reprezinta evolutia naturala a initiativei si a dorintei de reusita a fondatorilor sai.

Ca urmare a aprecierilor primite de-a lungul timpului, a serviciilor de calitate oferite si a increderii investite de clienti, societatea si-a urmat drumul spre dezvoltare. Astfel, in 1998 ANTIGEL investeste in construirea unui sediu nou, de 2000 m², situat in Ploiesti. In acelasi timp compania isi desfasoara activitatea la standarde occidentale in Bucuresti si Pitesti.

In 2004 dezvoltarea continua, ANTIGEL deschizand 3 noi filiale in Constanta, Cluj-Napoca si Iasi. In 2005, prin deschiderea filialei de la Timisoara, compania putea sa beneficieze de cea mai extinsa retea de distributie si service din tara.

In 2006, prin extinderea sediului sau din Ploiesti, a reusit sa dispuna de cel mai modern centru logistic si administrativ, cu o suprafata de 5000 m², unic intre firmele de profil din Romania.

Urmand drumul mereu ascendent, in 2007 ANTIGEL deschide o noua filiala la Sibiu, iar in martie 2008 deschide filiala de la Brasov.

La inceputul anului 2007, urmare a unei investitii de peste 2,5 mil Euro, compania a inaugurat in Bucuresti - Otopeni cel mai mare show - room de utilaje alimentare din Romania, de 2500 m², fiind unul din cele mai moderne din Europa.

In dorinta de a fi aproape de clienti, compania a dezvoltat cea mai extinsa retea de distributie prin show-room -uri proprii, fiecare dispunand de utilaje pe stoc si de echipe de interventie rapida. Acestea sunt geografic dispuse astfel incat sa acopere intreg teritoriul Romaniei. Astazi compania isi desfasoara activitatea in Bucuresti, Ploiesti, Cluj, Constanta, Iasi, Pitesti, Brasov, Sibiu si Timisoara,

Din 2004 ANTIGEL a devenit prima firma de profil din Romania care isi desfasoara activitatea in conformitate cu cele mai inalte standarde europene, implementand sistemul de management al calitatii ISO 9001.

Activitatea companiei a fost recunoscuta de-a lungul timpului, acumuland pana in prezent peste 40 de premii si trofee care atesta nivelul calitativ al activitatii societatii fata de clientii sai.

I.2 Obiectul de activitate

Societatea ANTIGEL este una din cele mai importante organizatii din Romania care are ca obiect de activitate importul, comercializarea si prestarea de servicii privind utilajele alimentare. Avand peste 14 ani de activitate, experienta si nivelul de dezvoltare al companiei garanteaza clientilor siguranta investitiei.

Activitatea firmei include

Consultanta / configurare organizare dotari complete pentru sectoare de activitate distincte:

RETAIL  - supermarketuri si minimarketuri,

HORECA   - hoteluri+restaurante+catering,

PANIFICATIE - fabrici+brutarii+patiserii+cofetarii

servicii de proiectare fluxuri dotari cu echipamente de industrie alimentara,

montaj si instalare echipamente de industrie alimentara, spalatorii si mobilier auxiliar,

consultanta tehnologica si de santier pentru fluxuri dotari cu echipamente,

instruirea profesionala a utilizatorilor de echipamente si,

garantie si post - garantie.

ANTIGEL targheteaza segmentul premium dar si segmentului mediu prin oferirea de solutii cu un excelent raport calitate - pret.

Dintre clientii premium fac parte ; grupul Marriott, Hilton, Ramada, Tulip INN, Mara, Intercontinental, Automobile Dacia - Groupe RENAULT, Eurest Catering Romania, Cofind Romania, Interex, Selgros.

Compania are ca parteneri cei mai importanti producatori de utilaje, de renume mondial, care furnizeaza cea mai avansata tehnologie in sectorul industriei alimentare, din tari ca Italia, Germania, Spania si SUA - Berto's, Baron, ISA, Rational, Hobart, La Cimbali, XTS, Renzacci, Fimar, Forcar.

I.3. Resursele firmei

Resursele sunt elemente care intra in procesul de productie sau de realizare a unor servicii si reprezinta contributii individuale, sociale sau organizationale

Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezenta succesul organizatiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poate dispune de resurse materiale si echipamente suficiente, dar daca nu are un management performant, eficienta si eficacitatea folosirii lor nu rezulta de la sine.

La ANTIGEL resursele se pot grupa in :

resurse tangibile - care pot fi vazute si cuantificate.si

resurse intangibile - sunt mai greu de definit, dar ele imbraca forme diferite, de la proprietatea intelectuala, la cunostinte si know-how ; O resursa intangibila importanta o constituie reputatia organizatiei,care poate fi valorificata in mod inteligent atunci cand ea este sinonima cu calitatea si performanta

A. Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:

Resurse financiare: - capacitatea de imprumut financiar a organizatiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii si influxurile financiare generate de activitatea propriu -zisa a organizatiei ;

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de productie eficiente, infrastructura, terenuri cat mai valoroase ;

Resurse umane: angajati pe posturi de executie si manageriale care sa se distinga prin inteligenta, creativitate, experienta, studii generale si de specialitate, loialitate si adaptabilitate ;

Resurse organizationale: structura functionala a organizatiei, eficienta conexiunilor, a comunicarii, a coordonarii si respectiv a controlului.

B. Resursele intangibile se pot grupa in:

Resurse tehnologice: stoc de patente si marci, drepturi de proprietate intelectuala. La toate acestease adauga cunostintele necesare pentru a le putea aplica inmod corect si eficient

Resurse pentru inovare: o cultura institutionala bazata pemodele de gandire creatoare, laboratoare pentru cercetare,documentatie de specialitate care sa permita inovarea si o atitudine de acceptare a riscului

Reputatia: reputatia organizatiei in raport cu beneficiarii sau clientii ei, perceptia unor produse de calitate, durabile si fiabile, reputatia organizatiei in raport cu furnizori rezultata in urma unei colaborari eficiente si fiabile.

I.3.1. Resursele financiare

Societatea Comerciala ANTIGEL S.R.L. este o societate cu raspundere limitata infiintata in anul 1994, ca urmare a deciziei asociatilor S.C. ANTIGEL SRL., de a patrunde pe piata echipamentelor industriale alimentare si in prezent are:

un capital social de 3.000.000 RON;

cifra de afaceri de 45.000.000 RON

La acestea se pot adauga si valorile resurselor fizice astfel:

Terenuri si constructii cu valoare de 6.500.000 RON;

Instalatii tehnice cu valoare de 3.500.000 RON;

Utilaje si mobilier cu valoare de 900.000 RON.

I.3.2. Resursele umane

Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul societatii, reprezinta personalul firmei.

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

Cum societatea s-a dezvoltat permanent, au existat si exista permanent metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru s-a materializat in ANTIGEL printr-o forma de planificare a resurselor umane: - Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale societatii, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante.

Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie societatea. Implementarea planului presupune:

recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale.

Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Situatia personalului din cadrul S.C. ANTIGEL S.R.L. pe categorii de studii in ultimii 3 ani de activitate (2005-2007) :

Tabelul nr 1

Situatia pe grupe de varsta a personalului din cadrul S.C. ANTIGEL S.R.L in aceeasi perioada de activitate:

Tabelul nr 2

Situatia pe sexe a personalului din cadrul S.C. ANTIGEL S.R.L in aceeasi perioada de activitate:

Tabelul nr 3

Categorii de personal din cadrul S.C. ANTIGEL S.R.L. :

o  Director General

o  Director Dezvoltare

o  Director Economic

o  Director Tehnic

o  Director Achizitii

o  Director pentru Calitate

o  Manager Resurse Umane

o  Inginer Sef Ingineria Productiei

o  Contabil Sef

o  Sef Service

o  Proiect Manager

o  Sef serviciu Marketing

o  Sef Birou Proiectare

o  Directori Regionali

o  Sefi Filiale

o  Consultanti de vanzari

o  Ingineri

o  Economisti

o  Administrator

o  Tehnicieni Electromecanici

o  Tehnicieni Frigotehnisti

o  Soferi

o  Manipulanti

o  Personal pentru paza si intretinere

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in identificarea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire tin cont de motivarea angajatului supus formarii.

Exista programe de instruire in corelare cu: evolutiile tehnice ale produselor, cu cerintele tot mai particularizate ale clientilor si cu modificarile legislative in vigoare din domeniu.

Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara permanent un dialog pentru gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara

I.3.3. Resursele materiale

Societatea comerciala "ANTIGEL" dispune de doua sisteme de resurse materiale :

Resurse materiale proprii , care cuprind:

structura de transport : 4 tiruri, 5 camioane si 62 de autoturisme;

5 spatii proprii pentru desfasurarea activitatii de consultanta si show-room = cladiri;

3 depozite pentru stocuri si materiale de consum;

un sistem IT de gestiune tip ERP la nivel national.

Resurse materiale - echipamente / utilaje / piese de schimb / componente auxiliare - asigurate in colaborare, pe baza de contracte ferme si evaluare periodica a calitatii acestora de la furnizori agreati din Uniunea Europeana: din tari ca Italia, Germania, Spania si SUA - Berto's, Baron, ISA, Rational, Hobart, La Cimbali, XTS, Renzacci, Fimar, Forcar.

