ELABORAREA SI EVALUAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

Principalele demersuri aferente elaborarii strategiei de marketing

Dupa cum se poate constata din cele prezentate anterior, la nivelul cel mai general, deci la nivel de intreprindere, strategia de marketing vizeaza problematica evaluarii portofoliului de activitati actuale si pe cea a perspectivei de dezvoltare a activitatilor si produselor in viitor. Strategia de marketing are, deci, la nivel de firma, un caracter foarte general, contributia sa la definirea politicii generale a intreprinderii fiind substantiala. Atunci cand se 'coboara' la nivele inferioare de generalitate, strategia trebuie definita in termeni foarte exacti, precizandu-se clar obiectivele precum si ansamblul mijloacelor si cailor prin care acestea pot fi atinse efectiv.

Conceptul de strategie globala de marketing nu trebuie inteles ca o suma de decizii partiale referitoare la cele patru componente ale marketingului mix, chiar daca, fara indoiala, atunci cand se defineste o strategie globala, specialistul in marketing trebuie sa cunoasca foarte bine variabilele principale de actiune (produs, pret, publicitate, distributie, vanzari etc.).

Elaborarea strategiei de marketing nu poate ramane exclusiv in sarcina responsabilului de marketing. In definirea si alegerea unor politici realiste si eficiente in materie de produs, pret, distributie si promovare, specialistul in marketing va trebui sa se coreleze si sa colaboreze strans cu responsabilii altor sectoare aferente unor functii ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, serviciul comercial etc. In acest context se poate afirma ca elaborarea unei strategii de marketing este un proces interactiv.

Pe de alta parte, elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces eminamente deductiv si liniar, care sa dispuna permanent de o solutie optima si de o desfasurare absolut clara, ci este mai degraba un proces creativ si iterativ.

Aspectele creative se regasesc in faptul ca responsabilul de marketing trebuie sa imagineze si sa compare numeroase strategii alternative si nu una singura; este, mai departe, un proces iterativ deoarece specialistul in marketing va face o serie intreaga de tatonari pe parcursul elaborarii strategiei, renuntand la unele elemente pe care le considera adecvate la inceput sau la unele orientari initiale etc.

Cea mai mare dificultate in elaborarea unei strategii globale de marketing, in raport cu diferitele politici partiale (de produs, de pret etc.), trebuie pusa in corespondenta cu trei caracteristici esentiale ale deciziilor la nivel global. In primul rand, scopurile sau obiectivele vizate printr-o strategie globala sunt mai putin evidente, mai neanalitice si nu prea multe la numar. Stabilirea unui pret, de exemplu, se poate realiza chiar daca se are in vedere si numai efectele sale probabile asupra volumului vanzarilor si a rentabilitatii; o campanie publicitara poate avea ca unic obiectiv cresterea notorietatii sau modificarea imaginii unui anumit produs la nivelul unui anumit public etc. Strategia globala de marketing trebuie definita in functie de diferite scopuri cum ar fi: volumul vanzarilor, rentabilitatea, siguranta in actiune, stabilitatea vanzarilor si alte scopuri, a caror definire in termeni concreti este destul de dificila.

In al doilea rand, numarul de variante decizionale posibile dintre care urmeaza sa se aleaga una sau cate sunt necesare, respectiv numarul strategiilor alternative, este mult mai mare in cazul strategiei globale, comparativ cu o strategie aferenta unei variabile de mix luata izolat.

De exemplu pentru un produs X exista n optiuni referitoare la caracteristicile sale, p optiuni privind pretul la care urmeaza sa se vanda, q optiuni strategice privind distributia, r variante strategice promotionale, atunci numarul posibil de optiuni privind strategia globala, respectiv numarul combinatiilor posibile intre diferitele optiuni va fi de ordinul n x p x q x r x s.

Al treilea motiv pentru care deciziile strategice globale sunt mai dificil de abordat comparativ cu cele partiale este legat de faptul ca ele pot genera efecte greu de previzionat. In mod concret este mult mai dificil sa se prevada efectele unor actiuni conjugate de genul: schimbare de pret, cresterea bugetului publicitar, reducerea numarului de vanzatori etc., comparativ cu analiza separata a unei reduceri de pret prin prisma elasticitatii cererii sau cu efectele cresterii bugetului publicitar.

