Managementul strategic : global si deschis

Managementul strategic : global si deschis

Intreprinderea, sistem deschis prin excelenta, este compusa din sub-sisteme legate intre ele : tehnico-economic, organizational, social si individual. Acesti diferiti componenti ai sistemului intreprinderii sunt de asemenea constanti in interactiune cu diferitele medii ale firmei : stiintific si tehnic, economic, politic, social, etc. Trei reguli fundamentale se aplica in demersul de diagnosticul strategic : pentru a intelege un sistem este bine sa-l situam in mediul sau, sa ne interesam mai mult de relatiile intre elementele care il compun decat de elementele insasi si de a avea mai multa atentie la dinamica sa decat la invariantele sale. Astfel, demersul de analiza strategica prezentat in aceasta carte este global sau sistematic, deschis sau dinamic.

Sistemul intreprinderii poate astfel sa reprezinte un punct tinta compus dintr-un element central, firma si sub-sistemele care o compun, inconjurat de diversele straturi succesive reprezentand diversii factori externi de influenta ai mediului. Pe schema 1.3. toti acesti factori externi sunt regrupati in  3 sub-ansambluri:

mediul direct al firmei (micro-mediul) reprezentand sectorul sau de activitate si concurentii care fac parte si cu care ea este in interactiune constanta;

mediul indirect (macro-mediul), mai global, mai general si indepartat de la care ea sufera influente in mod episodic si cateodata deturnat.

ultimul stadiu regrupeaza factori in aparenta puternici, indepartati de firma : normele sociale si asteptarile indivizilor.

Aceasta prezentare are la baza dictomia traditionala intre analiza interna (firma) si cea externa (mediul), reluata de cea mai mare parte a autorilor in strategie (de exemplu, Andrews, Porter, Bidault).

Decizia strategica este legata de concluziile analizelor interne si externe. Pentru ca ea sa fie total in coerenta cu analiza sistematica, este bine totusi sa se precizeze contextul in care trebuie sa se faca diagnosticul: nu este vorba de a analiza in mod separat intreprinderea pe de o parte si mediul pe de alta parte, fara nici o relatie intre cele doua. Judecata pe care putem sa o efectuam asupra intreprinderii nu este realista si fiabila decat daca aceasta este analizata in contextul mediului sau. in plus, un studiu al mediului, nu serveste la nimic daca el ramane prea departe fata de intreprindere : numai aceste elemente ale mediului care au putut avea o influenta asupra viitorului intreprinderii sunt utile. in acest cadru, analiza dinamica a interactiunilor firma-mediu trebuie sa dea indicatii analizei efectuate. Totusi, pentru motive de claritate si omogenitate a informatiilor cele doua faze de analiza sunt deseori disociate si sunt prezentate separat.

Toti factorii externi pot avea o influenta care nu este deloc neglijabila asupra intreprinderii. Problema analizei externe este de a pune ordine in aceste elemente si de a defini o structura de analiza pentru a le regrupa in diverse sfere de influenta asupra intreprinderii. Prezentarea sub forma de punct tinta a  meritului simplicitatii si naturalului : orice intreprindere face parte dintr-un sector de activitate economica in care ea intalneste o piata, clienti, furnizori si concurenti. Aceasta faza de analiza externa este indispensabila si permite realizarea unei analize externe mai realiste si mai obiective. Orice intreprindere face parte si din mediul mai general in care ea traieste si de care nu poate face abstractie> el aranjeaza cadrul general in care ea poate actiona si contururile evolutei sale viitoare.