I.4. Caracterizarea economico-financiara a activitatii firmei

Cifra de afaceri a « Societatii Comerciale ANTIGEL S.R.L. » a crescut odata cu extinderea teritoriala :

Tabelul nr 4

O data cu dezvoltarea firmei au crescut toti acesti indicatori.

Pentru a-si spori activitatea « SC ANTIGEL S.R.L. »  avea nevoie de investitii. Finantarea cresterii firmei face necesara existenta resurselor permanente iar in acest scop s-a recurs fie la capitaluri proprii, fie la linii de credit sau de finantare proiecte proprii.

In acest scop au fost incheiate parteneriate cu 2 societati de leasing pentru:

dezvoltarea de proiecte de dezvoltare / investitii proprii, si :

pentru finantarea proiectelor de dezvoltare / investitii ale clientilor

si au fost contractate credite , in conditii negociabile, cu diverse banci pentru achizitia de utilaje/echipamente in avans pentru contracte de valoare mare si termene scurte de realizare.

Creditele bancare au fost contractate pe termen mijlociu pentru cumpararea de active fixe, in timp ce creditele in leasing au fost contractate  pe termen mediu si lung .

Principalele reguli ale finantarii activitatii ANTIGEL sunt:

o   capitalurile permanente trebuie sa acopere cel putin activele fixe

o  fondul de rulment net trebuie sa acopere nivelul de finantare ale ciclului de realizare proiect completand creditul furnizor si creditele bancare pe termen scurt

o   capitalurile proprii trebuie sa acopere riscurile pentru finantarea imobilizarilor deoarece acestea au durate de recuperare diferite si finantarea se face diferit;

o   imobilizarile nelegate de un proiect sau de o fabricatie precisa si care au un ciclu lung de finalizare sunt finantate din imprumuturi pe termen lung;

In perioadele de crestere a preturilor foloseste autofinantarea impotriva deprecierii monedei cat si contractele cu furnizorii, care au clauze specifice de diminuarea a riscului pentru achizitor pe termene determinate sub conditia unor valori minimale de achizitie anuala.

CAPITOLUL II

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII

II.1. Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii firmei

Organizatiile, privite ca sisteme deschise, functioneaza in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

Mediul extern joaca un rol fundamental in dinamica organizatiei, influentand forma si natura acesteia:

prin faptul ca toate input-urile folosite de organizatii provin din mediu (materii prime, energie, forta de munca, utilaje etc.),

apoi output-ul organizatiei apare pe o anumita piata care este si ea o parte a mediului.

si, multe aspecte ale procesului de transformare a intrarilor in iesiri sunt constranse de / sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementari legale sau administrative).

Cunoasterea factorilor de mediu este deci esentiala pentru managementul organizatiei.

Mediul extern - numit si Macromediul - este definit ca un ansamblu de factori sau forte ce influenteaza supravietuirea organizatiei.

IA UNIVERSUL, EXTRAGE DIN EL SUBSISTEMUL CE REPREZINTA ORGANIZATIA SI CEEA CE RAMANE ESTE MEDIUL SAU EXTERN".

Aceasta separare ca proces este extrem de dificila deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile si, cel mai adesea, turbulente pentru organizatie.

Macromediul reprezinta un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, de management, socio-culturali, ecologici - naturali, politici, demografici si juridici ce actioneaza pe plan national si international asupra societatii, influentand relatiile de piata.

In conditiile actuale macromediul se caracterizeaza prin:

dinamism accentuat, si

crestere spectaculoasa a frecventei schimbarilor.

In procesul decizional ceea ce conteaza este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaza pe perceptia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv

Fig. 1 FACTORII MACROMEDIULUI

Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern care actioneaza asupra activitatii firmei precum:

o   piata interna si internationala

o   puterea de cumparare a populatiei

o   nivelul si ritmul dezvoltarii economice,

o   potentialul financiar.

Prin intermediul acestei grupe de factori se realizeaza un schimb permanent intre firma si mediu, aceasta interdependenta trebuie cunoascuta, analizata si influentata in mod favorabil de managerii firmei.

Factorii tehnici si tehnologici - sunt reprezentati in general de nivelul tehnic al echipamentelor, masinilor, instalatiilor, furnizate societatii din tara sau din strainatate, nivelul tehnologiilor folosite de societate, licentele cumparate, capacitatea de documentare si de inovare.

Analizand nivelul echipamentelor tehnice si a tehnologiilor oferite de societatea comerciala ANTIGEL. in comparatie cu alte societati din tara cu obiect de activitate similar se poate constata ca aceasta se afla la un nivel maximal, actualizat conform ultimelor standarde in domeniu in UE.

Directorul General impreuna cu Directorul de Dezvoltare actioneaza permanent pentru diminuarea /eliminarea decalajelor nefavorabile firmei in piata de profil.

Factorii de management - societatea comerciala "ANTIGEL" S.R.L. are un sistem de management performant, in continua imbunatatire, cu reactii decizionale rapide la schimbarile pietei.

Acesti factori exprima gradul de previziune, organizare, coordonare, evaluare al macromediului in care isi desfasoara activitatea, masura in care cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul firmei sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

Functionarea firmei este influentata puternic de sistemul de management practicat la nivelul si in cadrul mediului national si international in care aceasta functioneaza.

Factorii socio-culturali - din aceasta categorie fac parte raportul dintre populatia urbana si rurala, mentalitatea, stiinta, ocrotirea sanatatii, nivelul de dezvoltare al invatamantului.

In cadrul societatii comerciale "ANTIGEL" S.R.L. ponderea cea mai mare o detine populatia urbana in general, cu un nivel de calificarea superior, dezvoltarea firmei este influentata pozitiv sub aspectul calitatii produselor si serviciilor, nivelului productivitatii muncii in general prin prisma eficientei economice si invers.

Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca si implicit eficienta activitatii.

O buna functionare a societatii la nivel national, conduce la cresterea veniturilor salariatilor si implicit a capacitatii acestora de a participa la diferite activitati socio-culturale, la ridicarea nivelului si calitatii pregatirii de specialitate (prin traininguri particularizate) si in domeniul managementului.

Factorii ecologici - sunt reprezentati de componentele mediului inconjurator omului. Inca din faza de consultanta si apoi in faza de proiectare fluxuri de industrie alimentara se tine seama de cerintele fiecarui subdomeniu de activitate cat si de analiza si diminuarea riscurilor conform standardelor HACCP si conexe din domeniile alimentar si igiena.

Factorii politici - in grupa acestora sunt incluse: ritmurile de dezvoltare a unor ramuri, a unor zone turistice sau zone demografice, politicile de creditare, de sustinere a importurilor si exporturilor, politicile de impozitare.

Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activitatea firmei va fi favorabila si invers.

Studiile de piata din departamentul marketing reflecta aceste aspecte si ajuta managementul in deciziille strategice.

Factorii demografici includ totalitatea elementelor care actioneaza asupra firmei direct sau indirect. Acesti factori pot fi definiti prin indicatori specifici: numarul populatiei; structura pe varste si sexe; structura socio- profesionala; populatia activa si ocupata; repartizarea teritoriala a dimensiunilor cererii potentiale a pietei.

Analiza acestor factori permite o evaluare corecta a dimensiunilor cererii potentiale a piatei firmei si justifica alegerea punctelor nodale de dezvoltare a noi filiale.

Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata direct sau indirect activitatea firmei: legi; hotarari / odonante guvernamentale; norme si standarde.

Influenta acestor factori se manifesta atat in ceea ce priveste constituirea firmei cat si functionarea si dezvoltarea ei.

II.2. Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii firmei

Micromediul cuprinde ansamblul componentelor cu care firma intra in relatii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.

Furnizorii de marfuri: sunt reprezentati de diversi agenti economici care in baza relatiilor contractuale de vanzare cumparare asigura firmei resursele necesare de echipamente / utilaje, materiale, si utilitati.

S.C."ANTIGEL" S.R.L. are furnizori de marfuri din UE (nominaalizati mai sus) si din tara, ca MondialElite, Artic, Rhosos, Dacia, York, etc..  

Prestatorii de servicii - sunt reprezentati de persoane juridice sau fizice care confera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al firmei - utilitati generale (apa, gaze, electricitate), transport marfa (CETA), asigurari (ASIROM), traininguri specifice (CBC).

Furnizorii fortei de munca sunt agenti de mediu cu influente considerabile asupra activitatii firmei datorat factorilor umani in procesul muncii. In sfera acestora intra: oficiile pentru plasarea fortei de munca, persoane care cauta un loc de munca, unitatile de invatamant (Scoala de Gastronomie), targurile de joburi.

Clientii - in aceasta categorie intra numai persoanele juridice care investesc / dezvolta / contracteaza / liciteaza in piata de profil, pentru achizitia de echipamente industriale alimentare;  S.C."ANTIGEL" S.R.L. are clienti traditionali (unii amintiti mai sus) mentinuti prin actiuni sustinute de followup, clienti unici - limitati ca valoare de dezvoltare si clienti noi (cu activitate in domeniu in stadiu de start-up sau aflati intr-o noua etapa de dezvoltare).

