Bazele teoretice ale managementului

BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Conceptul de management

Potrivit literaturii de specialitate, managementul este un termen englezesc de origine franceza. „To manage” inseamna a administra, a conduce, de aici aparand cuvintele derivate “manager” si „management“. Originea conceptului de management poate fi descoperita prin raportare la domeniul de cercetare al economiei, sociologiei, politologiei, psihologiei.

Corespondentul semantic deosebit de complex al managementului in limba romana este acelea de „conducere“ a organizatiilor socio-economice si conducerea stiintifica a acestora, dar este tot mai des inlocuit de „management” datorita recunoasterii lui internationale.

Indiferent de intelesurile diferite care i s-au dat conceptului de-a lungul timpului „organizare“, „dirijare“, „indrumare“, „gestionare“, „administrare“ in dezvoltarea societatii, conducerea a fost si este considerata ca „latura esentiala a activitatii umane”, ea dirijand sistemele in contextul unui mediu dinamic, urmarind o functionare eficienta si corecta din punct de vedere social – juridic. Managementul este asociat organizatiilor, prin organizatii intelegandu-se diversele entitati sociotehnice ca: firme economice, institutii guvernamentale, institutii civile, scoli etc.

Managementul are semnificatii multiple si se foloseste mult in teorie si practica, punctul esential in analiza si tratarea lui constituindu-l determinarea continutului, a elementelor si a directiilor care-i determina trasaturile.

Pionierii procesului de constituire a stiintei conducerii sunt Frederick Taylor – in Anglia (1856 - 1915) si Henri Fayol - in Franta (1841 - 1925) carora le revine meritul de a fi depasit etapa conducerii empirice si de a fi pus in circulatie ideea “conducerii eficiente si a maximei prosperitati” care s-ar baza pe respectarea anumitor cerinte sau principii fundamentale, cum sunt: dezvoltarea si perfectionarea activitatii umane pe baze stiintifice; selectia – tot pe baze stiintifice – a oamenilor organizati in intreprinderi; educarea si perfectionarea lor in cadrul intreprinderilor, ca sarcina de conducere; inlocuirea autoputerniciei si autoritarismului cu colaborarea dintre conducatori si colaboratori”. Tot lor le revine si meritul de a fi putut distinge functii in procesul conducerii, ca organizare si control.

1.2. Definirea managementului

1.2.1. Definitii clasice

Datorita caracterului complex al managementului (conducere), pot fi distinse cele mai variate definitii ale acestui concept. Cele mai dominante stiluri de definire insa sunt cele pragmatice – de tip american si cle administrative, relationale si organizationale – de tip francez.

In vorbirea curenta, termenul „conducere” se refera la cele mai diverse activitati cum ar fi: dirijarea unor discutii, insotirea cuiva intr-o directie sau alta, dirijarea mersului unui vehicul etc.

In anumite lucrari stiintifice, datorita faptului ca intre functiile managementului exista raporturi de corespondenta, apare tendinta de a defini managementul numai din unghiul de vedere al uneia din functiile ei. Asa procedeaza, spre exemplu, Nicolae Hanes, care defineste activitatea de management ca “un proces continuu de decizii, in prealabil fundamentate pe baza de informatii studiate, transmise de la conducator la executant, pe calea diferitelor trepte ale piramidei ierarhice, proces care se termina prin aplicarea acestor decizii si prin controlul indeplinirii lor”. In aceasta definitie apare pe primul plan decizia, care insa se afla in relatie de complementaritate cu functia de organizare si controlul.

Din punct de vedere al categoriilor tehnologice informationale, managementul este definit de R. Tvilev ca “un lant de operatii legate reciproc privind culegerea, prelucrarea si interpretarea informatiilor, cu scopul luarii hotararilor”.

