Cultura si civilizatiea organizationala in viziune sistemica

Indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care le folosesc,  organizatiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost si sunt intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambientul ei, comunica pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si valori comune.

Specifice societatii informationale sunt, insa, acele organizatii care se bazeaza pe cunoastere intr-un sens mai profund si extins la scara colectiva a comportamentului grupurilor si ansamblului organizatiei. Intr-un asemenea cadru, intemeierea pe cunoastere devine sistematica si se institutionalizeaza sub urmatoarele aspecte:

fondul de cunostinte este inteles drept principala resursa a organizatiei, decisiva pentru performanta ei strategica globala; 

procesele intelectual - intensive devin nu doar preponderente, ci si determinante pentru functionarea organizatiei in directia atingerii obiectivelor ei;

organizatia structureaza, pentru actorii individuali si colectivi, solicitari, roluri si responsablitati noi privitoare la gestionarea cunoasterii si a proceselor legate de ea;

cultura organizationala instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenta, invatare, comunicare;

aspectele referitoare la cunoastere capata un rol esential in afirmarea identitatii organizatiei, in asigurarea integritatii si coerentei acesteia in termeni de structura, strategie si actiune.

Admitand ca organizatiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate si, respectiv, cum functioneaza spre a-si atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), devine posibila identificarea de caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere prin incadrarea lor in tipologii asociate fiecaruia din cele doua criterii; primul se regaseste in succesiunea modelelor de configuratii organizationale (figura 3), iar cel de-al doilea - in succesiunea generatiilor de practici manageriale (tabelul 1).

Sursa: Palmer, J. (1998) - The human organization. Journal of Knowledge Management

Figura 5

Succesiunea generatiilor de practici manageriale

Sursa www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm Tabelul 1

Tipologia de modele organizationale prezentata arata ca acestea au evoluat in directia unei cresteri a gradului lor de intemeiere pe cunoastere, inteleasa si ca o tendinta de umanizare progresiva (Palmer, 1998), convergenta cu orientarea antropocentrica a sistemelor informatice (Filip si Dragomirescu, 2001). Cat timp aceasta evolutie s-a inspirat din paradigma organizatiei bazate pe control si autoritate, ea a putut fi sustinuta prin reproiectari ameliorative ale configuratiilor de tip ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminand cu forma de organizare matriceala. La sfarsitul secolului al XX-lea, pe fondul consacrarii schimbarii de paradigma in teoria organizatiilor, devin, insa, clare atat limitele ierarhiei, cat si pertinenta alternativei reprezentate de organizatia bazata pe cunoastere. In locul unei structuri piramidale rigide si susceptibile de comportamente predictibile, omniprezenta pana atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, in general de tip retea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factura antreprenoriala, dar ele pot intruni atributele profesionismului managerial, chiar daca piramida ierarhica pare a se fi inversat.

Pentru a face mai clare distinctiile sugerate mai sus, in figura 6 si tabelul 2 se prezinta, sub forma diagramelor de structura si, respectiv, a unei grile de comparatie, principalele atribute ale modelului organizatiei ierarhice si ale alternativei non-ierarhice, ilustrata prin alte doua modele : organizatia anarhica si cea centrata pe memorie.

Figura 6

Modele organizationale : ierarhia si alternativele

non-ierarhice

Configuratia ierarhica (modelul H)

Configratia anarhica (modelul A) Configuratia centrata pe memorie (modelul M)

Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) - La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris

Grila de comparatie a modelelor organizationale

Tabelul 2

Corespunzator criteriului functional, practicile manageriale din organizatiile bazate pe cunoastere sunt cele din generatia a V-a. A devenit evident ca, date fiind natura si configuratia lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizatiile bazate pe cunoastere nu mai pot fi conduse aplicand principiile si metodele valabile in era industriala (Barañano, 2001).

Managerii nu mai pot, pur si simplu, sa continue a face ceea ce stiau si obisnuiau sa faca in mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui sa faca au nevoie de competente noi; cunoasterea, ca resursa si ca proces organizational, necesita un tip de interventie manageriala dedicat, ce se impune oficializat si profesionalizat, excelenta ramanand, insa, rezervata celor ce il practica din vocatie.

Tabelul 3. Tipologia formelor cunoasterii organizationale

In functionarea lor, organizatiile isi construiesc reprezentari despre propria lor stare de cunoastere; ele se confrunta cu provocarea de a gasi modalitati de valorificare a ceea ce stiu, dar si cu constatarea paradoxala ca nu sunt intrutotul constiente de ceea ce stiu, si nici de ceea ce nu stiu. In acest sens, este considerata antologica afirmatia facuta de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : "Daca firma Hewlett-Packard ar fi constienta de ceea ce stie, am putea deveni de trei ori mai profitabili" (Sieloff, 1999). Asemenea decalaje de cunoastere, care se regasesc atat in cazul subiectilor individuali, cat si al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizatiei), pot fi incadrate tipologic conform tabelului 4 (Stewart, 1997, p. 135).

Tabelul 4. Matricea decalajelor de cunoastere organizationala

Intemeierea pe cunoastere face ca in comportamentul unei organizatii sa fie prezente si active noi mize strategice specifice, care o determina :

sa-si reprezinte integrator si transparent acumularile de cunoastere explicita si implicita existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ;

sa-si extinda continuu baza de cunostinte prin stimularea proceselor de invatare si inovare organizationala si prin capitalizarea rezultatelor acestora;

sa-si dezvolte capacitatea de a transforma inteligent si oportun cunoasterea disponibila in actiuni de succes;

sa constientizeze si sa gestioneze propria ignoranta.

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaza conceptul de baza de cunostinte, folosit aici intr-o acceptiune extinsa fata de cea din informatica (Le Moigne, 1993). Pentru organizatii, baza de cunostinte se refera integrator atat la dimensiunea personalizata a cunoasterii, prezenta la purtatori umani (indivizi si grupuri), cat si la dimensiunea ei artificiala, prezenta in sistemele informatice inteligente (Dutta, 1997).    Structura conceptuala a bazei de cunostinte a organizatiei este redata schematic in figura 7.

Figura 7

Modelul conceptual al bazei de cunostinte a organizatiei

In organizatiile existente, vectorul transformator principal este promovarea, pe principiul incubarii locale sau al evolutiei generalizate, a practicilor caracteristice societatii cunoasterii; solutia complementara este crearea de organizatii noi, special concepute in acord cu valentele acestui tip de societate.

Interventia se cere sustinuta in mod coerent pe mai multe planuri :

1. Planul educational

dezvoltarea, la membrii organizatiei, de competente de conceptie, de lucru in regim informatizat, precum si de gestionare inteligenta a activelor intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active tangibile ;

profesionalizarea de roluri individuale legate de functionarea bazata pe cunoastere a organizatiilor (producatori de continuturi si tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de cunostinte, formatori de competente etc).

2. Planul culturii organizationale :

asumarea, de catre membrii organizatiei, a unei etici a legitimitatii responsabile in raporturile si actiunile lor referitoare la cunoastere; o asemenea etica se opune, principial, exclusivismului individualist si este deschisa interactivitatii parteneriale; la scara unor asemenea organizatii, ca si a ansamblului societatii cunoasterii, civilizatia se va revela ca abilitate si disponibilitate a membrilor lor de a conlucra in mod transparent si echitabil;

centrarea comportamentelor individuale si colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionistilor, ale recunoasterii dreptului la identitate intelectuala si primatului pertinentei conceptuale ca sursa de influenta in organizatie.