Concurenta - aceasta componenta a micromediului este foarte importanta. Este reprezentata de firme sau persoane fizice care isi disputa aceleasi categorii de clienti, iar in situatii frecvente aceeiasi furnizori sau prestatori de servicii.

Din momentul in care s-a dezvoltat la nivel national se analizeaza permanent si pasii facuti de concurenta.

In ultimii 3 ani ANTIGEL este concurat la nivel national de firme similare BILANCIA si DASS.

Fig. 2 COMPONENTELE MICROMEDIULUI

Autoritatile publice - sunt reprezentate organismele publice locale si centrale fata de care societatea comerciala ANTIGEL, are obligatii legale, de asociatiile profesionale, mediile de informare in masa,.

In concluzie mediul ambiant al firmei determina o serie de efecte asupra acesteia cum ar fi:

o   adoptarea de structuri organizatorice suple, flexibile, adecvate frecventei, complexitatii schimbarilor

o   multiplicarea punctelor de contact dintre firma si mediul exterior pentru sesizarea operativa si corecta a schimbarilor

o   diferentierea modului de definire a atributiilor in cadrul activitatii, in functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile mediului

o   cresterea importantei activitatilor de previziune si planificare .

II.3.Relatia intreprindere piata

Piata este principala componenta a mediului in care firma apare atat in calitate de producator (ofertant) cat si de consumator(cumparator). Ea mijloceste legaturile multiple ale societatii cu mediul sau si este un sistem de cooperare si coordonare care are la baza schimbul si contractul.

Fig. nr: 3

In calitatea sa de componenta a mediului, intreprinderea se afla intr-un contact permanent cu diferite componente. Intreprinderea intra intr-un ansamblu de relatii prin care isi orienteaza si finalizeaza activitatea economica. Aceste relatii dintre intreprindere si componente ale mediului sau extern sunt prin natura si continutul lor de doua feluri: relatii de piata si relatii de concurenta.

Din multitudinea de relatii ale intreprinderii cu mediul sau extern se remarca prin amploare si complexitate relatiile de piata. Acestea au ca obiect vanzarea si cumpararea de marfuri si servicii, imprumutul de capital si angajarea fortei de munca. Studierea pietei constituie premisa si punctul de plecare in activitatea oricarei firme.

Mecanismul pietei reprezinta pentru ANTIGEL  termenul de confruntare a situatiei prezentate cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru produse noi si/sau imbunatatirea serviciilor existente.

Relatiile societatii comerciale cu piata se reflecta si in orientarea activitatii societatii catre obiective prioritare cum sunt satisfacerea in conditii superioare a cerintelor clientilor prin produsele si serviciile oferite, crearea rentabilitatii si eficientei economice pe baza sporirii vanzarilor si a profitului unitar.

Relatiile firmei cu piata vizeaza 3 componente si anume

- piata marfurilor

- piata capitalului

- piata fortei de munca.

Natura si dimensiunile relatiilor firmei depind de o serie de factori generali si specifici, obiectivi si subiectivi, interni sau externi intreprinderii, cei mai importanti fiind: cadrul economico-social, specificul pietei si caracterul intreprinderii.

Relatiile firmei cu piata, cunosc astfel o mare diversitate si se pot grupa dupa mai multe criterii:
a. dupa obiectul relatiilor :

- relatii de vanzare-cumparare (livrarea de marfuri, achizitionarea de marfuri si servicii, prestarea de servicii, inchirierea, imprumutul precum si activitatile de intermediere

relatii de transmitere (transmiterea de informatii au ca scop sustinerea si concretizarea relatiilor de vanzare-cumparare, realizandu-se prin publicitate, relatii publice si alte forme de promovare)

receptie de informatii.

b. dupa profilul agentilor de piata, relatiile pot fi:

cu furnizorii si prestatorii de servicii

cu beneficiarii si cu institutiile

cu mecanismele de stat;

c. dupa frecventa,

relatiile permanente,

periodice sau ocazionale;

d. dupa gradul de concentrare,

relatiile pot fi concentrate dimensional

spatial sau temporal

relatii dispersate.

Obiectivele economice ale firmei in conditiile pietei concurentiale

In conditiile actuale S.C. ANTIGEL S.R.L. nu se poate reduce la un organism simplu care urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de strategia intreprinderii.

In conditiile economiei de piata apare concurenta ca o necesitate obiectiva, face parte din regulile de joc ale pietei. Competitivitatea acestei firme este determinata in principal de trei mari caracteristici si anume:

o  servicii

o  costuri

o  calitate

Principalele obiective ale S.C ANTIGEL :

o   cresterea cu minim 15% a cifrei de afaceri in fiecare an comparativ cu anul precedent

o   imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor

o   Imbunatatirea sistemului de management al calitatii

o   stabilirea prioritatilor in politica de investitii si identificarea fondurilor necesare acestora

o   obtinerea avantajului competitiv, prin imbunatatirea raportului cost-pret prin revizuirea nomenclaturii de produse si prin imbunatatirea nivelului tehnico- calitativ al serviciilor.

Ansamblul raportului de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare si a pietei de desfacere formeaza sistemul relatiilor de concurenta. Mijloacele si instrumentele utilizate in relatiile de concurenta se pot delimita in jurul produsului, pretului, promovarii si distributiei.

Concurenta este de doua tipuri:

directa, manifestata intre intreprinderile care realizeaza bunuri identice sau cu mici diferentieri, destinate satisfacerii aceleeasi game de nevoi.

indirecta - manifestata intre intreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de lucru.

Pentru a se asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii economice, statul trabuie sa asigure un cadru concurential normal care presupune existenta urmatoarelor elemente si anume:

autonomia firmei

libertatea de infiintare a oricarui tip de firma

promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecarei firme

reglementari economico-financiare egale pentru toti agentii economici, indiferent de forma de proprietate,

formarea libera a preturilor

stabilitate prin reglementari bugetare pe piata externa

masuri pentru favorizarea participarii pe piata extrabugetara

reglementari clare pentru sanctionarea prin instantele juridice a firmelor nerentabile.

CAPITOLUL III

STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII - EXPRESIE A ORGANISMELOR FORMALE

III.1. Prezentarea structurii functionale

Structura functionala sau de conducere a firmei reprezinta ansamblu personalului de conducere si al compartimentelor (servicii, birouri tehnice, economice, comerciale, administrative) modul de constituire si grupare a acestora , precum si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si proceselor de executie.

In ansamblul ei structura organizatorica functionala abordata ca sistem cuprinde :

o   componente ( postul, functia, compartimentul)

o   relatii organizatorice

o ordinea componentelor (nivelul sau treapta ierarhica, ponderea ierarhica sau aria de control)

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod normal spre exercitare unei singure persoane angajate in scietate

Fisa postului este instrumental prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentei si a cunostintelor de specialitate necesare recrutarii personalului.

Evaluarea, salarizarea si premiile acordate personalului au la baza atributiile si sarcinile prevazute in fisa postului si modul lor de indeplinire.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul si ratiunea crearii lui, precum si criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit.

Sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana si care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze pentru realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor si realizarii sarcinilor postului, cat si raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta in recompense sau penalizari.

Rationalitatea postului si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt conditionate de corelarea perfecta a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, adica realizarea asa-numitului "triunghi de aur" al organizarii: cele trei laturi sunt egale, formand un triunghi echilateral:

Sarcini = Competente = Responsabilitati

Fig. nr: 4 - Triunghiul de AUR al organizarii

Functia este reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasi denumire (ex. Functia de inginer sef ).

Functiile se impart in functii de management si functii de executie.

a) Functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitati ( previziune; organizare; coordonare; control; antrenare; evaluare) si implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane.

b) Functii de executie - in a caror componenta se regasesc competentele, responsabilitatile, atriibutile a caror desfasurare implica transpunerea in practica a deciziilor emise de titularii functiilor de management si se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, care se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament si sunt subordonate aceluiasi manager (exemple: ateliere, sectii, birouri, etc.).

Compartimentele se impart in : functionale si operationale.

Compartimentele functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaza in diferite studii, rapoarte, situatii informationale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, conceptie tehnica, financiar-contabil etc.

Compartimentele operationale sunt implicate direct in fabricarea de produse sau parti de produs sau furnizarea de servicii: divizia vanzari,  ateliere de productie, service, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un element organizatoric cu rol important in construirea piramidei de management. Ponderea ierarhica reprezinta in esenta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor.

Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica se afla intr-o relatie de proportionalitate inversa: cu cat numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhica este mai mare), cu atat numarul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plata) iar daca ponderea ierarhica este mica, numarul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascutit).

Legaturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relatiile organizatorice.

Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control.

La randul lor, relatiile de autoritate se impart in :

relatii ierarhice = reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie

relatii functionale = transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente

relatii de stat major = care se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice.

Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Organigrama - este reprezentarea grafica a structurii organizatorice . Ea se constituie intr-o reprezentare formala ce vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul compartimentelor grupate pe nivele si functiuni si relatiile ierarhice dintre acestea

Structura organizatorica intalnita in cadrul S.C. "ANTIGEL" S.R.L. este o structura de tip clasic - ierarhic functionala - o combinatie intre organizarea ierarhica (puternica concentrarea autoritatii ce reclama manageri pregatiti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si care sunt adeptii principiului centralizarii) si organizarea functionala (presupune structurarea activitatilor firmei pe functiuni, conducand la specializarea accentuata a personalului de conducere si supraveghere

Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) a S.C." ANTIGEL" S R.L. condusa de un actionar majoritar este organul suprem de conducere al activitatii societatii care decide asupra intregii activitati a acesteia.

