PROGNOZA SI PLANIFICAREA FINANCIARA

Se stie ca una din sarcinile de baza ce revine managementului o reprezinta prevederea actiunilor viitoare.Legat de aceasta se recurge la prognoza si planificare financiara pentru a proiecta in timp nivele ale activitatii intreprinderii,pentru a evalua obiectivele de atins, efortul de natura resurselor ce trebuie alocate,nivelul de eficienta cu care se spera a se realiza transformarea resurselor in rezultate.

In domeniul financiar,firmele trebuie sa-si elaboreze prognoze si planuri de activitate cu un continut specific,acestea reprezentand parti ce se integreaza in ansamblul programelor de activitate ale companiei, dar si tehnicilor, procedeelor, instrumentelor de care face uz managementul general al companiei.

Avantajul prognozei si planificarii financiare consta in aceea ca ofera managementului general o sinteza globala a performantelor de atins pe ansamblul intreprinderii, ele permitand conexiunea tuturor celorlalte actiuni, pentru a realiza obiectivul organizational fundamental, cum este cel al profitului si valorii de piata.

Trebuie facuta o distinctie clara intre planificare si prognoza, aceasta din motiv ca in activitatea manageriala ele se folosesc mereu in conexiune De multe ori ele se confunda.

PROGNOZA este modalitatea prin care managerul prevede evenimentele incerte, stari si fenomene viitoare ale sistemului pe care-l conduce si asupra carora nu are un control suficient.Toate acestea sunt afectate de posibile incertitudini in diferite grade si se admite de la inceput faptul ca pot interveni in actiune factori ce nu au putut fi prevazuti si asupra carora managerul nu are nici un fel de control.

Prognoza are un orizont de timp mai indepartat. Practica a dovedit-o ca trebuie sa fie extinsa la un orizont de timp de 3-5 ani , interval de timp care poate fi corectat functie de durata de viata a unei echipe manageriale.

PLANIFICAREA se refera la actiunea de a formula programe concrete de masuri si de punere in practica a strategiilor adoptate,masuri si actiuni asupra carora managerul are un foarte bun control.

Planificarea se refera la orizonturi de timp extrem de apropiate, de cel mult un an,dar de cele mai multe ori ea priveste subintervale ale unei perioade de gestiune (trimestrul, luna, chenzina, decada, dupa caz).

Exista o relatie functionala intre prognoza si planificare in sensul ca planificarea trebuie sa aiba loc intotdeauna in cadrul unui context care a fost definit de prognoza si caracterizat de niste restrictii. Planificarea nu poate avea suport daca, in prealabil, prin prognoza, nu s-au definit conditiile economico-financiare in care urmeaza sa se desfasoare activitati concrete si nu s-a stabilit un nivel realizabil ce poate fi atins de intreprindere.

Prognozele pot fi realizate cu luarea in considerare a diferitelor grade de certitudine in privinta aparitiei evenimentelor si starilor dorite. Prognoza lucreaza cu probabilitati si de aceea in prognoza interventia factorului subiectiv,al intuitiei in aprecierea fenomenelor viitoare, este mult mai mare.

In planificare, in schimb, probabilitatea infaptuirii evenimentelor este maxima.,incertitudinea aproape ca dispare,actiunile sunt nominalizate concret si urmeaza a se desfasura in contextul unor conditii tehnico-organizatorice si de piata bine si foarte bine cunoscute si, in consecinta bine si foarte bine precizate. Totusi, datorita dinamicii vietii economice, pe perioada intervalului de planificare, pot sa apara si incertitudini .Acestea isi au de cele mai multe ori originea si in calculele de prognoza care au stat la baza elaborarii planului dar si in modificarile impuse de manifestarea imediata si neprevazuta a factorilor pietei.

Pentru a se diminua si chiar elimina incertitudinea este nevoie a se recurge la planuri flexibile.Acestea reprezinta de fapt un set de planuri, ce se refera la aceeasi actiune, dar care este pusa in contextul unor parametrii diferiti de varianta nitiala .Ei ofera sansa managerului de a se adapta in privinta actiunilor sale viitoare, functie de derularea concreta a evenimentelor, de manifestarea imediata a factorilor specifici pietei..

