Lucrare-sinteza marketing - practica de specialitate

LUCRARE-SINTEZA MARKETING

PRACTICA DE SPECIALITATE

CAP. I. PREZENTAREA ORGANIZATIEI

SCURT ISTORIC

Denumirea organizatiei este ,,S.C. VERONA COM S.R.L"., in toate actele, facturile, anunturile publicate si alte acte emanand de la societate, denumirea societatii va fi urmata de initialele S.R.L., de capitalul social varsat si de codul unic de inregistrare.

Organizatia (societatea) este persoana juridica romana, cu asociat unic, care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu statutul sau.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Calarasi, str. Lalelelor nr. 49, judetul Calarasi. Organizatia are sediul secundar in localitatea Drajna, judetul Calarasi.

Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Oficiul Registrului Comertului.

Activitatea principala desfasurata de S.C. VERONA COM S.R.L. este prestarea de servicii sub forma de alimentatie publica desfasurata prin: hoteluri si alte mijloace de cazare, restaurante, cafenele si baruri cu si fara spectacol.

Capitalul social initial subscris este de 1.000 lei, divizat in 100 parti sociale a 10 lei fiecare. Obligatiile organizatiei (societatii) sunt garantate cu patrimonial social, asociatul unic asumandu-si raspunderea in limita acestora.

Capitalul social va putea fi majorat prin cresterea aportului in numerar sau natura, pe baza includerii partiale sau totale a beneficiilor sau rezervelor.

Capitalul social va putea fi redus pana la limita de 50% din cel constituit.

Administrarea, conducerea si reprezentarea organizatiei (societatii ) in relatiile cu tertii va fi asigurata de catre asociatul unic, care are drepturile si obligatiile ce revin Adunarii Generale si administratorului potrivit Legii 31/1990, republicata si a altor acte normative in vigoare.

Asociatul unic va putea delega unor terte personae fizice sau juridice, drepturi si obligatii privitoare la solutionarea unor probleme ce intereseaza societatea.

Exercitiul economico-financiar incepe de la 1 ianuarie si se incheie la 31 decembrie al fiecarui an. Organizatia (societatea) va tine evidenta contabila in lei si va intocmi bilantul contabil si contul de profit si pierderi, in conformitate cu normele legale in vigoare referitoare la organizarea si conducerea contabilitatii.

Profitul organizatiei se stabileste prin bilant si contul de profit si pierderi intocmite in conditiile legii. Pentru determinarea profitului impozabil, se va putea deduce annual suma destinata fondului de rezerva in limita unui procent de 5% pana ce va atinge nivelul de 25% din capitalul social.

Incadrarea salariatilor se face pe baza contractului individual de munca, cu respectarea Codului Muncii si a regimului de asigurari sociale prevazute de lege. Nivelul salariilor este stabilit prin acordul partilor, cu respectarea coeficientilor minimi de ierarhizare prevazuti la nivel national. Administratorul va putea sa acorde salariatilor prime si alte stimulente in functie de contributia la rezultatele financiare obtinute de organizatie (societate).

Colaboratorii de orice natura si expertii in specialitati necesare organizatiei vor putea fi folositi in baza contrctelor de colaborare prin care se vor stabili modalitatea de activitate si plata. Pentru deplasarile salariatilor si colaboratorilor in alte localitati, organizatia va asigura acoperirea cheltuielilor de transport, cazare si diurnal in limita nivelului stabilit la nivel national.

Organizatia va putea fi transformata in alta forma juridica prin decizia asociatului unic.

Organizatia se dizolva in urmatoarele situatii:

trecerea timpului stabilit pentru durata societatii;

imposibilitatea realizarii obiectului de activitate;

reducerea capitalului social sub minimul legal, daca asociatul nu decide completarea lui;

in orice situatie hotarata de asociatul unic.

Lichidarea societatii se face in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege.

Litigiile organizatiei cu personae fizice sau juridice romane sunt de competenta instantelor judecatoresti din Romania. Litigiile nascute din raporturile contractuale cu personae juridice ramane si straine, in caz de nesolutionare pe cale amiabila, sunt de competenta judecatoriei sau a arbitrajului, conform legii.

2. MISIUNE. OBIECTIVE PRINCIPALE

Obiectivul principal al organizatiei este obtinerea de succese apreciabile, prospere si de dezvoltare constanta, prin imbunatatire a serviciilor oferite.

Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul afacerii, a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii organizatiei.Managementul strategic este procesul prin care organizatia poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei organizatiei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.

Formularea strategiei organizatiei este procesul prin care managementul organizatiei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a organizatiei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei organizatiei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.

Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a organizatiei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor.

CAP.II. ANALIZA MEDIULUI INTERN SI EXTERN. ANALIZA SWOT.

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a organizatiei pe care o prezint in continuare, este analiza SWOT.

Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei comertului si a atractivitatii acestestuia, analiza competitiei, autoanaliza organizatiei si a fortei ei competitive, managementul de varf al organizatiei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea organizatiei.

ANALIZA SWOT

Un pas important in analiza situatiei societatii este stabilirea calitatilor organizatiei, defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor potentiale si critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea 'Unde suntem-', aceasta implicand analiza mediului intern al organizatiei si a mediului extern general si specific. Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

Analiza SWOT furnizeaza informatie care ajuta alinierea resurselor si capabilitatilor organizatiei la conditiile si riscurile din mediul extern foarte complex si competitiv in care opereaza.

Analiza SWOT initializeaza procesul formularii si selectarii unei strategii a organizatiei pentru atingerea obiectivului organizatiei, dupa ce mai intai a fost definit in mod clar obiectivul organizatiei.

Modelul SWOT se bazeaza pe identificarea factorilor interni generici ai organizatiei: puncte forte si puncte de slabiciune, precum si a factorilor externi organizatiei, dar care ii pot afecta negativ sau pozitiv activitatea : amenintarile si oportunitatile.

Scopul pentru care se efectueaza analiza SWOT poate fi general, ori poate fi specific ; analiza poate avea anvergura larga, ori anvergura ceruta poate fi limitata.

Analiza SWOT constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o experienta de grup, cat si impulsul pentru analiza situatiei la care se gaseste organizatia.

Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru institutionalizarea cunoasterii despre organizatie pentru ca :

- sumarizeaza un tablou comprehensiv ce arata valorile interne si punctele critice interne ale

organizatiei (valori si puncte critice care sunt definite in raport cu obiectivele pe care trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor) ;

- ajuta personalul managerial sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv ori negativ, succesul organizatiei catre atingerea obiectivului ;

- ajuta personalul managerial sa raspunda la intrebarea : « Putem sa mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizatiei ? » .

- ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte ale organizatiei, si punctele de slabiciune ale organizatiei.

- ajuta sa se fie inteles contextul larg in care functioneaza organizatia.

Din cauza acestui potential al metodei SWOT, intotdeauna cand exista dubii pentru

managerul decident final daca este cazul sa conduca organizatia pe un anumit drum, el trebuie

sa comande efectuarea unei analize SWOT. Dar analiza SWOT trebuie sa fie folosita in conjunctie cu alte metode sau instrumente de evaluare a situatiilor pentru a selecta intre "Da"

si "Nu", adica pentru a discerne deciziile "Go" si "No go".

Pentru luarea deciziilor pe termen lung (dar si pe termen scurt) pe baza analizei SWOT, nu trebuie sa fie ignorate implicatiile "din aval" : costurile si complexitatea punctelor slabe ce

trebuiesc corectate.

Analiza SWOT se poate folosi si pentru evaluarea competitorilor de pe piata, si pentru

dezvoltarea eco-produselor. Insa deciziile pentru a fi efectuate asemenea analize nu sunt luate

la nivelul managerial prescriptor.

Analiza SWOT poate uneori evidentia si tema unei schimbari necesare in cultura

organizationala. De altminteri analiza SWOT se poate aplica la orice idee tratata managerial.

Aceasta pentru ca formatul analizei SWOT introduce in reprezentarea ideii si mediului in care opereaza aceasta, ordinea logica pentru intelegerea, prezentarea, discutarea functionarii sale, si luarea deciziilor. Este important numai sa se identifice cu toata claritatea subiectul analizei, pentru ca instrumentul managerial SWOT construieste o perspectiva realista asupra subiectului respectiv. Analiza SWOT favorizeaza gandirea proactiva si constituie alternativa sau contraponderea la 'reactiile viscerale' sau 'instinctive' in luarea deciziilor.

In mediul numerizat in care se desfasoara acum o parte tot mai mare din activitatea organizatiilor, prelucrarea informatiei si comunicarea constituie resurse, de multe ori resurse libere, ce permit prelucrarea informatiei si comunicarea, permitand astfel organizatiilor sa isi atinga "tinta umana", utilizatorii, ori persoanele cu potentialul de a se implica intr-o actiune a dezvoltarii durabile. Aceasta imersare a organizatiilor in mediul numerizat permite a multiplicare a initiativelor strategice, precum si o conectare a initiativelor strategice, care conduce la depasirea "mentalitatii siloz" si antreneaza cu sine abordarea holistica, absolut necesara pentru progresul dezvoltarii durabile.