Alte definitii pun accentul pe delegarea responsabilitatilor si a sarcinilor. Astfel, dupa Joseph Massie, managementul inseamna “a face pe altii sa realizeze ce trebuie facut”

Un alt punct de vedere in definirea conceptului general de management il are David H. Hemphil. El arata ca aceasta notiune este un “compus al elementelor putere, autoritate si influenta”, autoritatea fiind definita ca putere acceptata, iar influenta ca putere reala, in functiune.

In forma sa cea mai generala, managementul poate fi definit, potrivit lui V.V. Popescu, ca „un ansamblu de actiuni de planificare, organizare, indrumare, control si decizie cu privire la un sistem (organizatie, colectiv scolar, grup de oameni, proces social, complex de mijloace tehnice, proces tehnologic, etc.) actiuni susceptibile de a asigura atingerea scopului fixat, in conditiile respectarii legitatilor obiective generale si speciale, ale satisfacerii nevoilor sociale concrete si ale promovarii dezvoltarii sociale”.

Dintre definitiile date managementului mai putem aminti pe cele ale lui:

A. Mackensie considera ca “managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii”

Potrivit lui Karl Heyel “managementul este o disciplina distincta si determinata, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul uman si material”

Jean Gerbier sustine ca “managementul inseamna organizare, arta de a conduce, de a administra”

1.2.2. Definitii moderne

Conceptia filosofica si practica despre management a evoluat de-a lungul timpurilor, iar in epoca moderna, dezvoltarea sociala si tehnico-economica a transformat managementul in stiinta, intr-un puternic instrument de cercetare, cunoastere si activitate practica eficienta.

M. Dumitrescu considera ca “managementul reprezinta stiinta prin care se asigura conducerea tuturor proceselor si unitatilor economice si din celelalte sectoare de activitati, in toate functiile acestora, avand in prim plan omul, participarea motivata a acestuia si care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor si de control, cu concretizarea acestora in cresterea eficientei economice”.

Managementul stiintific, rational, ca aplicatie a stiintei manageriale, este potrivit lui O. Nicolescu „ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate in practica sociala“

Din punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice in vederea obtinerii celor mai bune rezultate, este deci stiinta organizarii si conducerii unei intreprinderi.

Facand o sinteza a definitiilor date si pentru a putea construi un model generalizat adaptabil apoi si in educatie, putem sustine ca:

managementul constituie o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte (concepte, principii, metode si tehnici) prin care se explica, in mod sistematic, fenomenele si procesele ce se produc in conducerea organizatiilor;

managementul reprezinta o arta, care reflecta latura sa pragmatica si care consta in maiestria managerului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, cu rezultate bune, in conditii de eficienta, cunostintele stiintifice;

managementul este, totodata, si o stare de spirit specifica, reflectata de un anumit fel de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul.

Astfel, din punct de vedere al educatiei, managementul este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare si conducere, coordonare, utilizat in realizarea obiectivelor educatiei, la nivelul performantelor asteptate.

Scopul final al unui management stiintific nu este decat diminuarea, limitarea empirismului conducerii curente, in favoarea uneia rationale si adaptabile (prevedere, organizare, decizie, coordonare, indrumare, evaluare, reglare) in activitatea oricarui manager.

1.3. Scoli si curente in evolutia managementului

Activitatea de conducere nu s-a exercitat de la inceput, dupa anumite cerinte, cu un caracter riguros, ci in mod empiric, spontan, bazandu-se, in principal, pe observarea neorganizata, deciziile fiind luate ad-hoc. Conducerea empirica a fost caracterizata ca simbolizand ceea ce s-a numit suma “celor trei A” – Atotputernic, Atotstiutor si Autoritar, asa cum se considera in trecut proprietarul intreprinderilor. Aceasta etapa cunoaste cea mai mare intindere, de la aparitia primelor intreprinderi si pana la inceputul secolului XX. Aparitia si dezvoltarea intreprinderilor mari si foarte mari, au determinat imbunatatiri in conceptia de conducere.