Urmatorul nivel ierarhic este Consiliul de Administratie care are urmatoarele drepturi si obligatii :

R numeste si concedieaza directorii

R decide in privinta investitiilor

R stabileste destinatiile profitului

R are datoria de a actiona conform prevederilor legii si reglementarilor inscrise in Contractul societatii si in regulamentul de organizare

R trebuie sa manifeste grija si prudenta in gestionarea patrimoniului, pe care sa il foloseasca atent ca si cum ar fi proprietatea sa.

Directorul general are autoritatea principala in cadrul S.C. « ANTIGEL» S.R.L., indeplineste functii de management si are urmatoarele atributii si responsabilitati :

A asigura conducerea curenta a societatii

A angajeaza societatea in relatiile cu partile interesante

A aproba fisele postului pentru personalul de conducere si direct subordonat

A aproba procurarea resurselor necesare desfasurarii proceselor in cadrul organizatiei

A semneaza contractele si reprezinta firma in relatiile cu clientii

Directorul general al S.C. « ANTIGEL» S.R.L. are in subordine urmatoarele functii :

o    Director de Dezvoltare

o    Directorul denAchizitii

o    Director Economic

o    Director Tehnic

o    Director pentru Calitate

o    Manager Resurse Umane

Directorul dezvoltare are in subordine  urmatoarele compartimente:

o    Divizia Vanzari

o    Serviciul Marketing

o    Biroul Programare Lansare

o    Birou Proiectare

Divizia de vanzari structurata pe puncte de lucru in teritoriu national are urmatoarele atributii:

Ofertarea produselor specifice si serviciilor ANTIGEL;

Contractarea vanzarii tuturor produselor ANTIGEL;

Asigurarea consultantei tehnice catre clienti;

Activitati de folowup (intretinerea relatiilor cu clientii dupa prima vanzare) asupra clientilor ANTIGEL;

Strangerea datelor necesare in studiile de piata pentru serviviul marketing.

Serviciul Marketing are urmatoarele atributii:

Studii de piata referitoare la produsele ANTIGEL (cerinte, tendinte, etc.)

Analize privind dezvoltarea teritoriala in domeniu HORECA;

Organizarea participarii la targuri si expozitii din domeniu;

Conceperea si realizarea de materiale promotionale.

Biroul Programare Lansare are urmatoarele atributii:

Primeste contractele de vanzare de la divizia vanzari, pentru verificare / inregistrare / programare

Lanseaza comenzile cu produsele de achizitionat catre departamentul achizitii ;

Lanseaza comenzile de fabricatie catre departamentul tehnic ;

Inregistreaza finalizarea contractelor si le arhiveaza.

Biroul Proiectare are urmatoarele atributii:

Proiectarea fluxurilor HACCP functie de cerintele clientilor HORECA, cu utilizarea produselor ANTIGEL;

Proiectarea utilitatilor necesare montarii utilajelor ANTIGEL la clienti ;

Proectarea de subansamble necesare departamentului tehnic.

Directorul de Achizitii are in subordine  urmatoarele compartimente:

o    Serviciul Import

o    Biroul Aprovizionare

o    Colectiv analiza furnizori

Serviciul Import are urmatoarele atributii:

Contracteaza categorii de echipamente cu furnizorii agreati, pe termen mediu si lung;

Asigura lansarea comenzilor operative catre furnizorii externi in baza cerintelor biroului programare lansare ;

Asigura traducerea documentelor de import;

Planifica si monitorizeaza transporturile de echipamente de la furnizorii externi ;

Aplica corectii si actiuni corective asupra neconformitatilor identificate la echipamentele importate (in relatiile cu furnizorii).

Biroul aprovizionare are urmatoarele atributii:

Contracteaza categorii de materiale cu furnizorii agreati ;

Asigura lansarea comenzilor operative catre furnizorii interni;

Planifica si monitorizeaza transporturile de materiale de la furnizorii interni impreuna cu serviciul transporturi ;

Aplica corectii si actiuni corective asupra neconformitatilor identificate la materialele achizitionate (in relatiile cu furnizorii).

Colectivul de analiza furnizori are urmatoarele atributii:

Identifica si evalueaza furnizorii interni conform cerintelor departamentului tehnic si serviciului marketing;

Identifica si evalueaza furnizori externi conform cerintelor serviciului marketing;

Directorul Economic are in subordine  urmatoarele compartimente:

o    Serviciul financiar contabilitate

o    Serviciul transporturi

o    Biroul livrari

o    Serviciul administrativ

Serviciul financiar contabilitate are urmatoarele atributii:

inregistrarea corecta cronologica si sistematica pe baza documentelor justificative a tuturor operatiilor patrimoniale ;

inventarierea patrimoniului, intocmirea registrelor si a lucrarilor de sinteza ;

furnizarea, publicarea si pastrarea documentelor si a informatiilor privind patrimoniul si rezultatelor obtinute ;

evidenta si calculatia costurilor, determinarea si analiza rentabilitatii ;

reflecta relatiile de schimb ale firmei cu mediul de piata si asigura informatii exacte, viabile, tuturor utilizatorilor (clienti, furnizori, fisc, banci), precum si raportul dintre venituri si cheltuieli ;

executa calculul pentru anumite obligatiuni fiscale ;

executa analizele economice, necesare definirii si realizarii obiectivelor firmei , precum si ca probe in justitie atunci cand este cazul ;

executa calculul costurilor efective obtinute, compararea acestora cu costurile antecalculate, si propune / induce corectii departamentelor care inregistreaza derapaje de ordin economic;

recetioneaza produsele dupa achizitia acestora;

gestioneaza produsele depozitate (echipamente, materii prime).

Serviciul transporturi are urmatoarele atributii:

gestioneaza parcul auto al firmei ;

asigura mentenanta mijloacelor auto, prin servicii proprii si colaborari externe ;

monitorizeaza consumurile si cheltuielile aferente parcului auto ;

face propuneri pentru eficientizarea resursei auto a firmei.

Biroul livrari are urmatoarele atributii:

planificarea livrarii produselor ;

intocmirea documentelor necesare livrarii produselor ;

asigura evidenta datelor necesare facturarii echipamentelor livrate ;

furnizeaza documente care atesta livrarea si receptia la client catre departamentul ethnic pentru intocmirea dosarului tehnic al clientului.

Serviciul administrativ are urmatoarele atributii:

gestionarea contractelor de asigurare a utilitatilor;

asigura paza si intretinerea obiectivelor firmei;

asigura mentenanta cladirilor si echipamentelor de utilitati.

Directorul Tehnic are in subordine  urmatoarele compartimente:

o    Biroul montare - instalare

o    Biroul Service

o    Sectia tehnica

o    Colectiv  logistic

Biroul Montare-instalare are urmatoarele atributii:

Planificarea lucrarilor de montarea instalare la client, a echipamentelor contractate si livrate de ANTIGEL;

Vizionarea locatiilor complexe ale clientilor si propunerea de actiuni corective ;

Stabilirea resurselor interne pentru asigurarea lucrarilor de montarea instalare la client.

Biroul Service are urmatoarele atributii:

Planificarea interventiilor service la client ;

Stabilirea resurselor interne pentru asigurarea lucrarilor de service la client ;

Primirea echipamentelor in service la firma ;

Ofertatarea si vanzarea de consumabile/ piese de schimb catre clienti ;

Stabilirea necesarului de achizitionat pentru consumabile/ piese de schimb

Sectia Tehnica are urmatoarele atributii:

Planificarea  resurselor umante tehnice de executie pentru lucrarile de montare-instalare si service la client ;

Asigura interoperabilitatea specialistilor tehnici afiliati punctelor de lucru din teritoriu cu clientii si cu sediul administrativ-logistic pentru lucrarile de montare si service;

Planificarea lucrarilor de fabricatie subansamble in regie proprie ;

Gestionarea resurselor tehnice ale departamentului ;

Stabilirea necesarului de achizitionat pentru lucrarile de fabricatie ;

Aplicarea de corectii si actiuni corective in procesul de rezolvare a neconformitatilor.

Colectivul Logistic are urmatoarele atributii:

Asigura suportul logistic pentru manipularea echipamentelor inspre si dinspre departamentul tehnic;

Asigura suportul logistic pentru manipularea echipamentelor celorlate departamente - achizitii, livrare, marketing (organizarea efectiva a spatiilor de expunere si a showroomurilor proprii).

Directorul pentru Calitate are urmatoarele atributii

Gestioneaza sistemul de management al calitatii in organizatie ;

Monitorizeaza prin audituri interne respectarea sistemului legislativ al societatii ;

Actioneaza pentru evidentierea satisfactiei clientilor fata de produsele si serviciile ANTIGEL;

Monitorizeaza actiunile de aplicare a corectiilor si actiunilor corrective pentru rezolvarea si diminuarea neconformitatilor;

Monitorizeaza parametrii de indeplinire a obiectivelor organizatiei;

Propune si dispune masuri de imbunatatire a sistemului de management al calitatii in organizatie.