O strategie de marketing nu se elaboreaza pe o perioada scurta de timp, ci defineste perioade distincte si lungi din viata intreprinderii. Demersurile de elaborare a strategiei globale se afla in stransa legatura cu unul sau mai multe produse, iar acest fapt nu trebuie sa conduca la o confuzie intre strategia globala si cea de produs.

Un prim moment in care se poate declansa elaborarea unei strategii globale este cel legat de lansarea unui produs nou, proces care nu va putea fi eficient in lipsa unei strategii clare, explicite.

Un al doilea moment poate fi pus in legatura directa cu elaborarea planurilor privind bugetele anuale ale intreprinderii. De regula, cu aceste prilejuri nu are loc o elaborare propriu-zisa a strategiei globale, ci se analizeaza strategia in curs, urmand sa i se aduca modificari in functie de situatia prezenta si cea de perspectiva.

Un al treilea moment, care practic nu are o localizare exacta, se datoreaza unor situatii neprevazute; este vorba de situatii exceptionale, cand firma trebuie sa intervina cu modificari la nivelul strategiei, fie datorita aparitiei unor concurenti 'neanuntati', fie datorita faptului ca rezultatele obtinute prin aplicarea strategiei in curs nu sunt multumitoare.

Intr-o prezentare schematica, principalele etape ale elaborarii unei strategii de marketing sunt:

2. Analiza diagnostic si formularea obiectivelor

Dupa cum am precizat anterior, o strategie de marketing poate fi definita ca un ansamblu de mijloace de actiune prin a caror utilizare coerenta si agregata firma isi realizeaza obiectivele propuse intr-un cadru concurential. Din aceasta definitie rezulta ca, inainte de a se pune problema utilizarii anumitor mijloace, trebuie stabilite obiectivele care se urmaresc. Pentru o buna fundamentare a obiectivelor strategice este necesar ca in prealabil sa se realizeze o analiza diagnostic prin care sa se evidentieze oportunitatile si pericolele (amenintarile) din mediul extern, precum si punctele tari si slabiciunile proprii provenite din mediul intern.

Analiza diagnostic a situatiei

In paginile anterioare am facut precizarea ca strategia, ca termen, s-a utilizat mai intai in domeniul militar. Aceasta asociere este explicabila deoarece, asa cum in domeniul militar, inainte de elaborarea planului de lupta se studiaza terenul, se analizeaza fortele proprii si slabiciunile in raport cu inamicul si in domeniile de marketing formularea unei strategii trebuie precedata de o analiza riguroasa a situatiei, analiza care sa se finalizeze cu un diagnostic precis.

Analiza diagnostic a situatiei se poate realiza pe trei nivele (care se interconditioneaza) si anume:

a)             mediul extern, in general;

b)           concurenta;

c)             conditia proprie a firmei si pozitia acesteia pe piata de referinta.

q     Analiza mediului extern

Principalele aspecte care necesita o analiza detaliata in vederea fundamentarii deciziilor strategice vizeaza componentele macromediului de marketing extern, precum si unele elemente de micromediu.

Astfel, un prim element ce trebuie supus analizei se refera la trasaturile esentiale si la evolutiile recente constatate la nivelul mediilor tehnologic, economic si socio-cultural.

Un al doilea element ce necesita o analiza aparte este piata cu principalele sale aspecte referitoare la:

volumul vanzarilor pe tipuri de produse, nivele de calitate etc.;

segmentele identificate si/sau identificabile pe baza criteriilor cunoscute;

numarul consumatorilor/utilizatorilor si caracteristicile acestora;

tendintele de evolutie in viitor sub cat mai multe aspecte (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolu (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolutia probabila a preturilor, a exigentelor in raport cu diferite marfuri etc.).

Al treilea aspect in analiza externa se refera la comportamentele de cumparare si consum, respectiv cine consuma sau utilizeaza bunurile?, unde?, cand?, cum?, ce factori influenteaza cumpararea? etc.

In stransa legatura cu aspectele analizate anterior, pentru fundamentarea obiectivelor strategice este necesar sa se analizeze motivatiile, atitudinile si criteriile care opereaza la nivelul consumatorilor atunci cand se aleg bunurile. Este vorba despre:

contextul psihologic al cumpararii si/sau consumului. Se cunoaste faptul ca, pe langa utilitatea pur economica, produsele tangibile si serviciile au si o mare incarcatura simbolica si (implicit) psihologica. Atunci cand evalueaza un bun economic in vederea achizitionarii, cumparatorul potential sesizeaza anumite riscuri, cele mai pregnante fiind de natura financiara si psihologica.