Despre o conducere stiintifica se vorbeste abia la inceputul secolului XX, pe masura ce se inregistreaza o crestere a complexitatii activitatilor desfasurate ce produc modificari si in structura procesului de conducere. In functie de modul in care s-a constituit managementul stiintific, se pot desprinde mai multe scoli de management, scoli ce grupeaza curentele principale ce s-au manifestat in acest domeniu.

In functie de localizarea scolilor, a abordarilor specifice si a curentelor manageriale putem distinge:

a) Scoala clasica traditionala, reprezentata de intemeietorii acestei stiinte – F. Taylor, H. Fayol impreuna cu Fr. Gilbreth, H. Emerson, H. Grant, se remarca prin rolul pe care l-a avut aceasta in aparitia „managementului stiintific” aducand in prim plan rolul resursei umane, al managerului in prevederea, organizarea, decizia, coordonarea, controlul activitatilor, pentru obtinerea unui randament sporit, prin rationalizarea procesului, relatiilor dar aplicabile cu precadere in domeniul economic.

b) Scoala conducerii functionale: contureaza un sistem de cunostinte, principii, teorii aplicabile in realizarea functiilor manageriale ca dimensiuni esentiale, dar cu minimalizarea factorului uman;

c) Scoala neoclasica – ce cuprinde personalitati ca E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier etc. isi propune sa dezvolte tezele clasice punand accent pe eficienta, pe definirea riguroasa a cresterii profitului, productivitatii, ca si preocuparea conducerii pentru obiective, pentru descentralizare, motivare, climatul de competitivitate, pe existenta unui sistem riguros de control si autocontrol etc.

d) Scoala relatiilor umane, a comportamentului social – grupeaza printre altii pe Elton Mayo, A. Zalesnik, C. Argyris, H.J. Leavit, M. Scott Mayers etc. aseaza in centrul conducerii solutionarea problemelor prin folosirea relatiilor interpersonale, pune accent pe comportamentul omului in grupele de munca, colaborarea in grup este prioritara fata de activitatea individuala, relatiile de comunicare, descentralizare, delegarea, structurarea in jurul obiectivelor, climatul organizational ca factor motivational sunt pe primul plan.

e) Scoala sistemelor sociale (dezvoltata de T. Parsons, R. Menton etc.) – insista pe rolul subsistemelor in organizatie, integrate apoi in jurul obiectivelor, al deciziilor, pe rolul dominant al retelelor de comunicare, al motivarii, al stimularii continue;

f) Sistemul bazat pe comportament – promoveaza teza adaptarii oamenilor la specificul organizatiei si al muncii, dupa situatia concreta, utilizand concepte si metode psihologice (orientarea behaviorista), sociologice (dinamica de grup, sistemul de valori etc.), accentueaza rolul functiilor de organizare, coordonare, antrenare / motivare, evaluare;

g) Scoala cantitativa – reprezentata de C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, s-a afirmat la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial prin punerea in valoare a contributiilor altor discipline exacte – matematica - pentru conducerea activitatilor formalizate ale intreprinderii: programare, planificare, gestionarea stocurilor etc., introducerii metodelor si tehnicilor cantitative in coordonare, organizare, a instrumentelor matematico-statistice, a echipelor interdisciplinare pentru pregatirea in variante a deciziilor, previziunilor, a recurgerii la utilizarea calculatorului;

h) Scoala teoriei deciziei – prin utilizarea cercetarilor operationale (matematice) raporteaza managementul la selectarea din mai multe variante posibile a unui anumit curs de actiune (felul deciziei, procesul, persoanele implicate, natura si structura organizatorica, relatiile indivizilor si ale grupurilor, constituirea sistemului informational si de comunicare, analiza valorilor, masurarea gradului de risc si responsabilitate);

i) Scoala sistemelor de comunicare este cea care vede managerul ca un centru de comunicatii, cu rolul de a primi informatii, a le stoca, prelucra si coordona;

j) Orientarea sistemica, considerata a fi cea mai tanara si avandu-i ca specialisti pe C.I. Barnard, H.A. Simons, J. Melase etc., descrie managementul ca un sistem de programe si metode de analiza pentru asigurarea unei calitati ridicate, cu reducerea gradului de risc al deciziilor prin abordarea organizatiei ca sistem. In cadrul acestui curent se inscriu orientari moderne multidisciplinare din domeniul managementului, cu explicarea interdisciplinara, analitica si sintetica a proceselor si relatiilor, cu explicarea si prevederea dinamismului, cu folosirea rationala a metodelor, limbajelor, relatiilor, structurilor.