Pentru a facilita succesul unui plan strategic trebuie cautata claritatea. Strategiile confuse esueaza intotdeauna. Majoritatea strategiilor care nu isi ating tinta, de fapt nu au avut o directie clara.

Daca sunt respectate fidel toate etapele analizei SWOT, atunci clamarile de nonperformanta

privind puterea unei analize SWOT se explica numai prin asteptarile total eronate privind rolul analizei SWOT. Iar in alte cazuri, lipsa de performanta a unei analize SWOT este imputabila antrenamentului insuficient al personalului angajat la nivelul managerial prescriptor in castigarea deprinderii analitice SWOT'. Acestea dovedesc mai curand deficiente in examinare; responsabilitatea pentru aceasta deficienta revine.

Analiza SWOT constituie un pas important in planificarea cursului de actiune pentru orice

organizatie, insa valoarea sa este de multe ori subestimata de catre management, in ciuda simplitatii in creatie. Daca SWOT este vazuta numai ca o structura analitica de baza, elementara, ori folosita ca o cale de lansare pentru o extinsa discutie de grup asupra pozitiei strategice a unei companii, atunci analiza SWOT nu este de obicei legata, -cel putin nu in mod formal--, de vreo aplicatie a sa imediata in managementul decisional pentru planificarea strategica.

Gestionarea schimbarii si stabilirea unor obiective realiste care poarta convingerea intima a managerilor responsabili este dificila si adesea conduce la compromisuri, - 'tradeoffs', in

limba engleza--, discutabile. Analiza SWOT reprezinta 'veriga lipsa' ce face ca echipa manageriala sa ajunga la un acord, si sa se angajeze pe calea implementarii unui set comprehensiv de programe de actiune pe termen lung.

Se conchide despre o analiza SWOT particularizata ca a fost efectuata cu succes, numai daca, la terminarea ei, furnizeaza o indicatie care va asista organizatia in atingerea obiectivelor sale, ori descopera un obstacol care trebuie depasit sau micsorat. Probabil ca mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela ca, oricare cale de actiune este hotarata, luarea deciziilor trebuie sa contina urmatoarele elemente : sa se bazeze pe punctele forte, sa reduca la un minimum punctele de slabiciune, sa exploateze oportunitatile externe, si sa contracareze amenintarile externe prin 'planuri de contingenta'.

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatie. Apoi vom observa oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia, bazandu-ne pe piata si pe mediul inconjurator.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-ne sa privim afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor si a strategiei de marketing.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc organizatia si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii organizatiei.

Punctele forte ale organizatiei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte organizatii, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care organizatia le realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei. Acestea sunt sub controlul administratorului. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, sisteme de informare. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii si adauga valoare sau ofera un avantaj in fata concurentei

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale organizatiilor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care organizatia nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul organizatiei, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatateasca administratorul pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cat identificam punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru organizatie, altfel spus sanse oferite de mediu, organizatiei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare organizatie si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii dvs. Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile oferite. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru organizatie, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea organizatiei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent organizatia, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand organizatiei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta - existenta sau potentiala - este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Cu cat sunt identificate mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a organizatiei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice organizatiei in cauza.

Probleme de urmarit in analiza organizatiei (societatii):

A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

- suficienta resurselor financiare disponibile;

- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;

◘ pregatirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

- existenta unei imagini favorabile despre organizatie;

- posibilitatea de a practica economia de scara;

- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

- viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de intreprindere

B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- deteriorarea continua a pozitiei competitive;

- erodarea imaginii organizatiei in perceptia detinatorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A. Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- cresterea rapida a pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la organizatiile concurente;

-posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

-posibilitati de incheiere a unor contracte de catering;

- Romania ca destinatie turistica - turism de nisa

B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

- schimbari demografice nefavorabile;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescanda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescanda a concurentei;

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului organizatiei sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul organizatiei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.

Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a organizatiei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei organizatii, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

CAP.III. PREZENTAREA ACTIVITATII DE MARKETING. ORGANIGRAMA ORGANIZATIEI.