Aceste riscuri se percep atat intr-un context rational de cumparare cat si intr-unul afectiv sau cel putin cu puternice conotatii afective;

motivele de cumparare si de necumparare care determina atitudinea generala fata de un produs;

criteriile de alegere a marcilor si metodele de evaluare a produselor (influenta imaginii de marca, a anturajului, obiceiurile, disponibilitatea produsului in reteaua de distributie etc.).

Al cincilea aspect in cadrul analizei externe vizeaza procesul complex al distributiei: numarul si caracteristicile intermediarilor, tendintele in repartizarea marfurilor pe diferiti intermediari in viitor, politicile practicate de intermediari, atitudinea distribuitorilor fata de diferite categorii de produse si posibilele evolutii in viitor etc.

q  Analiza competitivitatii intreprinderii

Avantajul concurential

Avantajul concurential este conferit de caracteristicile sau atributele pe care le are un produs si care ii dau o anumita superioritate in raport cu concurentii imediati. Aceste caracteristici sau atribute pot viza produsul insusi, serviciile necesare sau care il insotesc, modalitatile de producere, de distributie sau vanzare etc. Superioritatea, acolo unde exista, este in general o superioritate relativa, stabilita de regula in raport cu cel mai bine plasat concurent (concurentul prioritar) pe piata sau segmentul vizate.

Factorii care determina superioritatea relativa a unui concurent se pot grupa, dupa originea avantajului pe care il procura, in doua categorii: interni si externi. Un avantaj concurential este denumit "extern" atunci cand are la baza calitatile distinctive ale produsului ce constituie o valoare pentru cumparator, fie datorita diminuarii costurilor de utilizare, fie datorita cresterii performantelor. Avantajul concurential extern este cel care confera intreprinderii o "putere de piata" sporita, iar strategia optima pentru valorificarea sa este cea diferentiata, deci unul din cele mai complexe tipuri ale strategiei de piata, care pune (sau nu) in valoare elementele de "know-how marketing" din cadrul firmei.

Avantajul concurential este "intern" atunci cand se bazeaza pe capacitatea si superioritatea firmei in a obtine costuri de fabricatie, de administrare si gestiune mai mici, putand astfel sa practice si preturi inferioare celor practicate de concurentul prioritar. Strategia care valorifica optim avantajul concurential intern este cea a dominarii prin costuri, care pune in valoare elementele de "know-how " organizational si tehnologic din intreprindere.

Cele doua tipuri de avantaje concurentiale au natura si origini distincte, adesea incompatibile. Principalele probleme care pot sa evidentieze cele doua dimensiuni ale avantajului concurential sunt: puterea de piata si productivitatea.  Puterea de piata se determina prin compararea pretului de vanzare maxim acceptabil pe piata cu cel al concurentului principal. Analiza productivitatii, aceasta fiind invers proportionala cu costul pe unitatea de produs, conduce la o analiza mai pertinenta a ratei profitului, in conditiile practicarii unui anumit nivel de pret.

Identificarea nivelelor concurentiale

Intr-o acceptiune generala concurentul unui produs este tot ceea ce cumparatorul poate sa ii substituie partial sau in intregime. Spatiul concurential al unui bun economic (produs, marca etc.) se poate analiza pe trei nivele, dupa cum rezulta din figura 6.1.

Generalizand, se pot preciza urmatoarele:

Nivelul A se refera la concurenta interproduse; practic este vorba de acei concurenti care fabrica produse asemanatoare;

Nivelul B marcheaza concurenta intersegmente; autoturismele denumite generic 'jeep' fabricate de Nissan, Ford, Toyota, Suzuky etc. fac parte din aceeasi categorie a autoturismelor de teren. Aceste automobile pot face insa concurenta automobilelor din alte categorii, cum ar fi coupe-urile sau chiar unele automobile de familie (monovolume, sau van-uri, de exemplu);

La nivelul C se regaseste concurenta generica, respectiv acele produse care, desi apartin unor segmente si piete diferite, vin sa satisfaca aceleasi nevoi (prin introducerea tenurilor expres Intercity, SNCFR a concurat extrem de puternic transportul aerian pe anumite rute interne).

q  Analiza interna a situatiei (autoanaliza)