Aceasta tentativa de clasificare in doua parti nu are nici un caracter definitiv si obligatoriu. Ea nu poate sa fie utilizata ca un cadru de analiza practica si simpla pentru orice conducator, stiind ca la interiorul acesteia structura analizei trebuie sa fie adaptata in functie de caracteristicile specifice ale intreprinderii si /sau ale sectorului analizat. Studiul nu este efectuat neaparat in acelasi mod cand este vorba de a evalua o intreprindere muribunda sau una in plina dezvoltare, dintr-un sector concurential sau din contra unul protejat, pe o piata in crestere sau in descrestere. De altfel, limitele intre parti nu sunt bine conturate. Astfel, intr-un sector in care tehnologia nu evolueaza sau nu exercita decat o slaba influenta, aceasta poate fi studiata cu un ansamblu de factori exogeni (macro-mediul). Din contra, intr-o intreprindere care are o puternica componenta tehnologica, studiul sau constituie inima analizei sectorului (micro-mediu) si a intreprinderii insasi. Cu cat factorii de analizat in cadrul micro-mediului sunt mai standardizati, cu atat lista celor care fac obiectul analizei marco-mediului este functie de caracteristicile intreprinderii si ale sectorului. De exemplu, studiul evolutiei infrastructurilor (drumuri, zone industriale, etc.) a demografiei si transferurilor de populatie, este fundamental pentru orice intreprindere de distributie, dar pare mai putin interesant pentru alte sectoare de activitate. Obiectivul veritabil al unui diagnostic strategic nu este de a analiza o lista standard de factori, ci de a selectiona pentru a fi studiati, factorii de evolutie cei mai semnificativi si pertinenti pentru a intelege sectorul si intreprinderea in cauza.

In afara acestei tentative de clasificare, acest punct tinta permite prezentarea cascadei de schimbari in mediu a firmei si regasirea logicii demersului strategic. Toate schimbarile importante din mediu (cele care pot antrena o adaptare strategica necesara a firmei) sunt mai indepartate; ele sunt aplecate asupra modificarilor normelor sociale si asteptarilor indivizilor. Aceste schimbari sunt caracterizate prin : sunt lente, deseori autonome de evolutia lor, dificil de identificat sau de prevazut si mai ales cvasi-ireversibile pe o lunga perioada. Ele se propaga apoi prin diferitele straturi ale mediului pentru a se traduce eventual prin adaptari la nivel socio-cultural (de ex. Mod de viata al familiilor), chiar modificari la nivel politic sau legal (drept de vot pentru femei, scaderea majoritatii legale). Ele pot apoi sa aiba repercusiuni economice, amplificate deseori de evolutia tehnologica si pot sa antreneze, pentru anumite sectoare economice si intreprinderi care fac parte, consecinte negative (amenintari) sau pozitive (oportunitati). La acest stadiu, este deja prea tarziu pentru o intreprindere care nu mai are ca solutie decat sa se planga sau sa se adapteze dar suferind schimbarea.

Este inversul demersului strategic care consista, din contra, in identificarea cat mai indepartata a intreprinderii, si cu cat mai in avans posibil, a surselor de schimbare si sa se adapteze cat mai repede posibil. Exista numeroase exemple de schimbari importante, de societati care au urmat aceasta cale, si care pot sa se analizeze dupa aceasta logica : evolutia rolului femeii in societatile noastre occidentale, aparitia noilor pietei solvabile (tinerii si adolescentii in anii 60m persoanele in varsta mai recent), dezvoltarea civilizatiei placerilor, etc.

Prezentarea acestei dinamici nare ambitia de a fi o teorie a schimbarii. Ea are la baza observarea practica, initiata de catre A. Chandler, schimbarile in mediu si consecintele lor asupra anumitor intreprinderi[1]. in zadar am crede ca evolutia trece printr-un drum unic si ca diversii factori ai mediului nu interactioneaza pentru a intarzia sau a accelera schimbarea, sau chiar sa o faca sa mearga intr-o alta directie. Astfel,

Aceasta logica in cascada a schimbarii nu are un alt interes decat  sa-si aminteasca logica demersului strategic : a analiza in mod dinamic evolutia diferitelor medii in raport cu celelalte, a identifica consecintele asupra intreprinderii si a lua decizii care ii permit urmarea celui mai bun drum in pofida schimbarilor. Ea antreneaza formularea de doua ecuatii strategice fundamentale :

orice schimbare in mediu trebuie sa se traduca printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Daca ea nu respecta aceasta regula, firma isi asuma riscul de a disparea;

orice schimbare sau viraj strategic important trebuie sa se traduca apoi in intreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale de functionare interna.