Managerul de Resurse Umane are urmatoarele atributii

Gestioneaza parghiile de asigurare a resurselor umane - selectie, angajare, instruire - conform cerintelor organizatieii pentru realizarea obiectivelor propuse ;

Creeaza si imbunatateste permanent sistemul de evaluare periodica al personalului angajat ;

Propune metode de motivare / promovare si sanctionare a personalului firmei conform legislatiei in vigoare ;

Asigura calculul salariilor si cofidentialitatea contractelor individuale de munca ale salariatilor ;

Asigura comunicarea cu serviciile externalizate de securitate si sanatate in munca ;

Comunica si aplica permanent upgradari pentru schimbarile legislative survenite in legislatia muncii.

III.2. Prezentarea structurii operationale

Structura operationala (de productie si conceptie) reprezinta numarul si componenta verigilor de executie, control si dezvoltare, modul lor de constituire si organizare interna, precum si legaturile de colaborare directa ce se stabilesc intre acestea.

Veriga structurala de baza a unei firme o reprezinta componenta de executie, ca unitate determinata sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului de executie.

Firma "ANTIGEL" are o structura ierarhica care se caracterizeaza printr-un numar mediu de componente operationale, datorita specificului serviciilor oferite, in care fiecare persoana este subordonata unui singur sef iar conducerea fiecarui compartiment exercita toate atributiile conducerii la acel nivel. Personalul din punctele de lucru, care nu au personalitate juridica, au o dubla subordonare, respectiv profesionala sefilor de departamente de la sediu central iar administrativa sefului punctului de lucru numit din cadrul personalului din punctul de lucru.

Fiind un sistem dinamic, organizatia ANTIGEL isi adapteaza componentele de executie si de coordonare la dinamica de piata a domeniului pe care il deserveste - Horeca. Astfel punctele de lucru sunt incadrate cu consultanti de vanzari pe specificul categoriilor de oportunitati HORECA care se dezvolta in zona respectiva si implicit specialistii tehnici sunt specializati / instruiti pe tipurile de echipamente cu cea mai mare desfacere in zona - ecipamente pentru bucatarii, pentru supermarketuri, pentru spalatorii, etc..

Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational.

Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite in conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

Feed-backul informational intre structuri este asigurat de un sistem informatic la nivel national cu doua componente: interna in care structurile din teritoriu au acces la baze de date operationale (stocuri, preturi, caracteritici tehnice, instructiuni, proceduri proprii, comenzi interne) si externa pentru relatiile cu furnizorii agreati (comenzi, cataloage tehnice, cataloage preturi, etc.) ; la sistemul informatic personalul are acces ierarhizat functie de responsabilitatile repartizate si de nivelul de decizie delegata.

Organigrama societatii reflecta imbinarea celor doua structuri intr-o ierarhie unica, dinamica si operationala in conditiile pietii.

III.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice (regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa postului)

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urmatoarele documente:

Regulamentul de organizare si functionare care cuprinde patru parti si anume:

o  Prevederi generale : data infiintarii si actul normativ, obiectul de activitate, destinatia produselor.

o  Organizarea conducerii

o  Atributii si sarcini

o  Dispozitii finale

Fisa postului este un document operational important ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita in conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde componentele din modelul urmator:

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.

Organigrama - o reprezentare grafica a structurii organizatorice a societatii si reda o parte din componentele structurii si anume:

o  compartimente

o  nivelurile ierarhice

o  relatiile organizationale

o  ponderea ierarhica.

Organigrama este un instrument important folosit in analiza managementului firmei si in imbunatatirea sistemului e management al organizatiei.

Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale in vigoare si a celor ce vor aparea si se vor aplica in timpul exercitarii functiei atrag dupa sine raspunderea materiala, disciplinara sau penala, dupa caz.

III.4. Posibilitati de perfectionare a structurii organizatorice

Procesul de imbunatatire a structurii organizatorice presupune actiuni permanente de evaluare si operare cu principiile care guverneaza elaborarea structurii organizatorice initiale:

A divizarea activitatii firmei exprima cerinta impartirii activitatii firmei, in compartimente, depozite, divizii, in functie de natura si importanta functiunilor firmei, a volumului de munca implicat, a salariatilor de care firma dispune;

A suprematia obiectivelor - fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective precise si judicios stabilite;

A unitatea de decizie si de actiune - fiecare titular al unui post de conducere sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef;

A apropierea conducerii de executie presupune reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar, (aplatizarea structurii organizatorice);

A interdependenta minima presupune ca definirea obiectivelor si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor sa se faca astfel incat sa conduca la reducerea la minim a dependentelor si paralelismelor;

A permanenta conducerii presupune ca fiecare post de conducere sa fie prevazut cu un cadru care sa-l poata inlocui in orice moment pe titularul sau;

A economia de comunicatii presupune stabilirea componentei structurii organizatorice astfel incat sa se reduca la strictul necesar informatiile vehiculate intre compartimente separate;

A concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului presupune asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, priceperile si experienta ocupantului postului;

A flexibilitatea structurii presupune ca structura organizatorica sa se adapteze permanent la obiectivele firmei, la conditiile de mediu, la starea resurselor interne astfel incat sa se realizeze o adaptare corecta a firmei la aceste aspecte;

A varianta optima presupune elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si selectarea celei optime in functie de avantajele maxime pe care aceasta le ofera;

A reprezentarea structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care reda in forma grafica, sugestiva, principalele componente ale structurii. Elemetele de detaliu se exprima in Regulamentul de Organizare si Functionare si fisa postului;

A eficienta structurii organizatoruce exprima nevoia ca proiectarea structurii organizatorice sa se faca prin comensurarea si compararea cheltuielilor ocazionate de elemetele structurii, cu efectele economice pe care le genereaza.

Fiind un element dinamic si complex, structura organizatorica necesita perfectionari continue pe baza unor analize realiste bazate pe conceptele stiintei manageriale, pe modele de succes, pe cerintele pietei in care societatea opereaza si pe legislatie.

CAPITOLUL IV

FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

IV.1. Functiunile componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

Firma "ANTIGEL" isi desfasoara activitatea intr-un cadru organizatoric definit si care presupune un ansamblu de procese dinamice ce se pot grupa pe functiuni care se conditioneaza reciproc si a caror integrare permite firmei sa reactioneze corespunzator la solicitarile mediului, sa evolueze eficient si sa se dezvolte continuu.

In cadrul "SC ANTIGEL S.R.L" functiunile se suprapun cu procesele sau compartimentele in care se realizeaza aceste activitati.

Functiunea dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor prin care se studiaza si realizeaza cadrul organizatoric al firmei in relatie cu mediul extern / piata / clientii. In cadrul acestei functiuni se disting urmatoarele grupe de activitati:

a) elaborarea planurilor si programelor de introducere a noi tipuri de produse care sa raspunda cerintelor mediului extern si cresterii satifactiei clientilor;

b) instruirea tehnica a personalului referitor la noile produse;

c) efectuarea diferitelor studii, privind imbunatatirea fluxurilor proiectate pentru clientii din domeniul horeca prin asimilarea / ofertarea de produse imbunatatite tehnologic

d) elaborarea planurilor de investitii , documentarea si sustinerea realizarii investitiilor conform cu obiectivele propuse

e) activitati de marketing reprezentand ansamblul actiunilor de studiere a pietei interne si externe, a necesitatilor si comportamentului clientilor in scopul stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a activitatii firmei.

Functiunea de productie cuprinde o serie de procese referitoare la organizarea departamentului tehnic al firmei, organizarea desfasurarii in conditii optime a proceselor de fabricatie componente, de montare la client, interventii service si asigurarea de componente catre clienti.

In cadrul acestei functiuni exista urmatoarele tipuri de activitati:

A    activitatea de planificare a proceselor tehnice / lansarealucrarilor tehnice de service;

A    activitatea de pregatire a productiei;

A    executia propriu- zisa care cuprinde toate activitatile intreprinse in scopul implinirii atributiilor si sarcinilor;

A    autocontrolul si monitorizarea activitatilor tehnice;

A    aplicarea corectiilor si actiunilor corective asupra neconformitatilor;

A    analiza actiunilor tehnice desfasurate si elaborarea de masuri pentru imbunatatirea actiunilor tehnice de desfasurat in viitor.

Volumul acestei functiuni este influentat de profilul de activitate in care activeaza clientii, gradul de inzestrare tehnica, caracteristicile echipamentelor, al materiilor prime si materialelor.

Functiunea comerciala include activitati care pot fi grupate in trei categorii:

R    activitati de achizitie tehnico-materiala;

R    activitati de livrare;

R    activitati de ofertare.

In cadrul activitatii de achizitie sunt incluse actiuni referitoare la aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale si echipamente necesare atat proceselor de productie proprie cat si vanzarii directe catre clienti.

Activitatea de livrare se refera la furnizarea de echipamente / sisteme de echipamente / piese de schimb si consumabile catre clienti conform sarcinilor asumate prin contractele de vanzare-cumparare cat si la furnizarea de servicii prestate de ANTIGEL fie pe baza de comanda fie pe baza de contract de prestari servicii.

