Rolul culturii manageriale in organizatiile moderne

Rolul culturii manageriale in organizatiile moderne

1 Definirea si continutul culturii manageriale

Cultura organizationala este considerata din ce in ce mai mult astazi ca unul dintre factorii cu o influenta determinanta asupra performantelor unei firme. In majoritatea cazurilor, rezultatele bune si foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, mentine si dezvolta o cultura organizationala “puternica“, care sa energizeze componentii sai catre realizarea obiectivelor propuse[1].

Intr-o cultura organizationala puternica, majoritatea managerilor impartasesc un set comun de credinte, valori, comportamente cu privire la modul in care trebuie directionata afacerea respectiva. Noii angajati intra in contact cu acest set cultural si il adopta atat ca urmare a manifestarii lor.

Adesea, valorile manageriale, indeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evolutiei firmei, sunt favorizate, oficializate in misiunea firmei, in diferite comanadamente sau declaratii care sunt comunicate si afisate in intreaga organizatie, pentru a se da un nou imbold, o noua directionare a eforturilor tuturor angajatilor.

Maniera in care cultura manageriala influenteaza performantele unei firme poate fi explicata in mai multe moduri:

• asigura directionarea eforturilor catre un obiectiv sau set de obiective precizat(e);

• dezvolta o motivatie puternica pentru salariati in obtinerea rezultatelor asteptate;

• furnizeaza o structura si un sistem de mecanisme care coordoneaza eforturile angajatilor fara a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

Prin cultura manageriala intelegem, in aceasta lucrare, totalitatea credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor si comportamentelor managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in deciziile si actiunile pe care acestia le adopta si aplica pentru asigurarea unei dezvoltari competitive a firmei.

2 Adaptarea culturii manageriale la cerintele interne/externe ale organizatiei

Intre cultura manageriala si rezultatele unei firme exista o influenta reciproca. Exista situatii in care o cultura manageriala puternica conduce la obtinerea unor performante notabile, cat si reciproca, in care obtinerea unor rezultate economice bune consolideaza credibilitatea managerilor si promoveaza adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu intotdeauna insa cultura organizationala joaca un rol pozitiv in evolutia unei companii. Exista momente in care cultura organizationala exercita o presiune foare mare si o rezistenta remarcabila la schimbare, chiar daca conditiile externe si interne ale firmei solicita modificarea modului traditional de desfasurare a activitatilor.

O cultura manageriala si organizationala puternica, a carei inertie si putere de influentare isi pun amprenta negativ asupra unei orientari mai rapide si profunde catre piata, cu focalizare pe climat, in contradictie cu cerintele mediului de afaceri in care evolueaza, poate fi considerata una dintre problemele importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania, foste de stat si care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-ŕ-vis de cerintele clientilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente si viitoare ale acestora, absenta unei strategii si a unor politici economice, relatiile traditionaliste managementsindicat au determinat o erodare continua a performantelor firmei, ceea ce necesita un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe “linia de plutire” si de a introduce schimbari de esenta in filosofia acestora.

In cele mai multe cazuri, atunci cand in mediul de afaceri intervin schimbari semnificative la care firma trebuie sa raspunda adecvat, dar cultura manageriala nu le percepe sau nu le ia in considerare pentru a actiona in consecinta; rezultatul este unul singur: declinul performantelor obtinute.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilectie catre interiorul firmei, catre stabilirea de proceduri si reguli foarte rigide, fara a acorda decat o mica atentie cerintelor pietei.

Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au in special o atitudine reactiva, manifesta aversiune fata de risc si nu sunt foarte creativi. Informatiile circula greoi prin organizatie, se accentueaza elementele formale, controlul este foarte strans, ceea ce diminueaza motivarea si implicarea salariatilor.

In opozitie cu acestea se manifesta culturile adaptive. Focalizarea in cadrul culturilor adaptive se realizeaza asupra situatiei prezente si viitoare a mediului de afaceri in care evolueaza firma. Plecand de la aceste considerente, managerii structureaza activitatile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate in strategiile si politicile firmei.

Culturile adaptive sprijina asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizeaza aparitia unor relatii de incredere intre membrii organizatiei si ii stimuleaza sa aiba o atitudine pro-activa. Managerii colaboreaza bine unii cu altii pentru identificarea problemelor si implementarea unor solutii viabile; ei considera ca impreuna pot sa depaseasca orice dificultate cu care se poate confrunta organizatia. Exista o deschidere mare catre schimbare si inovare, este incurajata manifestarea initiativei individuale si colective.

Diferentele intre culturile de tip adaptiv si cele de tip neadaptiv sunt evidentiate si in tabelul urmator[2]:

Tabel 1 – Culturi adaptive vs. culturi neadaptive

Practica demonstreaza insa, ca nu sunt foarte multe firme care reusesc sa creeze aceasta viziune si sa o transmita salariatilor conform careia trebuie acordata o atentie specifica fiecarei categorii de stakeholderi si nu numai uneia anume.

O mare parte dintre manageri nu cred in importanta leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considerand ca acesta este apanajul conducatorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaza o anumita relatie de dependenta, cu restrictionarea initiativei salariatilor, ceea ce conduce la o determinare a performantelor firmei.