Aceasta componenta a analizei diagnostic este numita uneori si auditul marcii si are ca obiect descrierea si evaluarea pozitiei si strategiei actuale a intreprinderii pe piata considerata. In analiza interna a situatiei se au in vedere urmatoarele elemente:

a)       Evolutiile cele mai recente referitoare la o serie de indicatori cantitativi

Principalii indicatori care pot avea si o exprimare cantitativa si care sunt relevanti pentru analiza interna se refera la:

volumul vanzarilor si cota de piata, atat la nivel global cat si pe fiecare segment de piata;

numarul clientilor potential, pe baza acestui indicator putandu-se calcula gradul de penetrare a produselor in viitor;

asa-zisul profil al clientilor (cine sunt cei care cumpara?) comparativ cu piata globala a produsului sau produselor in cauza;

cota produselor proprii in reteaua de distributie sau indicatorul de prezenta in retea;

costurile totale medii, costurile marginale si rentabilitatea firmei pe termen scurt si pe termen lung.

b)      

Cele mai recente si relevante evolutii in termeni de notorietate si imagine in randul clientilor actuali si potentiali, distribuitorilor, prescriptorilor, furnizorilor etc.

c)       Resursele disponibile pentru operationalizarea strategiei

Este vorba aici despre resursele financiare, tehnologice si industriale (avem in vedere aici portofoliul de proiecte de inovare, inovatiile definitivate, proiectele de reducere a costurilor etc.), resursele de natura comerciala, in special calitatea fortelor proprii de vanzare si altele de acest gen.

d)       Analiza actualului mix de marketing. Pentru ca analiza interna sa fie eficienta este necesara o privire critica asupra strategie care se deruleaza in prezent fie pe ansamblu, fie pentru un anumit produs care prezinta interes. Aceasta analiza se va extinde asupra tuturor componentelor strategiei de piata, respectiv asupra tuturor celorlalte strategii aferente variabilelor de marketing mix.

q  Sinteza rezultatelor obtinute pe baza analizei diagnostic. Diagnosticul final.

Avand la dispozitie rezultatele obtinute din analiza diagnostic realizata la diferite nivele de cuprindere, specialistii in marketing din firma trebuie sa sintetizeze principalele constatari sub forma unui diagnostic sau a unei sinteze. Pentru relevanta concluziilor, este bine ca aceasta sinteza sa se prezinte in tablouri recapitulative: unul care sa cuprinda punctele tari si punctele slabe la fiecare capitol de analiza, iar altul sa evidentieze in mod realist oportunitatile si amenintarile identificate in cadrul mediului extern (cu deosebire la nivelul pietei si concurentei) .

Exemplu:

Directorul de marketing al unui fabricant aparatura audio-video aparut mai tarziu pe piata poate rezuma in urmatorii termeni punctele tari si slabiciunile firmei sale:

a)              punctele tari:

produse foarte performante, destinate in special unei utilizari profesionale (posturi de radio si televiziune, discoteci, agentii publicitare, institute de cercetare etc.);

un foarte bun raport calitate-pret;

fiind un produs 'pentru cunoscatori', beneficiaza de o imagine favorabila in randul acestora;

capacitate puternica de inovare si perfectionare tehnologica, datorata departamentului de cercetare si contractelor incheiate in acest scop cu alte firme.

q  Stabilirea obiectivelor strategice generale

Fiecare obiectiv strategic trebuie formulat intr-o maniera explicita, intrucat obiectivele prefigureaza, practic, finalitatea economica si sociala a activitatilor intreprinderii. Stabilirea prealabila a finalitatii dorite prezinta o importanta deosebita din cel putin trei ratiuni:

in primul rand, de cele mai multe ori exista nu un singur set de obiective care sa fie si cele aferente strategiei vizate, ci o multitudine (rentabilitatea pe termen scurt sau lung, cifra de afaceri, cota de piata, notorietatea, riscul posibil etc.) din care urmeaza a se alege cele mai adecvate, stabilindu-se in acelasi timp si importanta relativa a fiecaruia;

Exemplu:

Presupunem ca SNCFR va acorda prioritate unor obiective cum sunt: cota de piata in privinta transporturilor de calatori pe distante scurte si medii pentru care exista concurenta din transportul rutier sau rentabilitatea pe termen scurt sau, mai departe, o mai buna satisfacere a clientilor. Avand in vedere aceste obiective se poate constata ca strategia sa generala ar trebui sa aiba aspecte foarte diferite cel putin in materie de tarife si de produse (servicii) oferite.

in al doilea rand, formularea cat mai clara a obiectivelor este de natura sa asigure concordanta strategiei de marketing cu politica generala a intreprinderii;

in al treilea rand se constata ca in cea mai mare parte a cazurilor la elaborarea strategie de marketing participa mai multe persoane cum ar fi: responsabilii de produse sau de marca, dupa caz, directorul de marketing etc., procesul de elaborare fiind, deci, unul colectiv. In acest context este normal sa existe un acord in privinta scopurilor vizate si a mijloacelor ce urmeaza a se utiliza.