Ceea ce este specific domeniului actiunii financiare este aceea ca planurile financiare sunt detaliatesi apoi descrise ca un buget. Ele contin cu preponderenta elemente de planificare ce au drept punct de plecare prognoza vanzarilor.Acestea sunt considerate un punct de control si realizeaza conexiunile necesare cu planificarea ce intra in sfera de atributiuni a altor factori decidenti, din alte departamente ale firmei .Nivelul programat al vanzarilor este considerat un element cheie, de control, in infaptuirea managementului in viitoarele perioade de gestiune.Plecandu-se de la vanzari, prin elaborarea planurilor financiare se stabilesc valori de comanda in ceea ce priveste diferitele directii de actiune ale intreprinderii, precum : -domeniul costurilor ; -stocurile ; -programe de intretinere,reparatii curente si capitale ; -domeniul investitiilor ; -domeniul vanzarilor ; -domeniul procurarii capitalului propriu ; -domeniul indatorarii pe termen lung si scurt ; -domeniul urmaririi profitului si repartizarii acestuia pe destinatii.

Prin modul specific in care sunt elaborate aceste planuri se reflecta chintesenta politicilor promovate de intreprinderea comerciala in cauza ,precum cea de investitii,de dividende,de indatorare, de credit comercial etc.

Intregul proces al programarii si planificarii financiare trebuie vazut ca un intreg si apreciat ca fiind unul foarte complex.De aceea pentru a se infaptui sunt necesare metode ,tehnici,instrumente adecvate, presupune informatii corespunzatoare din punct de vedere cantitativ si calitativ, profesionalism,intuitie si multa inspiratie.

1.- Modele de prognoza a incasarilor firmei. (cifrei de afaceri

• Prognoza veniturilor (incasarilor) in raport cu starea (evolutia) sectorului economic din care face parte firma

Exemplul nr. 1

Sa admitem ca o firma a realizat in anul precedent o cifra de afaceri de 1.479 milioane lei.Ea trebuie sa-si prognozeze incasarile pentru anul urmator,luand in considerare trendul pe care il urmeaza economia,corespunzator sectorului de activitate, in care s-a profilat.

S-au estimat probabilitati de 0,2 pentru a avea loc o recesiune; 0,6 pentru o crestere usoara si 0,2 pentru o crestere pronuntata

S-au facut si calcule potrivit carora inflatia provocata de starea economiei ar conduce in cazul firmei la o scadere cu 10% a cifrei de afaceri (CA) in cazul recesiunii;la un spor de 5% in cazul cresterii moderate si respectiv la o crestere de 10% fata de realizarile anului precedent in cazul unei cresteri rapide.

Se pune problema planificarii incasarilor firmei, respectiv a CA (cifra de afaceri) anuale.

Rezolvare

1. Se determina cifra de afaceri corespunzator celor 3 stari distincte

a) 1.497 + (-10% x 1.497) = 1.331 milioane lei

b) 1.497 + ( 5% x 1.497) = 1.553 milioane lei

c) 1.497 + ( 10% x 1.497) = 1.627 milioane lei

2. Se determina D (abaterea medie patratica)

starile ec.  p_i CAi =x_i x_i p_i D=x_i - x D D ^xD D x pi

recesiune 0,2 1.331 266,2 - 192,4 37.017,8 7.403,6

crest.moderata 0,6 1.553 931,8 29,6 876,2 525,7

crest.accelerata 0,2 1.627 325,4 103,6 10.733,0 2.146,6

x = a a

Rezulta ca indiferent de starea preconizata a economiei se spera , ca in noul an, cifra de afaceri medie anuala sa fie de circa 1.523,4 milioane lei. Totodata Se pune problema de a stabili abaterile potentiale de la aceasta cifra de afaceri medie anuala. Aceasta este de 100 milioane, rezultata din calculul ecartului tip, adica:

t a(xi-x ) ² . pi= 100 milioane

3. Se fac comparatii cu media sectorului din care face parte firma, precum si cu grupuri selectate de firme, dupa caz .Pentru a alege o varianta de prognoza acceptabila, din mai multe posibile, se calculeaza coeficientul de variatie al riscului t

t

cvr = ----- ----- ----- , adica:

X mediu

100

cvr = ---------- = 0,07

1.523,4

Acest coeficient se recomanda a se compara cu ceea ce este considerat normal si confirmat de practica.Se va alege acea varianta, din mai multe posibile, al carui coeficient de variatie al riscului inregistreaza valorile cele mai mici.