1. Politica de marketing a organizatiei

Fata  de  multiplele  schimbari  ce  apar  atat  in  micromediul  cat  si  in  macromediul  in  care  activeaza,  organizatia  trebuie  sa  manifeste  un  anumit  comportament,  o  anumita  atitudine,  care  se  concretizeaza  in  delimitarea  directiilor  strategice  si  a  modalitatilor  practice  de  infaptuire a  acestora,  si  se  reflecta  in  continutul  politicii  de  marketing  a  organizatiei.
            Astfel, politica  de  marketing  reflecta  conceptia  organizatiei  cu  privire  la  evolutia  activitatii  sale,  optiunile  ei  de  ansamblu,  principiile  si  normele  ce  o  calauzesc,  precum  si  actiunile  concrete  prin  care  se  asigura  valorificarea  potentialului  sau  corespunzator  cerintelor  pietii.  Se  exprima  printr-un  ansamblu  unitar  si  coerent  de:  strategii,  tactici  si  programe  specifice  de  actiune,  care-i  asigura  viziunea,  pentru  o  anumita  perioada  de  timp  si  transpunerea  in  practica  a  orientarilor  generale,  a  optiunilor  si  a  elementelor  ce  le  definesc.
            Politica    de  marketing  adoptata  trebuie  sa-i  asigure  organizatiei  adaptarea  rapida  la  modificarile  aparute  pe  piata,  cu  maxima  eficienta  si    mai  ales  dezvoltare  de  ansamblu. Departamentul  de  marketing  are  rol  esential  in  elaborarea  politicii  de  marketing, dar  mijloacele  si  instrumentele  de  infaptuire  se  afla  in  interdependenta  cu  celelalte  componente  ale  politicii  globale  ale  organizatiei. Infaptuirea  politicii  de  marketing,  presupune  o  imbinare  armonioasa  a  strategiilor  cu  tacticile  corespunzatoare. Strategia  este  viziunea  de  ansamblu  asupra  modului  in  care  vor  fi  indeplinite  scopurile  organizatiei  (modul  in  care  facem  lucrurile),  tactica  este  setul  de  actiuni  ce  transpune  in  practica  strategia  aleasa,  momentul  in  care  trebuie  aplicate  si  de  catre  cine  vor  fi  infaptuite.
            Ambii  termeni (strategie  si  tactica)  sunt  de  origine  greaca  si  provin  din  activitatea  militara, fiind  astfel  foarte sugestivi  pentru  marketing (activitatea  de  marketing  presupunand  un  razboi  continuu  cu  concurentii,  pe  care-l  castiga  cel  cu  o  strategie  potrivita  si  care  implementeaza  permanent  programele  adecvat  stabilite  pentru  atingerea  scopurilor  pe  termen  lung). Astfel  strategia  inseamna  stratagema  aleasa  de  guvernanti  pentru  castigarea  bataliei, iar  tactica  consta  in  aranjamentele  facute  pentru  castigarea  bataliei. In  politica  de marketing,  strategia  detine  locul  central,  pentru  ca  deriva  din  obiectivele  organizatiei,  indicand  directia  activitatii,  iar  tactica  trebuie  sa  se  sincronizeze  cu  strategia,  sa  corespunda  acesteia,  sa  se  inscrie  pe  linia  ei,  sa  gaseasca  permanent  mijloacele  si  formele  cele  mai  potrivite  de  punere  in  aplicare  a  strategiei.
            Tactica  se  afla  in  raport  de  subordonare  fata  de  strategie,  care  ramane  stabila  o  perioada  mai  indelungata  de  timp,  fiind  baza  formularii  tacticilor  care  afla  in  continua  schimbare,  datorita  modificarii  conditiilor  concrete  ale  perioadei  respective,  a  mediului  ambiant.Luate  izolat,  unele  mijloace  tactice  ar  putea  sa  se  indeparteze  de  linia  strategica,  atunci  cand  conditiile  concrete  ale  pietei  o  cer.  Totusi,  daca  aceasta  indepartare  se  transforma  intr-o  neconcordanta  cronica,  tacticile  urmate  ar  putea  compromite  strategia. Incontestabil, adoptarea  unei  strategii  eficiente  este  un  moment  decisiv,  dar  nu  si  suficient  pentru    a  obtine  succes,  deoarece  transpunerea  in  practica  implica  un  complex  de  actiuni  concrete,  de  utilizare  a  unei  tactici  specifice,  care  se  concretizeaza  in  mixul  de  marketing.

2. Structura organizatorica a organizatiei

Structura organizatorica este stabilita de Managerul General, in calitate de Administrator Unic al societatii. Ea cuprinde toate compartimentele de munca din cadrul societatii, dispuse pe nivele ierarhice, pe specific de activitate si scoate in evidenta relatiile dintre ele.

Managerul General are in subordine directa Departamentul Comercial si Departamentul Contabilitate. Departamentul Comercial este divizat in Serviciul Aprovizionare si Birou Marketing, iar Departamentul Contabilitate este format din Birou Financiar Salarizare si Birou Contabilitate.