Activitatea de ofertare /prospectarea pietei, in vederea stabilirii relatiilor contractuale de vanzare cumparare pentru produsele sau serviciile prestate de S.C. ANTIGEL S.R.L., si incheierea de contracte pe aceste directii; urmarirea incasarilor drepturilor financiare ce revin societatii ca urmare a desfasurarii activitatilor de livrare.

Functiunea financiar contabila cuprinde activitatile prin care se asigura obtinerea si utilizarea rationala a resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii de ansamblu a firmei, precum si urmarirea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmei:

R evidenta contabila financiara - inregistrarea si raportarea activelor, pasivelor, veniturilor si cheltuielilorfirmei;

R evidenta fiscala - activitatile de stabilire corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale;

R organizarea interna a evidentei contabile - asigurarea securitatii activelor, asigurarea calitatii, fiabilitatii datelor contabile, asigurarea eficientei operationale, asigurarea aderentei la politica manageriala a organizatiei;

R elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil - crearea unui sistem de evidenta fie mecanica, fie electronica;

R contabilitatea manageriala - mijloacele de comunicare a datelor financiare catre managerii organizatiei.

Obiectivele activitatii financiare ale ANTIGEL sunt: constituirea, repartizarea, utilizarea, cresterea resurselor financiare si a fondurilor existente, iar obiectivele contabile ale firmei sunt: evidenta inregistrarii activitatii economice si a miscarii mijloacelor de baza ale organizatiei si stabilirea pe baza de evidenta a rezultatelor financiare.

Functiunea de personal cuprinde activitati prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, utilizarea rationala a acestora, dezvoltarea continua a competentei personalului, stabilirea mijloacelor de evaluare si parghiilor de motivare a personalului, rezolvarea problemelor de salarizare dar si sociale.

In cadrul ANTIGEL toate aceste functiuni se afla intr-o stransa interdependenta, se intrepatrund si se completeaza reciproc formand sistemul organizarii procesuale.

IV.2. Interdependenta functiunilor intreprinderii

Organizatia, privita ca sistem deschis, functioneaza in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul extern, daca doreste sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

Interdependenta manifesatata intre activitatile din cadrul ANTIGEL determina implicit interdependenta intre functiuni. Manifestarea corecta a unei functiuni permite manifestarea corecta si a celorlalte functiuni ale firmei, dupa cum aparitia unor derapaje in cadrul unei functiuni produce perturbari in celelalte functiuni.

F 1 - Functiunea comerciala

A 1 - Achizitia

A 2 - Lansarea, urmarirea productiei

F 2 - Functiunea de productie

De exemplu daca in cadrul functiunii comerciale (F 1) de la ANTIGEL se produce o dereglare, nu s-a comandat la timp un echipament la un furnizor - FRASCOLD sau LUWE - o sa apara imediat un defect nefavorabil in desfasurarea activitatii de achizitie 'nu se realizeaza achizitia cu reperele prime respective', care la randul sau va produce perturbatii in desfasurarea activitatii de executare a lucrarii respective in timpul planificat - care va produce in continuare dereglari in functiunea de productie (F 2 ) si anume nerealizarea lucrarii in termenul contractat.

Este posibila si influenta inversa adica de dereglare a functiunii comerciale ( F 1) ca urmare a dereglarii functiunii de productie (F 2) - unde aceasta nu transmite in timp util necesarul dintr-o anumita materie prima compartimentului de achizitie.

Directorul General si Directorul pentru Calitate au responsabilitati definitorii in ameliorarea perturbatiilor care pot apare in manifestarea functiunilor organizatiei in scopul desfasurarii fluente a proceselor ce se defasoara pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

Indiferent de structura proiectata, managementul la varf, va identifica si va actiona inclusiv prin sistemul de management al calitatii pentru asigurarea functiunilor principale ale societatii, tinand cont de obiectivele, perioadele de referinta si resursa de personal la dispozitie.

CAPITOLUL V

ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII

V.1. Tipuri de grupuri in organizarea informala a intreprinderii

Spre deosebire de organizarea formala elaborata conform unor norme, reguli, principii si recunoscuta oficial, organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva) reprezinta un ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-un mediu de munca.

Caracteristicile organizarii informale sunt:

a) Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp ce organizarea formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si responsabilitatii. Aceasta inseamna ca organizarea formala este asociata postului detinut si o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala este personala, iar puterea formala este institutionala.

b)    Puterea informala este data de membrii grupului si nu este acordata de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avand o incarcatura subiectiva;

c) Datorita naturii subiective nu poate fi controlata de managerul firmei in maniera in care organizarea formala poate fi controlata;

d)    Organizarile informale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se pastra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista numeroase organizari informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi timp cu puterea formala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite in grupurile de munca.

 Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective, cum ar fi:

varsta;

vechimea in munca;

experienta;

prestigiul profesional;

calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenta, etc.).

Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un singur lider informal ce are mai multa autoritate decat ceilalti.

Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi de el, eforturile si autoritatea sa putand fi subminate.

Organizarile informale pot fi o sursa ce furnizeaza potentialii manageri formali.

Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele. Aceste grupuri pot fi:

orizontale;

verticale;

mixte.

Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in cadrul organizatiei; aceste grupuri si se formeaza mai repede decat alte grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.

Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale organizarii formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate. Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef - subordonati).

Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a sefului formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.

Dar, poate apare si riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului ,, riscul ca seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la favoritisme.

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice; se formeaza pe baza unor relatii comune in afara organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc, etc.).

Grupurile informale pot crea o retea de comunicatie paralela celei a organizatiei. Acest lucru poate avea efecte pozitive sau negative in functie restrictiile sau de difuzarea informatiei. Caracteristica acestei retele de informatii este faptul de a fi mai putin formale, transmisia facandu-se mai rapid.

O alta caracteristica a relatiilor grupurilor informale cu organizatia deriva din faptul ca s-a constatat o mai buna adaptare la exigentele organizatiei, o crestere a satisfactiei muncii si o scadere a tensiunilor.

V.2. Avantajele si dezavantajele organizarii informale a intreprinderii

Managerii inteligenti nu ignora existenta organizarii informale, intrucat ei stiu ca atunci cand grupurile informale si liderii informali actioneaza impotriva sefilor, influenta si autoritatea lor poate fi subminata. Ei cauta sa cunoasca organizarea informala, care sunt liderii informali ai fiecarui grup si incearca sa conlucreze cu acestia astfel incat sa incurajeze un comportament care sa contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Cunoasterea componentelor si mecanismelor organizarii informale, a avantajelor si neajunsurilor pe care le genereaza, poate face din structura informala un instrument de reglare si ameliorare a functionalitatii interne a organizatiei.

Organizarea informala poate produce numeroase probleme in cadrul organizatiilor oficiale dar, in acelasi timp, poate aduce si o serie de avantaje managerilor, proprietarilor si salariatilor.

Avantajele existentei organizarii informale:

R    Contribuie la cresterea eficientei activitatii organizatiei, intrucat tinde sa incurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate in informare, decizie si actiune;

R    Usureaza sarcinile de munca ale conducerii de varf. Daca top managerii sunt convinsi ca salariatii sunt cooperanti si lucreaza in sensul dorit de ei, vor fi inclinati sa delege si sa descentralizeze conducerea, ceea ce usureaza sarcinile de munca ale managementului si-i amplifica eficienta.

R    Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Lucratorii inclusi intr-un grup informal au sentimentul apartenentei si securitatii si considera ca au ceva de castigat daca raman in grupul respectiv, fapt ce amplifica satisfactia in munca si reduce fluctuatia personalului.

R    Imbunatateste comunicarea interpersonala, relatiile informale asigurand comunicari rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide si incarcate.

R    Reprezinta o "supapa de refulare" pentru tensiunile, grijile, nemultumirile si frustrarile personale. Oamenii care sunt inclusi intr-un grup informal isi pot descarca presiunea acestor probleme emotive (greu de evitat si anticipat) discutandu-le cu cineva de incredere din cadrul grupului, intr-o forma prietenoasa, rezultand, astfel, usurarea si calmarea presiunilor emotionale si atenuarea stresului organizational.

R    Ofera managerilor numeroase informatii despre munca salariatilor si despre modul cum sunt apreciate de acestia, deciziile si actiunile conducerii.

R    Ajuta salariatii sa inteleaga mai bine deciziile conducerii oficiale si sa le aplice corect.

R    Diminuarea controlului managerial. Daca managerii stiu si simt ca organizarea informala  este alaturi de ei, se vor simti mai putin constransi sa-i controleze pe lucratori pentru a fi siguri ca activitatea se desfasoara cum trebuie.

R    Determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent. ; managerii care inteleg forta organizarii informale stiu ca aceasta este un control si o contrapondere la folosirea autoritatii lor oficiale.