Exemplu nr.2

Pentru ca o firma sa aleaga din 3 variante posibile de actiune s-au efectuat calcule de prognoza pentru urmatorii 5 ani; stiind ca starea economiei va fi:

pesimista 0,3

stagnare 0,5

optimista 0,2

Se cere sa se aleaga varianta preferata stiind ca veniturile medii anuale prognozate sunt(in milioane lei ):

• La VARIANTA A

____

t=cr= 62,4 =7,9 - coeficient de risc

• La VARIANTA B

_____

t=cr= 70,4 =8,4 - coeficient de risc

• La VARIANTA C

______

t=cr= 86,5 =9,3 - coeficient de risc

Coeficientul de variatie al riscului pentru cele trei variante vor fi:

A cvr = = 0,109

72,9

8,4

B cvr = = 0,106

78,8

9,3

C cvr = = 0,112

82,7

Varianta B devine cea preferata, avand valoarea cea mai mica a coeficientului de variatie a riscului.

Modele liniare, autoregresive si sezonale de prognoza a cifrei de afaceri.

Exista si alte modalitati de prognoza .Cele mai multe se bazeza pe seriide date inregistrate in timp care caracterizeaza comportamentul din perioadele precedente. Pentru a le transpune in viitor se recurge la a utiliza modele ,numai ca modelul ales trebuie sa fie compatibil cu natura fenomenului reflectat.

-exista modele liniare , de tipul CA=CF+(q .v)

-modele autoregresive - in care pentru a planifica,de exemplu, vanzarile din trimestrele anului viitor,se porneste de la valoarea vanzarilor din trimestrele corespunzatoare ale ultimilor doi ani.

CA trim 4 06 =CA trim 4 05+(2-1,75)/2=2+ 0,125=2,125 mld lei, unde

(nn - Trim IV Anul 2005=2,00 miliarde; Trim IV 2004=1,75 miliarde lei vanzari)

-altele iau in consideratie coeficientii de corelatie sau autocorelatia.Acesti coeficienti sunt valori statistice observate. De exemplu:

CA trim 4 2006 = 2+0,7(2-0,75) mld lei unde 0,7 este coeficientul de corelatie

-modele sezonale in care se ia in considerare o medie a modificarilor intratrimestriale din ultimii 2 ani (metoda mediilor), pentru trimestrul corespunzator, pentru care se face planificarea.

De exemplu: CA trim 1 2006=6+0,5(6-4)/2=6,5 mld lei, unde: - CA trim 1 2005 =6 mld lei; - CA trim 1 2004 =4 mld lei .

Modelul PAY OFF MATRIX

Exista cazuri in care creste incertitudinea datorita faptului ca nu putem inca cunoaste bine care este comportamentul consumatorului. Acesta este un element pe care nu+l putem controla. Astfel de situatii se intalnesc atunci cand firmele mizeaza pe o schimbare de structura de produse,testeaza piata si fac estimari cu privire la probabilitatea ca noul produs realizat sa fie vandut clientilor doritori.

Aceasta inseamna ca trebuie sa se recurga la tehnici adaptive care sa permita managerului un control asupra veniturilor sale globale in conditiile in care nu poate stapani absolut toate fenomenele.O asemenea tehnica se numeste Pay off Matrix (o matrice a iesirilor)

Se iau in considerare urmatoarele elemente de baza:

-strategiile firmei care sunt reprezentate in acest caz de cateva alternative fezabile privind vanzarile sau produsele ce pot fi identificate si aplicate de management in contextul conditiilor sale tehnico-organizatorice.

-starile viitoare posibile, sunt asociate unor conditii anticipate in care urmeaza sa se aplice strategia dar se stie ca asupra acestor conditii managerul nu are un control deplin( vezi comenzile clientilor)

-probabilitatea de a se infaptui starea viitoare posibila - se arata si gradul de risc la care se expune in situatia in care alegand una din strategiile de aplicat ,starea posibila viitoare nu are loc.

-valoarea conditionala - este reprezentata, in acest caz, de profit si ne va releva ce se va intampla in privinta profitului global, daca aplicam o anumita strategie si daca vor avea loc starile posibile viitoare.