CAP.IV. PRINCIPALELE ASPECTE ALE IMPLEMENTARII MIXULUI DE MARKETING.

1.POLITICA DE PRODUS

Cand cumparatorii achizitioneaza un produs, ei cumpara de fapt avantajele si satisfactia pe care cred ca produsul le va furniza. Serviciile sunt achizitionate pentru satisfacerea promisiunilor.

Sensul mai larg al conceptului are in vedere includerea in notiunea de produs nu numai a bunurilor materiale ci sa o serviciilor care satisfac nevoile consumatorului.

In activitatea intrprinderii trebuie sa fie strict corelate cele doua programe: de productie propriu-zisa si de marketing, in legatura cu fiecare produs sau serviciu pe care si-l propune sa-l lanseze pe piata.

Orice solutie tehnico-productiva de creatie, proiectare si producere a unui produs trebuie sa corespunda solutiilor de marketing care rezulta din analiza si cunoasterea cererii consumatorilor.

El trebuie sa fie adaptat unui scop sau unui segment de piata dat astfel incat sa asigure atingerea

volumului de vanzari dorit.

In stabilirea politicii sale de produs, organizatia trebuie sa porneasca si de la capacitatile tehnice,

financiare si umane de care dispune, de la ceea ce are si poate realiza in structura produselor si

sortimentelor, de la varsta produselor ei, respectiv etapa ciclului de viata in care acestea se afla.

Totodata, ea trebuie sa analizeze atitudinea consumatorilor fata de produsele si sortimentele pe care le ofera, imaginea pe care o are organizatia si produsele ei in randul consumatorilor.

2.POLITICA DE PRET

Preturile influenteaza toate cheltuielile si rezultatele organizatiei.

Beneficiul rezulta ca diferenta dintre veniturile realizate si costuri. O parte din costuri sunt direct

legate de volumul produselor vandute, iar costurile insesi sunt masurate de preturile lor. La randul ei, cererea este in functie de nivelul pretului care determina puterea de cumparare, astfel incat,pretul afecteaza marimea segmentului de piata care constituie tinta eforturilor de marketing ale organizatiei. Intrucat puterea de cumparare este strans legata de celelalte caracteristici social economice ale consumatorului, pretul poate influenta natura calitativa a pietei, ca si limitele

cantitative ale acesteia.

Metodele si politicile de stabilire a preturilor contribuie direct la succesul sau esecul organizatiei, indiferent de calitatea celorlalte activitati legate de rentabilitatea ei. Practicile de

stabilire a pretului de desfacere numai pe baza celui de cost, aplicate de diverse companii, bine

conduse in alte privinte, continua sa influenteze nefavorabil recuperarea capitalului investit.

Pretul de desfacere nu trebuie sa fie stabilit numai pe baza celui de cost, ci si pe baza altor criterii,

care vor confirma daca el este efectiv acceptabil. Metodele de stabilire a pretului de desfacere

numai pe baza unor adaosuri la pretul de cost neaga existenta concurentei si efectul cererii pietei. O politica de stabilire a preturilor de desfacere trebuie sa imbine obiectivele privind rentabilitatea

companiei, conditiile specifice ale pietei si aspectele legate de comportarea competitorilor.

Pretul unui produs este influentat si influenteaza la randul sau numeroase variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing. Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost grupati in factori interni si externi organizatiei :

Toti acesti factori sunt luati in considerare la stabilirea pretului unui bun sau serviciu, avand un rol determinant in desfasurarea etapelor planificarii strategiei de pret. Este necesar insa discutarea anumitor influente ce nu pot fi localizate precis intr-o etapa sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali in stabilirea preturilor, preferat ca fundament chiar si cererii estimate. Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispusi sa o cumpere intr-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cat pretul unui produs va fi mai mare, cu atat consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l cumpere; cu cat pretul va fi mai mic, cu atat mai mare va fi cantitatea ceruta din acel produs.
O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi cumparatori. Pe de alta parte cei mai multi vanzatori (ofertanti) sunt constienti de faptul ca, de la un anumit punct, stimularea vanzarilor nu se poate realiza decat pe seama reducerilor de pret. Fiecarei reduceri de pret (fiecarui nou pret) ii va corespunde, pe piata, o cantitate diferita de produse vanduta.
Deci, ca regula generala, cantitatea ceruta pe piata (respectiv cantitatea pe care consumatorii ar fi dispusi sa o achizitioneze) creste la fiecare reducere de pret. Dar gradul cu care cantitatea vanduta dintr-un anumit produs se modifica la fiecare reducere de pret, variaza de la un produs la altul.