Pentru a asigura o mai mare relevanta obiectivelor strategice este necesar sa se faca o exprimare a lor prin corelarea elementelor de principiu cu exprimarea cifrica a acestora.

Daca obiectivele generale se pot formula in termeni ca: obtinerea unei rentabilitati ridicate pe un  anumit termen; cresterea cotei de piata; impiedicarea concurentilor de a intra pe piata concomitent cu mentinerea pozitiei de lider, diminuarea riscului comercial prin diversificarea produselor si prin atragerea de noi cumparatori, rezulta ca ele reprezinta si directii fundamentale de actiune prin urmarea carora firma intentioneaza sa realizeze progrese cat mai mari.

Obiectivele exprimate cifric, punctual, sunt secvente particulare pe coordonatele amintite mai sus, respectiv niveluri precise de aspiratie a caror atingere se urmareste intr-un timp determinat. De exemplu, daca se formuleaza ca obiectiv general cresterea rentabilitatii pe termen scurt, din punct de vedere cifric se va preciza un obiectiv particular corespondent: 18% profit; daca se precizeaza ca obiectiv cresterea cotei de piata in perioada 1998 - 2000, obiectivul exprimat cifric poate sa fie de tipul: 'din cresterea preconizata, 35% se va realiza in 1998'.

In etapa demersurilor privind elaborarea strategiei este intotdeauna posibila formularea obiectivelor generale, intrucat ele au un caracter permanent si fundamental; obiectivele cifrice sunt mai dificil de stabilit in mod realist, deoarece nu exista suficiente elemente pentru a le demonstra fiabilitatea.

Stabilirea obiectivelor strategice este urmata, uneori chiar insotita, de ponderarea acestora, respectiv de stabilirea importantei relative a fiecaruia in cadrul ansamblului strategic. Ponderarea, arbitrajul obiectivelor apar ca necesare in contextul in care majoritatea strategiilor sunt puse simultan in slujba mai multor finalitati. La aceasta se adauga si faptul ca in mod frecvent obiectivele sunt partial contradictorii, cu elemente de incompatibilitate, ceea ce face ca o strategie considerata optima din perspectiva unui obiectiv sa fie inadecvata pentru altul.

Din aceste considerente, atunci cand printr-o strategie sunt vizate simultan mai multe obiective, trebuie sa se decida asupra importantei relative a fiecaruia.

Ponderarea, arbitrajul se pot face pe baza unor metode, dintre care mentionam:

a) Fixarea unui obiectiv pivot sau prioritar

In acest caz se inventariaza variantele strategice analizandu-se concomitent corespondenta fiecareia cu obiectivele vizate. Daca niciuna din variante nu corespunde din toate punctele de vedere, atunci se va alege varianta care corespunde el mai bine obiectivului considerat pivot (prioritar).

b) Fixarea mai multor obiective-pivot

Aceasta metoda are multe similitudini cu prima, cu deosebirea ca in loc de unul se fixeaza mai multe obiective care sunt considerate prioritare succesiv. Procesul de evaluare se deruleaza pe faze, analizandu-se de fiecare data corespondenta dintre varianta strategica si obiectivul considerat prioritar. Acest proces se poate formaliza, utilizandu-se simularea si calculele marginale care sa evidentieze efectele posibile ale modificarii unei variabile intr-un context dinamic sau prin mentinerea constanta a n - 1 variabile independente.

c) Maximizarea importantei unui obiectiv principal si transformarea tuturor celorlalte obiective in restrictii

Aceasta metoda are o complexitate ridicata, intrucat necesita evaluari si comparari succesive intre toate obiectivele considerate in ansamblu, intre grupuri de obiective luate separat etc.

In practica si in teoria de marketing exista doua tipuri distincte (si opuse) de strategii si anume:

q   strategii de selectie;

q   strategii de penetrare.