k) Modelul japonez cuprinde mai multe reguli privind obtinerea eficientei, performantei: conducerea centrata pe oameni si pe relatii interumane, accentuarea rolului pregatirii, culturii, competentei, valorii oamenilor si evaluarii lor corespunzatoare, al controlului calitatii, respectarea normelor muncii, utilizarea sistemului informational de varf, introducerea rapida a noului etc.

l) Scoala moderna de conducere are in prim plan punerea cercetarii manageriale in domeniul practicii concrete pentru a furniza managerilor metode eficiente cu caracter aplicativ, reglementarea relatiei centralizare – descentralizare si a delegarilor de autoritate, accentuarea studierii problemelor manageriale din domeniul creativitatii, cercetarii / dezvoltarii, introducerii procesului, ridicarea gradului de importanta acordat aspectelor psihosociale, utilizarea in sistem a metodelor moderne in analiza, previziune, decizie.

Potrivit lui O. Niculescu „Nu exista firme cu rezultate bune sau slabe ci numai firme bine conduse sau prost conduse”

1.4. Procesul managerial - etape

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice organizatie se pot delimita in doua categorii: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie sunt acele procese in care forta de munca actioneaza nemijlocit sau intermediat cu ajutorul unor masini, utilaje, instalatii etc. asupra obiectelor muncii, realizand un ansamblu de produse si servicii, corespunzator obiectivelor stabilite.

Procesele de management care, spre deosebire de cele de executie, se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, in vederea unei eficiente cat mai ridicate, intr-un mod multilateral, pentru indeplinirea acelorasi obiective de firma. In cadrul proceselor de management se delimiteaza mai multe componente principale carora le corespund functiile sau atributele managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea.

Procesul de management prezinta mai multe trasaturi ca:

Interdependenta activitatilor componente

Continuitatea

Ciclicitatea

Progresivitatea

Eficacitatea

Procesul tipic de management se poate sintetiza in trei etape principale:

a)   Faza previzionala – atributele de management se concentreaza pe faza prospectionala, anticiparea evolutiilor, a metodelor, solutiilor de tip motivational, organizatoric, corespunzatoare evolutiei institutiei. Aceasta faza se concentreaza asupra stabilirii obiectivelor, asupra deciziilor strategice si are un caracter anticipativ.

b)   Faza operativa – are caracter preponderent organizatoric, coordonator, de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor dar si exercitarea previziunii pe termen mai scurt si pe un control operativ al organizatiei. Se adopta si implementeaza decizii curente, majoritatea referitoare la activitatile de productie;

c)   Faza postoperativa sau finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor se caracterizeaza prin exercitarea cu preponderenta a activitatii de evaluare si control – reglare in vederea comensurarii si interpretarii rezultatelor, a depistarilor abaterilor de la obiectivele stabilite in prima faza, a identificarii cauzelor acestor abateri.

Se inchide astfel un ciclu, aceasta faza reprezentand in acelasi timp si o pregatire a conditiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management.

In mod practic se poate observa ca intre cele trei faze exista o stransa interdependenta, ele neputand fi disociate, procesul de management fiind unitar si complex.

In toate cele trei faze, materia prima, baza pe care se structureaza si fundamenteaza procesele si functiile managementului este informatia, pe baza careia se iau deciziile – instrumentul principal al managementului, de a carui calitate, acuratete si oportunitate depinde eficacitatea managementului, indiferent de ramura economica in care se exercita.