-valoarea sperata -valoarea conditionala ponderata cu probabilitatea de a se intampla fenomenul dorit. Se are in vedere atat probabilitatea obiectiva (cea pentru care managerul are suficiente informatii si o poate cuantifica)cat si cea subiectiva (datorata de mai multe ori intuitiei).

Dupa efectuarea calculelor, varianta preferabila de actiune este cea in care valoarea asteptata este maxima.

Exemplul nr.3

O firma producatoare de mobila a participat la mai multe targuri si standuri expozitionale facand investigatii privin produsele sale. S-a constatat ca pentru garnitura X este posibil ca in anii urmatori comenzile clientilor sa creasca fata de nivelul actual: - de 1,5 ori cu o probabilitate de 0,3; - de 2 ori cu o probabilitate de 0,15; - de 3 ori cu o probabilitate de 0,08; - 4 ori cu o probabilitate de 0,02.

In prezent sunt comenzi pentru 5.000 de garnituri anual, cu o probabilitate de a se mentine de 0,45.

Ce varianta de actiune va alege intreprinzatorul stiind ca:

-pretul unei garnituri este de 100 dolari

-costul de fabricatie este de 60 dolari

Se stabileste valoarea conditionala Vc=Qp-Qc

Stari posibile 5.000 7.500 10.000 15.000 20.000 (garnituri)

Probabilitati 0,45 0,30 0,15 0,08 0,02

200=5.000x100-50x60 ramane 200 pe linie deoarece nu se produce mai mult de 5.000

; 5000x100-7.500x60=50

300; 7.500x100-7.500x60=300

- 100; 5.00x100-10.000x60 = -100

150; 7.500x100-10.000x60 etc.

Se vor determina valorile sperate ( adica valoarea conditionala se inmulteste cu probabilitatea)

- 37 -

• indiferent de stariile viitoare in viitorul an se va obtine un profit de 200 mil. Aceasta e varianta cea mai buna (se ia maximum din sirul de valori)

Modelul mediei glisante

In situatia in care o firma nu poate detine controlul asupra comportamentului clientilor sai, prognoza viitoare va trebui facuta luand in considerare tocmai expresia comportamentului din perioadele trecute si concretizand in variatiile sezonale ale vanzarilor.In aceste cazuri este utila tehnica mediei glisante.

Se aplica cu precadere la firmele la care predomina comertul.

Elementele tehnice principale pe care le presupune sunt urmatoarele:

-trendul vanzarilor pe un orizont specific suficient de mare ( de regula 5 ani)

-variatia sezonala a vanzarilor (trimestriala) dar care in dinamica reprezinta trendul.

-pasul cresterilor vanzarilor

Trendul este considerat media veniturilor sezonale si se obtine facand calcule referitoare la curba medie a vanzarilor din cel putin 5 ani.

Exemplul nr.4 ( media glisanta)

La o firma, in ultimii 5 ani, s-au obtinut urmatoarele vanzari trimestriale:

perechi a4 trimestre

• Trendul=

8

• Variatie sezonala = vanzari trimestriale-trendul

(nn - se determina media variatiei sezonale)

• Stabilim prognoza vanzarilor pentru anul urmator

Mai intai calculam pasul trendului cu formula:

trend maxim-trend minim 32,4 - 24,45

p = , adica: p = = 0,53

n-1 termeni (16 - 1)

• Planificarea vanzarilor trimestriale

Qk=trend+Mvz (media variatiilor trim.)

Calculul pentru Q1 se face astfel :Ultima valoare de trend e cea aferenta trimestrului II anul 5 ( anul precedent celui de planificare), respectiv 32,4 mld lei; la care se adauga cresterea de 0,53 mld pentru fiecare trimestru. Adica: 32,4 + (0,53 tr.lll an 5+0,53 tr.lV an 5+0,53 tr.l an 6) = 33,99 mld lei.

In acest fel in coloana Qk ne-am prognozat cifrele trimestriale pentru anul de plan, dupa ce cifrele trimestriale privind trendul au fost influentate cu variatia seyonala medie trimestriala.