3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atat pentru teoreticienii, cat si practicienii din domeniul managementului.

Valorile personale ale managerilor influenteaza perceptia, deciziile si comportamentele acestora, determinand un impact major asupra activitatilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natura economica, manageriala, tehnologica, sunt cele din urma procese sociale ce determina interactiunea mai multor persoane, grupuri si care, in final, genereaza efecte sociale si nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influenta al valorilor personale ale managerilor este cu atat mai mare cu cat managerul ocupa o pozitie superioara in ierarhia managementului, el isi manifesta cu convingere aceste valori, reuseste sa le transmita, iar prin comportamentele adoptate in consecinta cu aceste valori, el obtine performante apreciabile.

Merita mentionat si schimbarile de esenta cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizatie, ca si modificarile de atitudine si comportament ale managerilor, in primul rand, dar si a executantilor, modificari necesare pentru a face posibila o valorificare a oportunitatilor oferite de mediu de afaceri si de minimizare a amenintarilor, venite din cadrul acestuia.

In tabelul  prezentam diferentele majore intre abordarea manageriala clasica si cea moderna cu privire la elementele importante pentru o firma:

Valorile pot parea putin abstracte in cadrul organizatiilor. Ele sunt ca niste “crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legaturi sociale ce interconecteaza oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gandi, de a simti, de a ne dori un anumit lucru.

Tabel 2 – Diferente intre abordarea manageriala clasica si cea moderna

Prezenta permanenta, “selectarea” directorilor, arata ca managerii nu sunt in fapt doar niste simpli anagjati ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reala a managerilor. De multe ori, acestia sunt si ei proprietari sau pot influenta intr-o mare masura deciziile actionarilor.

4 Functiile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem sa reliefam principalele functii pe care le indeplineste cultura mangeriala intr-o firma, functii ce se regasesc in figura 3

4.1 Cultura manageriala este un factor motivational puternic pentru obtinerea de performante

Culturile manageriale cuprind nevoile si aspiratiile personalului de conducere dintr-o firma si reflecta personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influentand substantial deciziile si actiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determina ca, in procesul de formare, modelare a culturii organizationale, managerii sa descopere o sursa puternica de motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme si standarde, in conformitate cu valorile lor fata de care sa fie evaluati si motivati, atat ei cat si colegii lor.

4.2 Cultura manageriala ofera viziune si apartenenta la o categorie sociala aparte pentru manageri

Fara o cultura a carei elemente sa fie impartasite de catre majoritatea managerilor, care sa actioneze in spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizatie sa se bucure de succes.

O companie isi poate mentine identitatea si continuitatea atata timp cat credintele, valorile sale fundamentale sunt impartasite, declarate si transpuse in practica, atata timp cat ele provin din interiorul sau, sunt distincte si persistente in ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.

4.3 Cultura manageriala reprezinta un factor important in promovarea schimbarilor organizationale

Organizatiile se confrunta cu numeroase presiuni de ordin intern si extern ce determina la un moment dat aparitia nevoii de schimbare pentru ca firma sa supravietuiasca si sa se dezvolte.

Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fata de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cateva dintre elementele ce le conditioneaza deciziile si actiunile managerilor.

In firmele competitive, managerii sunt constienti ca statutul lor are la baza performantele obtinute, si faptul ca au fost promovati si acceptati in pozitii de conducere este de natura sa-i sporeasca prestigiul de care se bucura in organizatie, dar in acelasi timp sa fie constienti si de cerintele si responsabilitatile suplimentare ce le revin.

Fig. 3 – Functiile culturii manageriale

Gradul de risc asumat, profunzimea schimbarilor introduse, depind in mare masura de traditia pe care firma o are in astfel de procese. Acolo unde aversiunea fata de risc este mare, managerii vor fi obligati sa adopte decizii care sa nu pericliteze evolutia firmei, chiar daca lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.

In culturile manageriale unde este incurajat spiritul de initiativa, iar eroi sunt managerii ce isi asuma riscuri si obtin performante deosebite, actiunile conducatorilor de varf sunt mult mai puternice si indraznete, statutul lor fiind proportional cu performantele realizate.

4.4 Cultura manageriala favorizeaza procesul de invatare organizationala

In prezent organizatiile se bazeaza tot mai mult in evolutia lor pe cantitatea si calitatea informatiilor vehiculate pe plan intern si extern. Mai mult, se considera ca asistam acum la o trecere de la societatea bazata pe informatii la societatea bazata pe cunostinte.

In aceste conditii gradul de deschidere al managerilor este de natura sa favorizeze obtinerea si diseminarea de informatii in mediul organizational, cat si vehicularea informatiilor intre organizatie si mediul extern.

Prin rolurile indeplinite de monitor si diseminator de informatii, managerii pot asigura o circulatie rapida si de calitate a informatiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariatilor de a-si imbunatati cunostintele, atat in mod formal cat si informal.

Cultura manageriala isi pune amprenta si asupra atitudinii pe care managerii o au fata de procesul de pregatire si perfectionare a angajatilor. Acestia au astfel posibilitatea sa-si realizeze sarcinile la un nivel superior.