Factorii de mediu ce influenteaza pretul unui produs sunt la fel de diversificati:
v factorii economici: inflatia, recesiunea, efectul Griffen28 (in perioadele de criza cumparatorii se orienteaza doar spre bunurile de folosinta curenta si renunta mai ales la bunurile de folosinta indelungata) etc.;
v factori politico-juridici: politica fiscala, reglementarile legale referitoare la stabilirea preturilor si a reducerilor de pret;
v factori tehnologici: sofisticarea modului de plata, variabilele de distributie etc.;
v factori socio-culturali: valoarea atribuita, factorul feel good, efectul Veblen (un efect de snobism, conform caruia un produs cu pret ridicat poate sa certifice apartenenta la un anumit grup social).
Elaborarea strategiei de pret
Procesul elaborarii unei strategii de pret eficiente trebuie sa parcurga mai multe etape:


Stabilirea obiectivelor de pret.
Inainte de a determina pretul potrivit pentru un produs, organizatia trebuie sa determine rolul pe care pretul il joaca in strategia sa de marketing.
Obiectivul de pret este scopul pe care intreprinderea urmareste sa il atinga prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale intreprinderii:
- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o intreprindere, dar ridica si unele probleme, cum ar fi faptul ca neglijeaza rezultatele financiare pe termen lung in favoarea celor curente;
- realizarea unui indice de randament al investitiilor - prin care se urmareste utilizarea cat mai buna a capitalului;
- obtinerea unei cote anume de piata. Multe din cele mai importante companii din lume considera acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritati sau unul din cel mai importante. Uneori aceasta strategie este riscanta deoarece urmarind numai cresterea cotei de piata se pot pierde din vedere numeroase alte oportunitati.
- stabilizarea preturilor - se urmareste deoarece cele mai multe intreprinderi nu agreaza variatiile bruste ale preturilor. Variatiile preturilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar daca nu cumva curba cererii este foarte elastica iar piata pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este putin probabil;
- descurajarea concurentei - prin practicarea unor preturi mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-si atinge intotdeauna scopul deoarece si concurentii au investit in uzine, echipamente, personal si deci nu au nici un interes sa se retraga de pe piata.
Pretul fiind doar un element al marketingului mix elaborarea unei strategii eficiente de pret trebuie sa coreleze pretul cu celelalte trei elemente ale mixului:
' pretul unui produs sau serviciu se bazeaza pe calitatile si trasaturile acestuia - cu cat acestea sunt mai bune, cu atat pretul stabilit este mai mare. De asemenea, pretul unui produs determina si nivelul cererii pentru acest produs si al consumului acestuia;
' distributia. Preturile practicate sunt direct corelate cu modalitatile de distribuire a produselor. Astfel, daca bunurile de consum cu preturi reduse sunt distribuite prin aproape toate retelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile si cu preturi ridicate, cum este si automobilul, presupun puncte de desfacere in locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare) ceea ce inseamna si preturi mai mari;
' promovarea. Sunt numeroase caile prin care pretul si activitatea promotionala interactioneaza:
- preturile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;
- publicitatea are un impact mai mare asupra vanzarilor la preturi mici;
- promovarea agresiva si continua reduce sensibilitatea consumatorilor la pret.
In afara acestor factori endogeni, la stabilirea preturilor pentru un nou produs sau la modificarea preturilor la produse existente, trebuie sa se tina seama si de reactia concurentilor la actiunile intreprinderii. In mod obisnuit, in materie de pret, orice intreprindere are urmatoarele variante strategice de raspuns:
sa pastreze pretul la acelasi nivel;sa scada putin pretul;sa scada pretul la nivelul celui mai mic pret practicat pentru un produs similar;sa adopte o strategie ofensiva bazata pe cupoane, discounturi, cantitati mai mari la acelasi pret.
Preturile sunt partea cea mai transparenta a activitatii unei intreprinderi si de multe ori ele joaca un rol vital in supravietuirea acesteia. Pretul este unul din factorii cheie pe care consumatorul il ia in considerare la achizitionarea unui bun si cel mai potrivit termen de comparatie cu concurenta. Pretul bine fixat al unui produs impulsioneaza vanzarea, distruge concurenta si poate duce intreprinderea la dominarea pietei.
Procedura stabilirii pretului
Organizatia urmeaza pur si simplu pretul pietei, deci iau in calcul doar influenta concurentei in alegerea strategiei de pręt si determina costul produsului respectiv si in functie de acesta stabilesc pretul. Un alt factor care este in general luat in considerare la stabilirea pretului unui produs este cererea inregistrata pentru produsul respectiv. In cazul a doua produse identice, consumatorul il va alege pe cel mai ieftin. Cu cat pretul impus de organizatie este mai mare, cu atat scad sansele ca produsul respectiv sa fie ales de mai multi consumatori.
La stabilirea nivelului preturilor organizatia se poate ghida dupa costuri, dupa cerere si dupa concurenta:
' orientarea dupa costuri este cea mai elementara metoda de calculare a pretului si presupune ca pretul sa acopere integral costurile si sa permita obtinerea unui profit;
' orientarea dupa concurenta - concurenta joaca un rol important in stabilirea nivelului de pret si implica si o doza de risc. Daca intreprinderea hotaraste sa ridice pretul la un produs iar concurenta nu urmeaza aceasta tendinta, produsul poate fi scos astfel in afara pietei. Pe de alta parte, daca se opteaza pentru o reducere de pret si concurenta se decide pentru o reducere si mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adevarat razboi al preturilor care nu aduce profituri nici unei parti;
' orientarea dupa cerere - este mai putin utilizata, intervenind de obicei cand cererea devanseaza oferta si atunci pretul este superior celui calculat in functie de costuri. Bineinteles, atunci cand oferta este mai mare decat cererea, pretul va fi diminuat corespunzator.
3.POLITICA DE DISTRIBUTIE