1.5. Statutul de manager, calitatile manageriale. Tipuri de manageri si stiluri de management

Managerul este reprezentat de persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Managerul are un statut social si juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi si obligatii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesionisti.

Managerul exercita anumite functii specifice activitatii manageriale (industrie, economie, invatamant, armata etc.) deci conduce oameni, are subordonati si ia decizii care aplicandu-le influenteaza si activitatea altor persoane decat propria activitate.

Managerul scolar este, deci, un cadru didactic care pune in functiune programul managerial, conduce personalul didactic, prescolarii si scolarii cooptati in sistemul de invatamant, precum si personalul administrativ, in scopul cresterii eficientei procesului instructiv – educativ.

Orice persoana care ocupa o functie de conducere trebuie sa posede un ansamblu de calitati, cunostinte, aptitudini si deprinderi corespunzatoare procesului de conducere. Dintre trasaturile definitorii ale activitatii managerului amintim:

Dubla profesionalizare ce decurge, pe de o parte, din profesiunea de baza (economist, inginer, profesor, jurist etc.), iar pe de alta parte, din exigentele specifice functiei sale care reclama calitati si cunostinte solide in domeniul managementului precum si aptitudini adecvate necesare aplicarii lor.

Fiecare conducator obtine rezultate prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. Aceasta impune, atat existenta unor relatii optime de lucru intre manager si colaboratorii sai, a unui climat adecvat de munca cat si un comportament finalizator al conducatorului, orientat permanent spre obtinerea de rezultate concrete la nivelul planurilor si programelor stabilite.

Caracterul accentuat creator constituie o trasatura definitorie a managerului. Progresul stiintific si tehnic din zilele noastre largeste continuu orizontul cunoasterii si ridica nivelul de pregatire al tuturor cadrelor. Posibilitatile combinatorii ale unui volum de cunostinte in continua crestere solicita din ce in ce mai intens imaginatia, forta creativa a cadrelor de conducere, astfel ca conducerea inovationala devine forma dominanta de practicare a acestui proces.

Autoritatea cu care este investit conducatorul in exercitarea functiei sale este o alta caracteristica a activitatii sale

In procesul conducerii organizatiilor, managerul se afla intr-o dubla ipostaza in raport cu care trebuie sa-si modeleze continutul si modalitatile de desfasurare ale activitatii sale: pe de o parte, titular al unei functii de conducere, pe de alta parte, component al unui organ de conducere colectiva (consiliul profesoral, consiliul de administratie etc.) sau al unei echipe de lucru.

Suprasolicitarea managerului in exercitarea functiei sale este si ea o caracteristica esentiala , deoarece gama in continua largire a problemelor ce se cer rezolvate, stresul decizional la care conducatorul este in permanenta supus, fragmentarea muncii cauzata de solicitari extrem de diversificate cat si de intinderea timpului de lucru zilnic ce depaseste sensibil pe cel al colaboratorilor sai isi pun amprenta asupra managerului.

Din seria calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor generale pe care un manager trebuie sa le detina amintim: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul etc. sunt calitati ce sunt necesare in orice profesiune, dar la dimensiuni mult mai mari pentru conducator, tinand cont de complexitatea si dificultatea activitatii sale.

Pe langa aceste calitati native, managerul trebuie sa posede si o serie de cunostinte de cultura generala, economice, tehnice, psihosociologice, matematice si statistice  etc. dar si aptitudini de autoperfectionare continua, de lucru in colectiv. Dintre acestea amintim: cunostintele propriu-zise de conducere, capacitatea de a decide, arta de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.

Managerii, in cadrul unei organizatii, pot fi grupati dupa cel putin 2 criterii: dupa nivelul ierarhic la care se situeaza si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili.