Prin strategiile de selectie se urmareste rentabilizarea produsului intr-un termen cat mai redus posibil. Ele presupun fie un pret de vanzare ridicat, fie cheltuieli de marketing reduse, fie ambele variante la un loc, ceea ce nu va putea contribui si la cresterea cotei de piata. Aceste strategii se justifica in cazul intreprinderilor cu disponibilitati financiare mai mici si care nu isi pot asuma riscuri de piata prea mari. De asemenea, ele se recomanda in situatiile in care se urmareste vanzarea intregii afaceri, incercandu-se obtinerea unei valori mai mari pe termen scurt prin cresterea patrimoniului pe calea mentionata. Principalul inconvenient al strategiei de selectie consta in lipsa incisivitatii, respectiv in insuficientele (chiar inexistentele) valente anticoncurentiale.

Strategiile de penetrare creeaza mari deschideri catre cucerirea unei cote semnificative de piata, chiar in defavoarea rentabilitatii pe termen scurt; obiectivele referitoare la volumul vanzarilor si cota de piata sunt, de cele mai multe ori, legate intre ele, desi nu corespund in toate cazurile acelorasi preocupari. Atunci cand firma urmareste sa obtina un volum ridicat de vanzari, demersul sau se poate datora unor preocupari manageriale cum ar fi: folosirea integrala a capacitatilor de productie, reducerea costurilor, mentinerea nivelului de ocupare a fortei de munca etc. Daca se pune problema unei cote ridicate de piata, atunci vor intra in discutie aspecte referitoare la forta proprie in raport cu concurenta, extinderea canalelor si retelelor de distributie, diversificarea si actualizarea comunicarii etc.

Strategiile de penetrare presupun importante resurse financiare si se justifica in cazurile in care firma are deja un volum mare de vanzari sau o cota de piata destul de importanta, ambele aspecte creand premisele realizarii unei rentabilitati ridicate pe termen scurt.

Din cele prezentate se poate desprinde concluzia ca alegerea intre volumul vanzarilor si rentabilitatea pe termen scurt se afla in relatii stranse si este corelata cu problematica obiectivelor.

Ce pozitie doreste o firma sa detina in cadrul unei piete? Lider, co-lider, challenger sau specialist?

In elaborarea strategiei globale de marketing, ca si a strategiilor aferente celorlalte variabile din cadrul mixului, specialistii de la nivelul firmei trebuie sa isi puna in termeni foarte clari problema pozitiei pe care intentioneaza sa o detina pe piata de referinta.

Intreprinderile se pot situa intr-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot detine pe o piata una din pozitiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau 'nisa'.

Strategia liderului unic

Liderul unic pe o piata este acela care detine o cota substantial superioara celui mai apropiat competitor. Atunci cand aceasta ipostaza se apreciaza in termeni relativi, pozitia de lider corespunde unei parti de piata al carui coeficient are o valoare superioara sau cel putin egala cu cifra 2, ceea ce semnifica faptul ca partea sau cota de piata a firmei X este cel putin dubla fata de cea a principalului sau concurent.

De regula, firmele puternice isi propun sa obtina pozitia de lider pe piata, deoarece aceasta ipostaza are mai multe avantaje, dintre care mentionam:

Faptul ca o firma detine o cota dominanta de piata are la baza in buna masura, uneori decisiv, costurile mici, datorate asa-numitelor 'economii in scara'. Economiile in scara sunt un efect al reducerii costurilor de productie la principalele elemente: cheltuieli cu salariile directe pe unitatea de produs, cheltuieli relativ constante pe unitatea de produs etc., coroborate cu o productivitate ridicata obtinuta gratie experientei in domeniu. Acest ultim aspect, cu o mare contributie la reducerea costurilor medii, este cunoscut sub denumirea de 'legea experientei' si a fost valorificat in multe domenii prin studiile din cadrul Boston Consulting Group, precum si prin alte studii.

Lansarea produselor noi si imbunatatirea celor existente se realizeaza prin mijloace de cercetare si prospectare evoluate;

Pozitia de lider asigura o notorietate mai mare si o imagine mai puternica in cadrul mediului exterior;

Liderul are o putere mai mare de a influenta procesele de negociere atat pe piata intrarilor (cu furnizorii), cat si pe cea a iesirilor (cu distribuitorii);

Pozitia de lider ofera posibilitatea adoptarii unor strategii active, prin care firma poate influenta comportamentele concurentilor; liderul unic este polul de referinta pe o anumita piata, cel care fixeaza principalele orientari.