Dezavantajele pe care le poate genera organizarea informala sunt:

R    Produce rezistenta la schimbare ; In special in cazul grupurilor informale puternice si stabile (ca membri si durata) exista riscul propagarii conformismului, rutinei si rezistentei la schimbare ; grupul devine un adversar al schimbarii si un protector al obisnuintelor comode, al felului de viata anterior. Ceea ce a fost bun se considera a fi suficient de bun si pentru viitor ;

R    Promovarea unor atitudini si comportamente negative, daunatoare organizatiei (chiul, lipsa de interes in munca, executarea necorespunzatoare a unor lucrari etc.) ;

R    Propagarea unor informatii putin fondate, nesigure si lansarea unor zvonuri indezirabile ;

R    Dezvolta conflicte interpersonale si intergrupale, care pot dauna organizatiei. Cand salariatii consuma o mare parte din timpul si energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, in mod sigur, mai putin firmei ;

R    Slabeste motivatia si satisfactia in munca, cu efecte negative asupra rezultatelor. Conflictele si interesele individuale pot deveni atat de puternice in cadrul grupurilor informale incat pot reduce atat motivatia cat si satisfactia in munca. Rezultatul - o productivitate scazuta, care slabeste atat pe proprietar cat si pe salariati ;

R    Organizarea informala opereaza in afara controlului managementului. Dificultatea majora pe care o prezinta organizarea informala este aceea ca nu se afla sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se afla in sistemul social si nu in sistemul de management. Tot ceea ce managementul poate face este sa cunoasca aceste grupuri si sa incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul. 

CAPITOLUL VI

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

VI.1. Importanta strategiilor pentru activitatea firmei

Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei organizatii isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.

Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice.

Intr-o economie de piata, o organizatie economica isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa.

Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

    accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe;

    aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de introducere in  piata a unor noi produse;

    cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;

    aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

    extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul dfe a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

A    sa permita o confruntare eficienta a organizatiei cu altele similare in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

A    sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

A    sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

Pentru a putea fi elaborata in mod corect o strategie economica trebuie sa defineasca clar 4 componente de baza:

    sfera de aplicare a strategiei economice (directiile in care urmeaza sa-si desfasoare activitatea organizatia);

    desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizeaza modul in care organizatia isi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor propuse;

    caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in care, potrivit strategiei, intreprinderea trebuie sa exceleze;

    sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineste modalitatile de crestere a capacitatii de dezvoltare a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unei calitati superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.

In cadrul strategiilor economice, un loc important il au strategiile economice de dezvoltare de perspectiva a intreprinderii.

Prin strategie economica de dezvoltare se intelege acel tip de strategie care defineste obiectivele de dezvoltare viitoare a organizatiei economice, modul de alocare a resurselor si actiunile ce trebuie intreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinand seama de accentuarea competitiei pe diferitele piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate.

Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces de management strategic la nivelul organizatiei.

Prin management strategic se intelege procesul prin care o organizatie: isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare a lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditii necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut.

VI.2. Elaborarea strategiei intreprinderii (pe etape)

Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce necesita numeroase analize cu caracter cantitativ si calitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter intern si extern ce pot influenta activitatea intreprinderii.

Pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de varf trebuie sa cunoasca foarte bine starea interna a organizatiei, starea ei externa si mai ales, dinamica fortelor externe, astfel ca sa se realizeze un echilibru dinamic stabil intre fortele interne si cele externe, cu costuri minime din parte organizatiei.

Elaborarea unei strategii economice in cadrul SC "ANTIGEL" S.R.L. se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

a) prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii societatii iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente se constata daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

b)    examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale societatii. In acest scop se analizeaza factorii din mediul inconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;

c) elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat. Consta in elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat;

d)    implementarea strategiei economice adoptate necesita stabilirea actiunilor ce urmeaza a fi adoptate si CUM sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica, finaciari si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa suporte schimbarile produse de strategia implementata, pentru a se crea conditiile cele mai bune atingerii obiectivelor strategice.

Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are activitatea de evaluare si de control a strategiei.

Evaluarea strategiei este procesul de analiza in care se verifica verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este intr-un fel un moment al adevarului in care recunoastem nu numai ca strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar si pretul platit de catre organizatie pentru acest succes. Nu este exclusa nici varianta de insucces si de consecintele insuccesului pentru organizatie.

Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente in aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei

VI.3. Elaborarea planului economic al intreprinderii (pe sectiuni)

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare.

Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce trebuie efectuata la un nivel corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate.

A planifica inseamna a concretiza in documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru indeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale, masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al felului cum sunt indeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare.

Prin plan se intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o clasificare dupa mai multe criterii:

In raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:

  formala,

  informala.

Dupa orizontul de timp la care se refera:

  pe termen lung sau de perspectiva,

  curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

In raport cu nivelul la care se realizeaza:

R  la nivel de organizatie superioara

R  la nivel de intreprindere.

In raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se refera acestia se poate deosebi:

    strategica,

    tactica.

Prognoza strategica se realizeaza de regula la nivelul conducerii de varf pe termen lung si concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate.

Prognoza tactica concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul unei unitati economice sunt reunite si definite prin termenul de planificare interna de intreprindere.

Aceasta planificare interna are doua componente aflate intr-o stransa interdependenta:

    prognoza tehnico-economica, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate;

    prognoza operativa - reprezinta acea parte a prognozei interne de intreprindere care are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale si pe diferite unitati de timp.

In conditiile unei economii de piata, firma SC "ANTIGEL" S.R.L. isi organizeaza activitatea dupa sistemul asigurarii pe stoc (in cazul pieselor de schimb, subansamblelor si elementelor pentru fabricare sisteme) cat si dupa sistemul executiei pe baza de comenzi.

In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de piata, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsele din portofoliul organizatiei.

Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt si lung se face o estimare a tipurilor produselor si necesarului de produse ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii ce urmeaza a fi realizati.

In functie de prognoza adoptata in elaborarea strategiei se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de capacitatea de executie si de resursele umane si materiale existente.

In conditiile in care societatea actioneaza in cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic se bazeaza pe elaborarea bugetelor financiare care daca sunt bine definite pot arata permanent profitabilitatea si solvabilitatea formei.

Bugetul de start - include acele costuri care sunt necesare ( o singura data - cand o organizatie isi incepe activitatea) la fiecare inceput de an cand se incheie exercitiul financiar sau pentru sustinerea startului unei noi strategii si care trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:

A · Personal (costuri de angajare),

A · Taxe legale si profesionale,

A · Licente si permise,

A · Echipament,

A · Asigurari,

A · Aprovizionare,

A · Publicitate si promovare,

A · Salarii si prime,

A · Contabilitate,

A · Venituri,

A · Utilitati,

A · Cheltuieli neprevazute

Bugetul operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti si cum sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul operational este bugetul necesar implementarii si actiunii noii strategii a firmei si trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli:

A · Personal,

A · Asigurari,

A · Chirie,

A · Depreciere,

A · Plata imprumuturilor,

A · Publicitate si promovare,

A · Contabilitate,

A · Cheltuieli neprevazute,

A · Salarii si prime,

A · Utilitati,

A · Datorii / subscriptii / onorarii,

A · Taxe,

A · Reparatii.

VI.4. Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii (pe sectiuni)

Orice strategie adoptata de organizatie se va concretiza intr-un plan de afaceri, care trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic pentru personalul societatii cat si pentru colaboratorii care vor fi angrenati in atingerea obiectivelor.

Prin elaborarea unui plan de afaceri, conducerea firmei demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. Demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia.

Principalele sectiuni care pot fi cuprinse in cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta

c. Analiza pietei

d. Analiza costurilor de operare

e. Investitii necesare

f. Proiectii financiare

g. Anexe

a) "Vreau sa fiu furnizorul numarul 1 de utilaje alimentare" - aceasta a fost si este viziunea firmei ANTIGEL, obiectivul afacerii.

Calea adoptata pentru a atinge si implini viziunea este strategia firmei si reprezinta raspunsurile la urmatoarele intrebari:

Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani si profit ?

. Cum sa arate produsele/serviciile  ?

. Exista un model sau un prototip ?

. Cine vor fi clientii ?

. Exista o oferta comparabila pe piata ?

. Unde vrem sa ajunga firma intr-un interval de 2 ani. Trebuie fixate obiective cuantificabile.

. Care este punctul tare care ne determina sa credem ca firma va avea succes ?

. Exista un consens intre asociati/actionari referitor la problemele de mai sus mentionate?

b)    Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a intelege afacerea in sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc in jurul vointei unui/unor oameni, apoi se dezvolta si functioneaza, conduse de acei oameni. Managerul ar trebuie sa-si puna intrebari de genul:

o   Ce experienta practica aduc in afacere ?

o   De ce cunostinte teoretice dispun ?

o   Ce referinte pot prezenta ?

o   Este familia dispusa sa ma sprijine ?

o   Dispun de mijloace financiare pentru a intretine familia in perioada dificila de inceput a afacerii ?

o   Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?

o   Dispun de aport in natura pentru a sprijini afacerea ?

o   Cunostintele/experienta personala sau a partenerului acopera domeniile cheie ale afacerii ?

o   Unde va fi localizat sediul organizatiei ?

o   De cati angajati este nevoie ?

o   Ce calificari trebuie sa aiba angajatii ?

o   Ce nivel de salarizare trebuie prevazut ?

o   Pot gasi pe piata muncii specializarile necesare ?

o   Exista schitata o structura organizatorica ?

o   Unde va fi localizata afacerea ?

c) Analiza pietii : O analiza a pietei, a modului in care a evoluat in trecut si a modului in care se anticipeaza pe viitor evolutia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important sa raspundem la intrebari referitoare la:

Clientii nostri

R Cine sunt clientii ?