Tinand cont de nivelul ierarhic la care se situeaza postul, avem:

manageri de nivel inferior – cei care lucreaza direct cu muncitorii, elevii, cadrele didactice etc. deci nu au in subordine alti manageri, ci numai executanti (este cazul profesorilor, educatorilor, invatatorilor, sefilor de catedra)

managerii de nivel mediu – care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si au in subordine alti manageri (x. directorii de scoli, gradinite, decani, inspectori de specialitate)

manageri de nivel superior – reprezentati de un grup restrans de executivi, responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei (x. Inspectorul general, Rectorul etc.)

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in :

manageri functionali – care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul organizatiei (directorul economic, directorul administrativ etc.)

manageri generali – care conduc unitati complexe cum ar fi o scoala, o gradinita, inspectorat judetean, Ministerul Educatiei si Cercetarii etc., in care se desfasoara un complex de activitati eterogene (directorul general, inspectorul general, Ministrul Educatiei si Cercetarii etc.)

Managerii, indiferent de treapta ierarhica pe care se afla, au cel putin trei raspunderi majore: profesionala, juridica si morala.

Raspunderea profesionala revine managerului in calitatea sa de specialist, care trebuie sa asigure obiectivele institutiei pe care o conduce. Raspunderea juridica decurge din necesitatea realizarii procesului managerial prin respectarea legalitatii existente in domeniul condus. Raspunderea morala, fata de institutia condusa si fata de oamenii din subordine, este determinata de statutul si rolul managerului in realizarea cerintelor managementului resurselor umane.

Dintre rolurile managerilor amintim:

v    stabilesc obiective,

v    organizeaza, coordoneaza si antreneaza personalul la realizarea obiectivelor

v    controleaza modul de realizare a obiectivelor si de desfasurare a activitatilor etc.

v    iau decizii si strategii etc.

Potrivit cercetarilor lui Henry Mintzberg s-a constatat ca managerul, prin prisma domeniilor in care actioneaza, are urmatoarele roluri:

v    in domeniul interpersonal are rolul de leader, reprezentare, agent de legatura;

v    in domeniul informational are rol de observator activ, diseminator, purtator de cuvant;

v    in domeniul decizional are rol de: intreprinzator, manuitor de disfunctionalitati, distribuitor de resurse, negociator;

Potrivit literaturii de specialitate, exista mai multe opinii asupra cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor de care trebuie sa dispuna managerii. Unele dintre ele sunt comune intregului personal al organizatiei, dar pentru manageri ele se cer la un nivel superior.

Potrivit lui Robert I. Katz sunt identificate trei feluri de calitati necesare managerilor, luate in proportii diferite si care difera de la un nivel ierarhic la altul:

Calitatile tehnice – sunt reprezentate de abilitatile de a folosi proceduri, tehnici sau cunostinte specifice domeniului de specialitate

Calitatile umane – constau in abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i intelege, a reusi sa-i motiveze in vederea participarii la realizarea obiectivelor organizatiei

Calitatile conceptuale – sunt acele calitati reprezentate de abilitatea de a coordona si integra toate interesele si activitatile din cadrul organizatiei.

Calitatile managerilor pot fi grupate si in functie de personalitatea individului care ocupa functia de manager. Sub aspect social, trasaturile de personalitate pot fi clasificate in trei mari categorii: aptitudini, temperament si caracter. Factorii care actioneaza asupra personalitatii conducatorului, potrivit specialistilor, sunt:

a)     constitutia si temperamentul subiectului

b)     mediul fizic (clima, hrana)

c)     mediul social (tara, familie, educatie)

d)     obiceiurile si deprinderile castigate

Latura instrumentala a personalitatii este data de aptitudini, ca insusiri psihice, care in cazul managementului le intalnim in dubla ipostaza:

a)     aptitudini legate de meseria de baza, care asigura competenta profesionala

b)     aptitudini necesare functiei de management, referitoare fler, intuitie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitate de a lua decizii, abilitatea de a influenta oamenii, dorinta de a conduce

Latura actionala a personalitatii este conferita de temperament si resursele energetice, concretizate in sanatate, indemanare, stapanire de sine, echilibru etc.