Prima afirmatie nu sufera nici-o exceptie: nici o intreprindere nu poate sa se dezvolte singura si contra evolutiei mediului. Aceleasi alegatii revin in permanenta pentru a explica disparitiile intreprinderii : proasta conducere, erori de gestiune, probleme sindicale, sociale, etc. ele sunt deseori numai niste epifenomene, in raport cu cauza esentiala si anume un hiatus grav si definitiv intre ceea ce mediul a devenit sau vrea si ceea ce face intreprinderea. Manufrance si Lip, ca sa nu citam decat doua exemple de intreprinderi, au urmat mult timp acelasi drum strategic, fara sa devieze si au omis sa observe faptul ca mediul s-a schimbat : aparitia de concurenti cu o oferta de produse mai adaptate si mai atragatoare, disparitia clientelei naturale (rurale), modificarea structurii de distributie si a obiceiurilor de cumparare; schimbarea tehnologica la care intreprinderea n-a crezut, si modificarea conceptului de marketing al produsului.

Aceasta regula nu inseamna ca firma trebuie sa suporte orice schimbare, ea presupune doar realizarea, de fiecare data, a unei analize obiective, trecerea printr-o perioada de indoiala si de intrebare urmata de o decizie care poate eventual sa mentina strategia anterioara dar adaptand-o noilor conditii.

Astfel, fabricantul de sticle trebuie sa aprecieze situatia nou creata prin aparitia unei tehnologii plastice si, dupa analiza sa, sa decida sa se lanseze in ambalajul plastic, acumuland competentele necesare, sau sa refuze aceasta schimbare de meserie stiind insa ca trebuie fara indoiala sa faca produse diferite pentru cumparatori diferiti (sticle de inalta calitate pentru sampanie si vinul fin, flacoane pentru parfumuri decat traditionalele sticle de apa minerala).

A doua regula pune problema legaturii intre decizia strategica si aplicarea ei. Schimbarea strategica, chiar daca decizia este luata cu intarziere si fara voia lor, a conducatorilor, este deseori impusa intreprinderii de catre circumstante exterioare. Respinsa cateodata pana la limita extrema de catre acestia, pentru ca pune sub semnul intrebarii obiceiurile si obiectul activitatii intreprinderii, este de fapt foarte putin implicatoare si nu antreneaza decat schimbari la nivelul produselor puse pe piata, a tehnologiilor utilizate si a pietelor deservite de catre firma. Schimbarea de structura, din contra, este deseori respinsa in timp, chiar refuzata pur si simplu pentru ca ea provoaca consecinte asupra unui lucru mult mai sensibil : persoane, functii si obiceiuri. Risca sa provoace o rezistenta importanta daca nu un refuz permanent si definitiv. in cazul esuarii acesteia, riscam sa punem sub semnul intrebarii ansamblul global al acestei alegeri fara alta forma de proces : (“Aceasta strategie nu era facuta pentru noi”, “ea era prea ambitioasa”, “ne facea sa iesim din domeniul meseriei noastre”, etc.) atunci cand motivul esential al esuarii tine poate de faptul ca intreprinderea nu si-a dat niciodata mijloacele necesare la nivel de structura si moduri de functionare pentru a reusi acest plan strategic.

El prevede realizarea unei diferente intre practica diagnosticului strategic si logica demersului. Esenta demersului consista in a pleca de la exterior (analiza prospectiva a mediului) pentru a ajunge la interior (decizia de adaptare a intreprinderii la aceasta evolutie). Practica diagnosticului procedeaza invers : pleaca de la analiza intreprinderii, identificarea problemelor sale si cauta in mediu factori care sa permita explicarea situatiei actuale sau care sa antreneze niste schimbari.