Toate aceste prognoze s-au facut in functie de datele perioadei trecute, accentul fiind pus pe comportamentul consumatorului a carui expresie se afla in Mvz (variatie sezonala medie trimestriala),comportament asupra caruia avem, de regula, un control foarte mic. Se presupune ca toate conditiile care au favorizat trendul din ultimii 5 ani vor continua si in anul de plan.O asemenea presupunere este periculoasa si trebuie folosita cu grija de catre manageri ,pentru ca de regula, in anul de plan, este posibil sa aibe loc o multitudine de modificari..In acest context,pornind de la cifrele prognozate ,calculele pot continua cu determinarea unor influiente si cu includerea acestora, inainte sa se realizeze o adoptare a prognozei la conditiile reale ale anului de plan.

E.- Tehnica arborelui decizional. Modelul de creativitate "Osborne"

Tehnica arborelui decizional, ca de altfel si modelul de creativitate numit "Osborne" sunt folosite pentru a fundamenta si adopta decizii financiare inovative. Prin intermediul lor, managerului financiar i se ofera posibilitatea de a indentifica relatia dintre strategiile prezente aplicate in firma, cu starile viitoare posibile, preconizate (sperate) de catre managementul firmei si de a defini, in acest context, strategii de piata viitoare ale firmei.

Aceste tehnici servesc pentru a fundamenta decizii privind probleme de rezolvat ambigue si nedefinite suficient, ceea ce implica multa creativitate din partea decidentului, recurgerea la solutii considerate unicat, cu un grad de risc foarte ridicat.

De pilda, tehnica arborelui decizional, presupune in mod necesar, "descompunerea"problemei de rezolvat , pornind de la un trunchi, intr-o serie de "alternative logice" considerate ramuri si de "rezultate posibile" aferente fiecarei ramuri. Ramurile definesc conditiile si probabilitatile de variatie a rezultatelor, practic nivelul "valorilor asteptate"

Modelul de creativitate Osborne se bazeaza pe incadrarea creativitatii specialistilor implicati in asa numitele "blocuri", care folosesc tehnica brainstormingu-lui. Se parcurg 3 faze considerate fundamentale pentru obtinerea rezultatului(proiectului de decizie):

a.- identificarea factorilor de influenta si diagnosticarea situatiilor create;

b.- identificarea/conturarea ideilor considerate creative;

c.- identificarea solutiilor de aplicat.

In timpul sedintelor de brainstorming liderul grupului are obligatia, pe de o parte, de a descuraja critica, iar pe de alta parte, de a incuraja initiativa, inventivitatea, curiozitatea, noile idei.

In ce ne priveste, punand accentul pe ceea ce este practic si mai usor de demonstrat, prezentam printr-o exemplificare modul in care putem aplica tehnica arborelui decizional pentru rezolvarea unei probleme ce tine de domeniul managementului financiar.

Exemplul nr.5 ( tehnica arborelui decizional)

Societatea comerciala FLORA S.R.L. doreste sa investeaca 30.000 RON intr-un proiect al carui durata de viata

este de 2 ani. Rata de rentabilitate asteptata a capitalului (ratade actualizare) este 12%.

Cash-flow-urile legate de acest proiect sunt estimate cu urmatoarele probabilitati:

cash-flow-ulu din primul an:

cash-flow din anul al 2-lea:

Managerul financiar responsabil trebuie sa se pronunte daca proiectul poate fi acceptat sau nu.

Calculele pot fi sintetizate astfel:

Nota - VAN-valoare actualizata neta este calculata pentru fiecare " trunchi" si "ramura" dupa modelul (vezi anul 1, solutia 1)

RON

Intru-cat E(VAN)<0, respectiv de - 9.036,4 RON,rezulta ca proiectul nu va putea fi acceptat.Daca el este totusi unul oportun si se considera ca el contribuie substantial la cresterea potentialului concurential al firmei este absolut necesar de a reconsidera anumiti parametrii fie ei tehnici, comerciali sau financiari, pentru a imbunatatii performantele proiectului.

Exemplul nr.6 ( tehnica arborelui decizional)

Societatea comerciala AXIS S.R.L. doreste sa lanseze pe piata doua noi produse. Ea este in concurenta cu o alta societate comerciala care adopta aceeasi strategie.Valoarea asteptata a investitiei si a cash-flow-ului, in RON este urmatoarea

Managerului financiar al firmei i se cere sa evalueze proiectul si sa faca propuneri top managementului firmei pentru adoptarea celei mai favorabile variante.