Cea mai intalnita clasificare a temperamentelor managerilor, se face corespunzator celor 4 tipuri de manifestare nervoasa:

1.     Tipul managerului cu temperamentul sangvinic: vioi, dinamic, adaptabil si social, specific unui sistem nervos puternic, echilibrat si mobil

2.     Tipul managerului cu temperament flegmatic: calm, echilibrat, stabil si serios, asociat unui sistem nervos puternic, echilibrat si inert

3.     Tipul managerului cu temperament coleric: nelinistit, certaret, inegal in manifestari, dar cu sentimente puternice si durabile, puternic, perfect adaptabil unui sistem nervos in echilibru instabil si excitabil (de cele mai multe ori in mod negativ)

4.     Tipul managerului cu temperament melancolic: lipsit de rezistenta fizica, rabdator si introvertit, este exponentul tipului slab

Caracterul ca mod de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul este una din cele mai importante calitati cerute unui manager. Astfel se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverenta, curaj, modestie etc.

O a doua categorie de cerinte solicitate managerului se refera la calitatile intelectuale intre care amintim inteligenta, capacitatea de a recunoaste si accepta noul, imaginatia, capacitatea de prevedere.

Tipul de manager este cunoscut in literatura de specialitate ca fiind ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale procesului de management.

Pentru a putea defini cat mai clar tipul de manager, trebuie in primul rand sa tinem cont de influenta ce o are tipologia general umana de abordare a lumii exterioare. Potrivit lui Carl Jung distingem urmatoarele doua tipuri umane:

extravertitii – ce se caracterizeaza prin persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase si

introvertitii - ce se caracterizeaza prin persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate

Datorita vastei literaturi de specialitate se pot intalni o multitudine de tipuri de manageri, insa cele mai edificatoare sunt: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul etc.

Managerii, se mai pot imparti, potrivit lui Vendrov, ce defineste cadrele conducatoare in functie de intensitatea muncii, in trei categorii:

manageri care fac totul singuri

conducatori care nu fac nimic

conducatori care fac numai ceea ce trebuie

Tot Vendrov clasifica cadrele de conducere si dupa modul cum adopta hotararile. Astfel vom avea:

cadre de conducere care hotarasc totul singuri si apoi comunica subalternilor hotararile luate, solicitandu-le observatii care sunt tardive odata ce decizia a fost deja luata

cadre de conducere care se sfatuiesc cu colaboratorii si subalternii lor inainte de a lua decizii

conducatori care hotarasc singuri fara a se consulta cu colaboratorii nici inainte si nici dupa adoptarea deciziei.

Factorul determinant ce sta la baza clasificarii tipurilor de manageri este “autoritarismul”, in functie de care avem:

Participativul – ce se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul de activitate al colectivului condus, cat si in domeniul managementului, usurinta contactelor umane, aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni, crearea unui climat de munca deschis, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor

Autoritarul – caracterizat prin situarea pe prim plan a relatiilor ierarhice de subordonare; utilizarea redusa a delegarii si consultarii subordonatilor, placerea de a comanda, exces de indrumari si controale; aspectele de natura umana au o pondere redusa;

Participativ – autoritar – este acel tip de manager ce imbina in proportii relativ egale caracteristici ale celorlalte doua tipuri

Cele mai des intalnite tipuri de management sunt: managerii autocrati, managerii democrati si managerii neutri sau indiferenti.

Fiecarui tip de manager ii corespunde si un stil de management, el determinand totodata si metodele manageriale.

Stilul de management reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor in relatiile cu subordonatii, sefii sau colegii. Stilul de conducere, este perceput, in mod diferit, de catre cel asupra caruia se exercita (sub forma motivatiei si performantei, in sens pozitiv sau negativ) si de cel care-l practica.