Date fiind aceste avantaje, pozitia de lider unic confera putere celui car o detine si, in acelasi timp, o buna rentabilitate.

Exista, in replica si o serie de dezavantaje pentru firma aflata in pozitie de lider si anume:

q  posibilitatea automultumirii;

q  atragerea ostilitatii din partea partenerilor si uneori chiar din partea cumparatorilor individuali etc.

Pozitia de lider se pastreaza cu vigilenta si masura, in acelasi timp. Firma care isi propune sa cucereasca o astfel de pozitie si eventual sa o si pastreze, trebuie sa indeplineasca mai multe conditii si anume:

antecedenta in privinta penetrarii pe piata in cauza comparativ cu ceilalti competitori, altfel spus sa beneficieze de avantajul primului venit;

sa fi adoptat o strategie de penetrare si nu una de selectie;

sa aiba resurse financiare, materiale si umane superioare concurentei;

sa aiba o perspectiva tehnologica si concurentiala foarte clara, asigurata prin secrete de fabricatie si prin brevete care sa o protejeze acum si mai ales in viitor;

sa dispuna de un management modern si eficient;

sa adopte viziunea moderna de marketing in toate sectoarele de activitate;

sa dispuna de un portofoliu de prototipuri care se vor consuma/utiliza permanent o zi mai tarziu.

Conditiile acestea sunt foarte greu de intrunit, motiv pentru care si pozitia de lider va fi dificil de conturat. In economia romaneasca pozitia de lider pe care o detin unele firme pe diferite piete nu are la baza, decat in foarte putine cazuri, aceste conditii. Ea s-a obtinut fie conjunctural, fie ca urmare a inertiei sistemului centralizat de conducere a activitatii economice din perioadele trecute.

Strategia (pozitia) de co-lider

Pentru o firma, indiferent de domeniul in care actioneaza, a fi co-lider pe piata inseamna a se situa printre 'cei mari', respectiv a avea acelasi nivel de marime si grandoare cu cei mai puternici competitori, ipostaza tentanta si flatanta, in acelasi timp. Pozitia de co-lider se traduce printr-un coeficient al cotei relative egal cu 1 si este intalnita destul de des pe diferite piete (detergenti, sapunuri, automobile etc.).

Obtinerea si pastrarea unei astfel de pozitii constituie o ambitie fireasca in cazurile in care, pe de o parte, este nerealista ipostaza de lider, iar pe de alta parte, este dificila mentinerea pe o piata fara a gasi un nivelul 'critic' de dezvoltare prin inscrierea in randul firmelor recunoscute in domeniu.

Pozitia de pretendent sau challenger

Aceasta pozitie este proprie firmelor care ocupa locul secund, dupa liderul unic si cauta fie sa devina co-lider, fie sa depaseasca liderul, luandu-i locul. Situatia de challenger plaseaza intreprinderea intr-un context de ambitii strategice care practic o definesc pe piata de referinta: ea nu se multumeste cu o strategie de adaptare sau de imitare, ci doreste sa contribuie efectiv la 'scrierea legii', fara a se resemna pe termen lung cu un loc doi care i se pare prea putin pentru ceea ce ar putea sa reprezinte in prezent si/sau in perspectiva.

Reusita strategiei de pretendent implica, in mare masura, conditii similare situatiei de lider, cu deosebirea ca intreprinderea care si-a propus sa acceada pe primul loc are de infruntat un concurent foarte puternic, cu o pozitie bine definita atat in termeni de cota de piata, cat si in termeni de notorietate si imagine.

Strategia de specialist  (nisa)

Exista multe situatii in care o marca poate avea succes deosebit pe o piata, fara a detine o cota importanta din aceasta. Elementul esential al succesului este, de aceasta data, specificitatea, care ii permite intreprinderii sa ocupe o 'nisa' aparte, sa se adreseze anumitor segmente de consumatori. Pozitia de 'specialist' sau 'nisa' corespunde unei adaptari deosebite a produselor la nevoile specifice respective, ori unor relatii privilegiate cu o serie de beneficiari sau distribuitori. De asemenea, 'specialistul' poate avea un avantaj competitiv generat de realizarea produselor la un pret mai scazut datorat unor costuri reduse pe unitatea de produs.