Rezolvarea problemei, in acest caz, presupune a se recurge la urmatorul calcul:

Valoarea asteptata a VAN (EVA) pentru produsul A: -168.000+178.000=+10.000

Valoarea asteptata a VAN (EVA) pentru produsul B: -136.000+137.900=+1.900

Concluzia, conform calculelor, este ca produsele pot fi lansate pe piata, deoarece, in ambele cazuri valoarea asteptata a cash-flow-ului este pozitiva, EVA >0.

Exemplul nr.7 ( tehnica arborelui decizional)

Societatea comerciala EVIT S.R.L. isi propune achizitionarea unui echipament industrial. Valoarea asteptata a investitiei precum si a cash-flow-ului, in RON, este urmatoarea:

Managerului financiar responsabil pentru analiza proietelor de dezvoltare i se cere sa determine rata interna de rentabilitate a proiectului, precum si valoarea asteptata a acesteia (nivelul sperat).

Calculele sunt sintetizate in tabelul de mai jos:

S-au folosit urmatoarele relatii de calcul:

RIR =

1+RIR=X

E(RIR) = 4,73% x 0,4 = 1,89%

2.- Elaborarea unui buget anual fix al intreprinderii.

Exemplul nr.5

Se cere sa se stabileaca un buget pentru anul de plan pornind de la aceasta prognoza de 139,140 milioane lei pe care administratorii o considera un element de calcul bine fundamentat.

Se apreciaza ca sunt necesare noi actiuni pentru a spori vanzarile anuale printr-o campanie de promovare mai puternica a produselor finite, a carei costuri specifice sunt de 10 milioane lei. Din calcule rezulta ca in urma acestor campanii vanzarile ar putea fi majorate cu 39% . In final se decide sa se procedeze la elaborarea bugetului pe anul viitor luind in considerare urmatoarele elemente:

a). -realizarile anului precedent

1. -vanzarile totale de 130. 500 mii lei (din tabelul anterior)

2. -costuri aferente -materiale 27. 200

-salarii 19. 500

-alte variabile 19. 500

----- ----- ----

Total 66. 200

3. -Contributia la profit (1-2)= 64. 300

Se scad costuri fixe

-amortismentul anual 20. 000

-ch. cu administratia 14.

4. -Profit impozabil 30. 000

( se scade impozitul pe profit 45%) 13. 500

5. -Profit de distribuit 16. 500

(se scade dividendul ) 10. 800

6. -Profit retinut 5. 700

b).-Date pentru anul de plan

- Se mentin dividendele propuse la acelasi plafon al sumei

- Inflatia produce efecte in sensul ca provoaca o crestere cu 10% a costurilor legate de materii prime si salarii si cu 12% a cheltuielilor 'Alte variabile' si de administratie.

- Nu se prevad noi investitii, amortismentul ramane constant si se foloseste in intregime pentru inlocuire.

- S-a elaborat un program de masuri pentru reducerea tuturor costurilor variabile in medie cu 2%.

REZOLVARE:

1. -Calculul vanzarilor anuale planificate

139. 140 x 1, 39 = 187.

2. -Calculul elementelor de cost variabile

• se iau in considerare influientele asupra costului

-materiale:

27. 200x1, 39+(10%-2%)x27. 200x1, 39=42. 309

cresc in egala proportie cu vanzarile

-salariile (nu se renegociaza)

19. 500x1, 39+(10%-2%)19. 500x1, 39=30. 326

-alte variabile

19. 500x1, 39+(12%-2%)x19. 500x1, 39=30. 888

Total cheltuieli variabile = 103.

-amortismentul ( ramane constant) = 20. 000

-cheltuieli de administratie 14. 300x1+12%x14. 300=16. 016

nu variaza in raport cu productia

-cheltuielile de publicitate= 10. 000

Total cheltuieli fixe = 46. 016

3.- Se realizeaza repartitia pe trimestre.

Pe baza tabelului de mai sus calculam coeficientii de importanta, dupa urmatorul model:

31. 010

Coef. de import pt trim 1 = = 0, 223

(se procedeaza asemanator pt urmatoarele trimestre.)