Stilul de management reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential, dar tipul de manager poate sa adopte si un alt stil fata de anumiti subordonati.

Stilul de management este determinat de actiunea unor factori ca:

Autoritarismul este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de catre manageri, de modul de luare a deciziilor

Directivitatea consta in natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonatilor pe parcursul desfasurarii activitatii

Relatia dintre manager si subordonati in functie de care se precizeaza structura socio-afectiva a grupului

Orientarea managerului in raport cu problema subordonatilor prin prisma prioritatii care se acorda problemelor organizatiei in raport cu interesele subordonatilor

Modele si tehnici de management utilizate

Exercitarea stilului de management are influenta hotaratoare asupra climatului de munca si comportamentului membrilor grupului condus (subordonatilor).

Exemplu:

Autoritar – se inregistreaza tendinte spre agresivitate, o ostilitate a unor membri ai grupului asupra altora ce poate conduce uneori spre violenta

Participativ – se inregistreaza relatii bune atat intre membrii grupului, cat si intre acestia si manager, exista dorinta de a realiza obiectivele, se constata o puternica unitate a grupului, iar dificultatile se rezolva prin analize metodice.

In practica, se intalnesc foarte rar stiluri si tipuri de conducatori intr-o forma pura, de obicei ele se combina in functie de conditiile din colectiv si personalitatea managerilor. Stilul de management este conditionat de trei restrictii: cauza, scopul si contextul, adica motivatia, performanta si conjunctura organizatiei (cultura organizationala sau climatul organizatoric).

Potrivit literaturii de specialitate, stilurile de management se pot clasifica:

a)     Dupa modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere:

autoritar sau autocratic

democratic

liber

In timp aceasta clasificare s-a extins, conform schemei alaturate

b) Dupa criteriul valoric ce sta la baza fundamentarii deciziilor managerilor (potrivit lui R.R. Blake, J.S. Mouton, W.J. Reddin) intalnim:

stiluri manageriale orientate spre productie

stiluri manageriale orientate spre relatii umane

stiluri manageriale orientate spre randament

Astfel vom intalni: manager delasator, altruist, ezitant, autocrat, birocrat, promotor, realizator, autocrat binevoitor

c) Dupa spiritul de angajare si gradul de cooperare potrivit lui O. Niculescu, stiluri de management se pot clasifica astfel:

1. Stiluri eficiente, generand tot atatea tipuri de conducatori:

organizator

participativ

realist

maximalist

2. Stiluri ineficiente, specifice tipului de manager

birocrat

paternalist

demagog

tehnocrat

oportunist

utopist

d) Dupa aria si volumul deciziilor raportata la nivelul informational, avem:

increzut sau nechibzuit

speculativ

dispus la risc

bine echilibrat

prudent

fricos

nehotarat

e) Dupa gradul de suplete

suplu

prin impulsuri

f) Dupa R. Tannenbaum si W. Schmidt (care pledeaza pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autoritatii obliga managerii sa adopte unul din stilurile:

autocrat sau autoritar

democrat sau participativ

Astfel, potrivit impactului autoritatii asupra stilului continuu de conducere, putem intalni:

1.     Managerul ce permite subordonatilor sa functioneze inauntrul constrangerilor stabilite de superior

2.     Managerul ce defineste limitele, cere grupului sa ia decizii

3.     Managerul prezinta problema, da sugestii si decide

4.     Managerul arata posibilitati de schimbare a deciziei referitoare la subiectul in discutie

5.     Managerul isi sustine ideea si asteapta intrebari legate de decizie

6.     Managerul „vinde” decizia (o sugereaza inainte de a fi acceptata)

7.     Managerul anunta decizia luata de el anterior

Ca o observatie finala, se remarca o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea managerilor sunt adeptii teoriei situationale si pentru ca nu pot avea un comportament relativ nemodificat fata de evenimente si oameni, intrucat acestea reprezinta principalele variabile dinamice ale oricarei organizatii.