Distributia se refera la activitatile care fac produsele disponibile pentru consumatori, atunci cand si acolo unde ei doresc sa le achizitioneze. Reactiile lor fata de diversele schimbari ale preturilor de desfacere. Prin intermediul distributiei se finalizeaza activitatea economica a organizatiei, se incheie ciclul economic al produselor. Prin distributie organizatiile producatoare redobandesc in forma baneasca resursele investite in realizarea produselor sau a serviciilor si bine-inteles cu un profit iar consumatorul intra in posesia bunurilor de care au nevoie.

Canalul producator consumator este specific indeosebi serviciilor date fiind particularilatile acestora, actul de vanzare-cumparare realizandu-se de regula o data cu productia si consumarea lor. Distributia fara intermediar intervine si in costul bunurilor cu scop productiv: materii prime, materiale, utilaje, instalatii.

4.POLITICA DE PROMOVARE, este un alt component important al politicii globale de marketing a firmei. In prezent, nu mai e suficient sa produci; produsul trebuie sa fie cunoscut de consumatori si sa aibe o buna imagine in randul acestora, existenta si dezvoltarea firmei aflandu-se intr-o stransa relatie cu performanta activitatii promotionale desfasurate.

CAP. V. CONCLUZII SI PROPUNERI

Concluzii

Activitatea desfasurata de societatea analizata in domeniul alimentatiei publice raspunde unor multiple cerinte: dinamism, capacitate de adaptare, flexibilitate, viziune prospective. De asemenea, firma evolueaza intr-un mediu agitat si imprevizibil. In aceste conditii prezenta marketingului se dovedeste a fi absolute necesara in fundamentarea strategiei globale a firmei.

Produsul reprezinta un element al mixului de marketing de o deosebita importanta pentru organizatie, un instrument util practicarii unui managemet performant.

Practica evidentiaza faptul ca politicile de produs se cupleaza cu pietele tinta formand cupluri produs-piata, prin intermediul caruia se transpun in realitate obiectivele strategice.

Pretul reprezinta si el o variabila importanta a mixului de marketing prin intermediul careia pot fi realizate anumite obiective strategice ale societatii analizate.

Pretul are un rol de o deosebita importanta in formarea si manifestarea comportamentului de consum, fiind in acelasi timp un instrument complex aflat la dispozitia decidentilor, a managementului firmei.

Intre toate elementele mixului de marketing pretul este singurul care aduce venituri, toate celelalte generand costuri. El este si cea mai flexibila componenta a mixului de marketing.

Factorii care influenteaza pretul sunt: cererea pentru produsul respectiv, costul suportat pana la vanzare, calitatea perceputa a produsului, etapa in ciclul de viata, concurenta precum si strategia promotionala si de distributie.

Distributia reprezinta si ea o variabila importanta pentru firma. In conditiile actuale, a avea un produs bun nu mai este sufficient. Satisfacerea consumatorului reclama prezenta produsului la locul, momentul si in forma dorita de acesta.

Promovarea indeplineste o serie de functii economico-sociale, ce evidentiaza utilitatea sa cum ar fi:

- furnizarea de informatii atat cumparatorului cat si vanzatorului;

- neutralizarea informatiilor defavorabile ce se raspandesc mai ales prin zvonistica;

- stimularea cererii este scopul direct si imediat;

- atenuarea fluctuatiilor cererii mai ales in cazul produselor sezoniere;

- diferentierea produselor, mai ales a marcilor;

- reamintirea avantajelor produselor pentru a ramane consumatori fideli;

- contracararea concurentilor;

- influentarea comportamentului public;

- formarea unei imagini;

- justificarea preturilor bunurilor si serviciilor;

- constientizarea publicului cu privire la noile produse si servicii create.