• Se repartizeza pe trimestre veniturile si cheltuielile , dupa cum urmeaza:

O data finalizate prognozele, acestea reprezinta un punct de plecare pentru conturarea unor planuri de activitate. In domeniul activitatii financiare, planul de activitate ia forma bugetului. El evidentiaza, de regula, pe o perioada de un an si pe subintervale ale acestuia, efortul si efectele de natura financiara si o data cu aceasta permite sa se stabileasca un anumit nivel de eficienta cu care trebuie sa lucreze firma.

Bugetul o data elaborat trebuie insusit de catre fiecare dintre centrele de responsabilitate din intreprindere luate in parte si sa devina prin valorile de comanda pe care le detine motivatia principala pentru actiunile manageriale viitoare.

Nu este recomandat sa se realizeze planificari optimiste pentru ca pentru un manager mult mai important este sa-si asume responsabilitati pentru ceea ce trebuie sa puna in opera, motiv pentru care el va depune orice efort pentru a-si indeplini proiectele atunci cand are convingerea ca realizarile sale reprezinta un succes.

Ceea ce s-a elaborat reprezinta un buget fix. Aceasta anseamna ca odata adoptat de un factor decident, valorile de comanda raman nemodificate indiferent de schimbarile de mediu ce au loc pe parcursul anului. In acest context se ceeaza unele dificultati in infaptuirea procesului de conducere, se insista pe aspectul licit al problemelor si conduce spre a scapa de sub control adaptarea sistemului la mediu, aflat in continua miscare.

Daca firma agreeaza speculatia, de pilda, ea trebuie sa se adapteze foarte frecvent la schimbarile de mediu, conditiilor pietii si in consecinta sistematic va inregistra abateri de la valoarea de comanda ale bugetului fix. De aceea prin activitatea manageriala specifica domeniului financiar si nu numai, se ofera o alternativa prin asanumitele bugete flexibile.

Ideea consta in a elabora pentru aceeasi afacere un set de bugete fixe, carora li se asociaza calitatea de alternativa de actiune. Fiecare varianta va descrie un caz particular al circumstantelor in care se actoneaza. Pornindu-se de aici se stabilesc diferite nivele de vanzare posibile si in consecinta diferite valori de comanda. In executie managerul va inlocui varianta de buget fix cu cea a carei valoare de comanda se apropie cel mai mult de nivelul realizat al vanzarilor, de realitatea concreta..

Prin utilizarea bugetelor flexibile se considera ca se evita elementele destructive pe care le poate reprezenta un buget fix pentru activitatea de conducere a caror efect, pe o perioada mai mare de timp, nu vor putea contribui la un ghidaj util al intreprinderii.

Exemplul nr.6

Presupunem ca o firma utilizeaza metoda bugetului flexibil. Pentru anul care urmeaza, a stabilit drept alternativa de actiune urmatoarele nivele de vanzari , fata de realizarile anului precedent:

-varianta 1 90%

-varianta 2 100%

-varianta 3 110%

Se mai cunosc, pentru anul de plan, urmatoarele:

-pretul va creste in medie cu 1%, cresterea fiind limitata de competitivitate;

-inflatia va produce cresteri ale costului -materiale 5%

-salarii 10%

-ch. indirecte 8%

-amortismentul ramane constant

-dobanzile la imprumutul pe termen lung nu se modifica

• Calculul vanzarilor anuale:

100. 000 daca vanzarile sunt egale cu cele din anul precedent

150. 000 daca vanzarile cresc cu 10%

90. 000 daca vanzarile scad cu 10%

• In anul precedent vanzarile au fost 1. 215. 876, aferent carora

-costurile   -materiale 228. 721

-salarii 117. 635

-alte variabile 119. 242

-cheltuieli fixe -administrative 183. 478

-amortisment 300. 000

-dobanzi 120. 000

• Pentu rezolvare se elaboreaza un buget fix, pentru fiecare alternativa in parte, pornind de la datele anului precedent si luand in considerare modificarile din

anul de plan ,pentru fiecare element de calcul in parte.

Dupa efectuarea calculelor se obtine urmatoarea sinteza:

Intre varianta l si varianta trei exista o foarte mare diferenta la pozitia profit brut. Datoria managerului financiar este aceea de a implementa in practica bugetul flexibil, de a urmari cotidian evolutia pietei, de actiona prudent si eficient cu scopul de a obtine un maximum de profit, prin combinarea solutiilor pe care le presupune fiecare din variantele de actiune care au stat la baza fundamentarii bugetului flexibil.