R Firme sau persoane fizice ?

R Cum se poate segmenta piata ?

R Cum este piata potentiala impartita din punct de vedere geografic ?

R Cat de mare este volumul pietei potentiale ?

R Exista proiectat un plan de actiune pentru atragerea clientilor ?

Concurenta

R Ce stii despre concurenta ?

R Cati angajati au ? Ce forta de vanzare ?

R Ce cote de piata au ?

R Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?

R Ce strategii de pret are concurenta ?

R Dar strategii de comunicare/reclama ?

Piata

R Cum apreciezi ca vor evolua vanzarile ?

R Care este prognoza cererii ?

Politici de marketing

R Exista o strategie de produs ?

R Este stabilita o politica de distributie ?

R Exista o politica de pret si conditii de plata ?

R Exista o politica de imagine, de comunicare cu piata ?

d)    Analiza costurilor de operare - este dedicata intelegerii si evidentierii costurilor de functionare curenta a activitatii :

Costuri curente:

A . Materii prime

A . Materiale consumabile, materiale auxiliare,

A .Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime si bonusuri

A . Costuri de training si formare personal

A . Impozite si taxe locale

A . Servicii externe

  Contabilitate

  Consultanta fiscala

  Consultanta juridica

  Consultanta in management

  Consultanta IT

  Consultant PR

A . Costuri de spatiu

  Spatiu de birouri

  Spatiu de productie

  Spatiu de vanzari

  Spatiu de depozitare

A . Cheltuieli de incalzire, gaz, curent, curatenie, reparatii, asigurare, apa/canal, gunoi

A . Costuri cu echipamentele

A . Reparatii

A . Intretinere

A  Costuri cu mijloacele de transport (Combustibil , Revizie, Intretinere/Reparatii , Asigurare de raspundere civila & asigurare toate riscurile , Impozite )

A Costuri legate de procesul de vanzare

  Deplasari

  Materiale de prezentare

  Participari la targuri

A Costuri administrative

  Deplasare

  Materiale de birou

  Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail

  Copiere documente

  Evidenta primara si calculul salariilor

  Abonamente (ex. reviste, legislatie, intretinere echipamente birou, etc.)

  Literatura de specialitate

A Impozite si taxe

e) Investitii necesare - de cele mai multe ori, dezvoltarea sau o noua activitate presupune o investitie noua; aceasta trebuie fundamentata in mod pragmatic, realist, fara a diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (ex. utilitatile) sau fara a o supradimensiona nejustificat (dotari foarte scumpe care nu se justifica, etc.); asadar costurile de investitii vor cuprinde:

f)  Prioiectii financiare - anticipari/planificari pe viitor ale situatiilor financiare ale afacerii; proiectiile financiare sunt modelari matematice viitoare ale bilantului, contului de profit si pierdere si a calculului de lichiditati (cash-flow) pe baza carora se calculeaza eventual si anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiectiile sunt indisolubil legate de punctele c, d si e de mai sus. Aceste puncte furnizeaza datele de intrare in modelul matematic si daca aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proiectiilor financiare nu poate fi decat tot eronat si deci complet inutil.

g) Anexe - in care pot fi incluse descrieri ale proceselor principale, structura organizatorica, descrierea sumara a sistemului de management al calitatii, politicile firmei, etc..

CAPITOLUL VII

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

VII.1. Indicatori de exprimare ai eficientei economice  

Activitatea unei firme presupune utilizarea diferitelor resurse economice pentru producerea de bunuri, executarea de lucrari sau prestarea de servicii.

Problematica eficientei economice este abordata in toate activitatile in cadrul carora se produc bunuri economice. In acelasi timp insa, activitatea de alocare a resurselor este considerat eficienta, atunci cand bunurile economice sau serviciile care urmeaza a fi produse, sau prestate sunt cerute pe piata si implicit, societatea are nevoie de ele.

Drept urmare, orice activitate de alocare a resurselor pentru a produce bunuri sau a executa servicii care nu sunt cerute pe piata, nu este eficienta si se considera a fi o risipa de resurse.

Eficienta economica are diferite forme de exprimare, in functie de factorii de productie care contribuie la obtinerea efectelor economice:

volumul de productie

cifra de afaceri

productivitatea muncii

productivitatea capitalului

In general eficienta economica se detremina prin urmatoarele doua modalitati:

raportarea efectelor obtinute la eforturile depuse pentru obtinerea lor

raportarea eforturilor la efectele inregistrate.

Indicatori economici si valorile acestora in cadrul SC ANTIGEL S.R.L. din ultimii doi ani

Rata profitului marginal (RPm)

exprima gradul in care capitalul propriu aduce profit

RPm=Pn/CP*100

Pn - profit net

CP - capital propriu

exprima eficienta cu care firma utilizeaza capitaluri proprii pentru a produce profit

RPm/2005

Nivelul ratei in anul 2004 este apreciat ca pozitiv intrucat rezultatul a fost foarte mare si se pot previziona posibilitati de viitor privind capacitatea firmei de a realize profit; in schimb aceasta rata este nereala intrucat rezultatul pozitiv a fost obtinut din activitatea exceptionala fara un effort deosebit din partea societatii. Din acest punct de vedere mai elocvenit sunt indicatorii de mai jos respective

Rata rentabilitatii comerciale (RC)

Raportul intre profitul brut din exploatare si cifra de afaceri

RC=Pb/CA

Pb- profitul brut din exploatare

CA- cifra de afaceri

RC/2005=122%

Rata rentabilitatii economice (RE)

prin aceasta se masoara eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate, demonstrand astfel capacitatea de gestionare a patrimoniului

RE=P/A

P- profitul

A- total active

RE&2005=123%

Cei doi indicatori de mai sus raportati la profitul din exploatare reflecta neutilizarea eficienta si optima a potentialului uman si material al societatii

Viteza de rotatie a stocurilor( RS)

exprima viteza cu care o firma isi roteste stocurile necesare pentru a sustine un anumit nivel optim al vanzarilor

RS=S/CA*360 zile

S-stocuri

CA-cifra de afaceri

RS=22 zile

Productivitatea muncii (W)

W1- productivitatea muncii calculate ca raport intre cifra de afaceri si numarul total de salariati

W1=278.203 mii lei

sau

W2-productivitatea muncii calculata ca raport intre profitul din exploatare si numarul total de salariati

VII.2. Posibilitati de crestere a eficientei economice  

Organizatiile, privite ca sisteme deschise, functioneaza in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

Ridicarea nivelului tehnic si tehnologic al mijloacelor de munca

Promovarea de noi tehnologii concomitent cu utilizarea mijloacelor de munca existente

Perfectionarea continua a calificarii salariatilor

Stimularea angajatilor

Cresterea cifrei de afaceri

Cresterea productivitatii muncii

Cresterea profitului din exploatare si utilizarea acestuia in fonduri de investitii avantajoase

Preocuparea conducerii societatii de a inoi si diversifica periodic contractele cu clientii cu potential de dezvoltare in domenii conexe care ii pot aduce un numar insemnat de vanzari

Preocuparea de a se extinde pe piata

Preocupare pentru calitatea lucrarulor executate

Calitatea lucrarilor constituie o prioritate majora, o conditie a ridicarii eficientei muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societatii pentru mijloace de executie.

Calitatea produselor, lucrarilor si serviciilor este implicata direct in asigurarea si ridicarea calitatii vietii.

Aceasta functie sociala reprezinta un reper fundamental in abordarea si rezolvarea problematicii calitatii la toate nivelele de organizare si conducere.

In activitatea practica se utilizeaza urmatorii termeni pentru definirea calitatii:

Calitatea proiectata - reprezinta masura in care produsul proiectat asigura satisfacerea cerintelor beneficiarilor si posibilitatea de folosire la fabricatia produsului respectiv a unor procedee tehnologice rationale si optime din punct de vedere economic.

Calitatea fabricatiei - desemneaza gradul de conformitate a produsului cu documentatia tehnica ; ea se realizeaza in cadrul productiei si este determinata de progresul tehnologic, echipamentul de munca si manopera.

Calitatea livrata - desemneaza nivelul efectiv al calitatii produselor livrate de furnizori.

Pentru definirea calitatii se porneste de la valoarea de intrebuintare care diferentiaza produsele intre ele dupa utilitatea pe care o satisfac. Astfel, calitatea reprezinta gradul de utilitate sociala a produsului, masura in care satisface nevoia pentru care a fost creat si respecta restrictiile impuse de interesele societatii privind eficienta economico-sociala si protectia mediului..

Calitatea lucrarilor se creeaza in cadrul procesului de executie.

CAPITOLUL VIII

CONCLUZII SI PROPUNERI

VIII.1. Concluzii

Organizatiile, privite ca sisteme deschise, functioneaza in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

VIII.2. Propuneri

Organizatiile, privite ca sisteme deschise, functioneaza in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

Bibliografie :

Date si informatii preluate din istoricul firmei S.C. ANTIGEL SRL, documente puse la dispozitie de catre Directorul Executiv Ing. Grigoruta Liviu.