Pe baza acestei largi palete de functiile ce le poate indeplini activitatea promotionala, organizatia isi stabileste obiective pe termen scurt, dar si mai lung, obiective generale dar si specifice, obiective fata de vanzatori, distribuitori si consumatori.

Intre obiectivele generale ale promovarii, cele mai frecvente sunt:

- modificarea fluxului cererii, direct - cand se modifica comportamentul cererii, indirect - cand se schima comportamentul unui agent al circuitului de distributie;

- accelerarea cresterii cererii de bunuri pe termen scurt;

- regularizarea cererii;

- fidelizarea consumatorului.

Pornind de la multitudinea tintelor si efectelor ce le poate avea promovarea, se evidentiaza cateva din obiectivele ce si le propun in mod curent firmele. Astfel, ca obiective principale apar:

- a face incercari;

- a provoca prima cumparare;

- a stimula indiferentii;

- a dezvolta o noua utilizare;

- a pune in valoare un punct al imaginii de marca;

- a crea un eveniment.

Ca obiective secundare apar:

- obtinerea distribuirii marcii

- cresterea difuzarii

- cresterea disponibilitatii marcii

- obtinerea unei "prezente publicitare" la punctul de vanzare.

Promovarea vanzarilor, care opereaza prin adaugarea unei valori temporare produsului pentru a oferi un stimulent suplimentar consumatorului, urmareste pentru atingerea scopului final - intensificarea cumparaturilor si a vitezei de vanzare - sa: atraga atentia asupra unui produs nou sau modernizat, sporeasca loialitatea consumatorilor prin incurajarea cumpararilor, largirea distributiei sau imbunatatirea oportunitatilor de prezentare.

De obicei, efectele promovarii vanzarii sunt imediate, dar pe o scurta perioada si de aceea nu se prea foloseste singura, ci in combinatie cu celelalte forme de promovare, mai ales cu publicitatea.

Prin promovarea vanzarilor se urmareste realizarea unor scopuri clare si precise, care se concretizeaza in obiective specifice, ce solicita instrumente proprii de realizare.

Obiectivele promovarii directe sunt orientate cu prioritate spre cerere, dar ele sunt distincte pentru membrii canalului de distributie.

Astfel, promovarea orientata spre consumatori urmareste:

- cresterea vanzarilor pe termen scurt;

- ocuparea unei pozitii stabile pe piata;

- convingerea consumatorilor sa incerce produsul;

- indepartarea consumatorilor de produsele concurentilor;

- pastrarea si recompensarea clientilor fideli.

Promovarea orientata spre forta de vanzare, urmareste:

- sprijin acordat produselor noi;

- incurajarea atragerii de noi clienti.

De asemenea, prin utilizarea unui ansamblu de instrumente specific, promovarea poate contribui la modificarea perceptiilor, atitudinilor, opiniilor si sentimentelor consumatorilor.

In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. VERONA S.R.L :
- este o societate profitabila;
- are un management modern;
- are o structura organizatorica optima;
- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;
- are o cultura organizationala buna;
- are produse diversificate si de buna calitate;
- are un pret de cost al produselor competitiv;
- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;
- a obtinut profit constant;
- are posibilitatea de integrare verticala;
- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.
2. Propuneri

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. VERONA S.R.L, se poate actiona prin:
- continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse;
- realizarea de servicii catre alte organizatii;
- redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare
- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
- elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
Pentru imbunatatirea si permanentizarea comunicatiei dintre clienti si societatea analizata se impune utilizarea unor modalitati de studiu a pietei, si anume luarea in considerare a recomandarilor si asteptarilor consumatorilor.

Pentru evitarea unor dezechilibre intre cerere si oferta este necesar, pe langa masurile de stimulare a cererii, sa se aibe in vedere adoptarea si implementarea in mod simultan a unor masuri care sa duca la dezvoltarea ofertei.

BIBLIOGRAFIE:

- Balaure Virgil (coordinator) - Marketing, editia a II a, Editura Uranus, Bucuresti, 2006;

- Kotler Philip - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1996;
- Kotler Philip - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
- Pistol Gheorghe - Marketing, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2008;

- Popescu Ioana Cecilia - Comunicare in marketing, editia a II a, Editura Uranus, Bucuresti, 2003.