Prin amplificarea accesului la informatii a salariatilor sunt favorizate procesele de invatare organizationala si inovare in toate domeniile de activitate.

4.5 Cultura manageriala asigura o armonizare a valorilor in cadrul organizatiei

Cultura organizationala actioneaza in directia asigurarii unui echilibru dinamic intre valorile organizatiei si valorile membrilor sai. Fluxurile de personal la toate nivelele organizatiei determina patrunderea in cadrul acesteia atat a unor valori, norme, cu efect pozitiv si negativ asupra activitatilor acesteia. De aceea, cultura manageriala se comporta si ca un filtru ce incearca sa retina doar elementele ce adauga valoare organizatiei. Mai mult, ea trebuie sa gaseasca echilibrul intre stabilitate si turbulenta, intre continuitate si schimbare, pastrand anumite elemente de esenta si schimband altele, ce nu mai corespund realitatilor organizatiei.

4.6 Cultura manageriala este un determinant major in obtinerea avantajului competitiv

O prezumtie din ce in ce mai des intalnita la managerii diferitelor firme este aceea ca exista o relatie directa si pozitiva intre o cultura organizationala puternica si performantele firmei, vazute din punct de vedere al profitului, productivitatii si creativitatii.

Culturile organizationale au nevoie de lideri care sa le ajute sa progreseze, sa se dezvolte. Altfel, dupa o perioada de timp ea se va afla in dezacord atat cu obiectivele organizatiei, cat si cu conditiile mediului extern.

Cultura organizationala actioneaza si ca un sistem de referinta, ce stabileste cine este in interiorul sau si cine in afara. Valorile, atitudinile, normele de conduita ne determina modalitatile in care tratam pe ceilalti, in cine avem incredere, cine este sau nu de incredere, ce rezultate sunt apreciate si recompensate.

In acest proces, managerii nu trebuie sa creeze doar un set de asteptari, ci si sa prezinte si modalitatile prin care ele vor fi satisfacute, astfel incat sa-si motiveze corespunzator sustinatorii si sa-i dirijeze catre realizarea obiectivelor stabilite.

5 Cultura manageriala si performanta organizationala

Cultura organizationala si cultura manageriala ne preocupa nu doar ca sistem de sine statator ci, in special, prin prisma impactului pe care aceste constructii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire si realizare a obiectivelor firmei.

Se apreciaza adesea ca firmele ce beneficiaza de culturi organizationale puternice obtin performante superioare celorlalti competitori. Cauza majora a acestui fenomen ar fi ca aceste culturi tind sa alinieze, sa directioneaze si sa energizeze membrii firmei catre atingerea unor obiective specifice. Performanta nu va fi stimulata daca atitudinile, comportamentele si metodele utilizate in afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. In acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare sa actioneze in maniere care sunt mai degraba distructive decat promotoare, subminand capacitatea concurentiala a firmei.

Prezentam in continuare un model[3] de pastrare a culturii ce stimuleaza performantele:

Fig. 4 - Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimuleaza performanta

Este important de retinut ideea ca liderii intr-o firma incurajeaza pe cei cu spirit de initiativa si care percep oportunitatile pe care o schimbare lear aduce pentru firma si, in acelasi timp, au capacitatea de a castiga “mintea si sufletul” salariatilor ce nu constientizeaza inca necesitatea schimbarii, uneori a mentinerii culturii organizationale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior sa nu fie ancorati doar in activitati pe termen scurt, deoarece acestea pot lasa neutilizate o parte importanta a resurselor firmei si sa erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.

Cultura manageriala reprezinta, practic, un cadru, un sistem de referinta care modeleaza semnificativ perceptia pe care managerii o au asupra mediului inconjurator, perceptie ce se reflecta in deciziile si actiunile pe care acestia le intreprind.

In multe cazuri, schimbarile organizationale sunt datorate unor manageri ce manifesta o implicare deosebita in procesele organizationale. Ei incep de obicei aceste schimbari la putin timp dupa numirea lor ca presedinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele actiuni pe care le realizeaza se numara si aceea de a constientiza salariatii ca organizatia se gaseste intr-o situatie de criza sau ca anumiti factori impun o schimbare cat mai rapida a unora sau a mai multor caracteristici organizationale.

Pentru a produce aceste schimbari, managerii comunica de o maniera cat mai vasta viziunea si strategia pe care ei isi bazeaza evolutia viitoare. Acestia valorifica fiecare oportunitate pentru a repeta iar si iar mesajele cu privire la schimbarile intentionate. In acelasi timp, limbajul utilizat este in permanenta adaptat, in concordanta cu caracteristicile auditoriului, astfel incat mesajele sa fie cat mai clare, directe si maximum de impact. De obicei, cand acesti lideri, manageri, isi incep activitatea, in mod obisnuit, doar un numar mic de salariati ii inteleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorita tenacitatii si capacitatii lor de a-si asuma riscuri, ei reusesc sa atraga atentia si sprijinul unui numar din ce in ce mai mare de sustinatori.

Procesul este favorizat in conditiile in care liderii incep cu schimbari mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifica increderea salariatilor firmei.