UNITATEA 2. EVALUAREA FINANCIARA A PROIECTELOR DE DEZVOLTARE ALE INTREPRINDERII

-DECIZIILE FINANCIARE PRIVIND PALSAMENTUL DE CAPITAL PE TERMEN LUNG

Pentru a se obtine performante comerciale si financiare relevante , fiecare firma trebuie sa recurga sistematic la manevre strategice. Orice astfel de manevra presupune un program de investitii prin aplicarea caruia se contureaza un nou cadru tehnico-organizatoric si functional,se defineste un nou potential concurential al firmei.

Orice program investitional presupune finantare , plasament de capital pe termen lung. Problema principala a managementului financiar in acest domeniu este aceea de a :

• evalua nevoia de capital ;
• de a selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul sa se realizeze in varianta de actiune cea mai profitabila.;
• de a obtine capital la un cost rezonabil
• de a urmari modul de fructificare a plasamentului pe durata de viata a proiectului.

Pentru a realiza astfel de obiective este necesar ca managerul sa dispuna de un ansamblu de tehnici , metode si procedee care sa-l sprijine in luarea deciziilor sale.Referitor la acest domeniu stiinta a dezvoltat asa numitul CAPITAL BUDGENTING, ca fiind un proces in care se inbina elemente practice cu cele teoretice,cu scopul de a se obtine maximum de utilitatii in urma actului decizional.

In centrul problematicii este plasat principiul potrivit caruia in contextul infaptuirii capital budgeting-lui , fondurile de finantare reprezinta o resursa limitata si in consecinta orice plasament de capital va trebui facut la momentul oportun, in varianta de proiect cea mai eficienta posibil.Din acest punct se vorbeste de responsabilitatea managerului financiar al firmei de a gestiona ceea ce se numeste COMON POOL OF FOUNDS.

Conform acestui concept managerul procura resurse financiare pe orice cale,urmarind minimizarea costului de capital ,despersonalizand sursa, si apoi le plaseaza in proiecte bine definite selectionate, dupa criteriul financiar de rentabilitate.

Pentru succesul managementului financiar., modul de fundamentare a deciziei de a investi este vital.De aceea se apeleaza la un set de tehnici si procedee din ce in ce mai perfectionate, sofisticate chiar, pentru a permite o evaluare cat mai corecta a efortului financiar si, evident, a efectului privind plasamentul de capital.

Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorita urmatoarelor argumente:

1.-intotdeauna sumele ce se investesc,chiar daca se utilizeaza in transe sunt relativ mari;

se plaseaza pe o perioada de timp indelungata, motiv pentru care o decizie   

eronata poate crea ulterior dificultati pentru firma.

2.-efectele ce se preconizeaza a se obtine de regula se inregistreaza pe un interval de

timp mai indelungat,motiv pentru care sunt expuse riscului.Natura operatiilor de

investitii presupune mai intai cheltuieli, care se fac intr-un orizont apropiat,ea deve-

nind certa ,pe cand efectele se obtin ulterior, nivelul lor devenind din ce in ce mai incert pe masura ce se inainteaza in orizontul de timp.De aici si nevoia de a evalua cat mai aproape de realitati, functie de posibilitati, efectele.

3.-natura afacerilor urmatoare , directiile de dezvoltare ale firmei, precum si dimensionarea acestora sunt determinate, in ultima instanta, intr-un mod preponderent,am putea spune definitiv, de caracterul tehnic si organizational pe care-l presupune noul proiect de investitii.

4.-orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, obliga la o "asteptare"care isi are in timp, costul ei. In mod direct ea se reflecta in evaluarea costului mediu de capital, precum si in efectele pe care le produce inflatia.

Luand in considerare acest argument se desprinde concluzia ca oricat de bine ar fi fundamentate evaluarile , atat in privinta efortului cat si al efectelor , la un moment dat, succesul real al investitiei tine de viitor si nu poate fi garantat de catre un manager.Prin actiunea pe care o desfasoara in evaluarea si fundamentarea proiectului , eventual el, managerul, poate doar mari probabilitatea obtinerii acestui succes.

De aici si ideea ca toate evaluarile si, in final, fundamentarea deciziei de finantare pe termen lung, are loc cu scopul de a-l informa pe decident si nu pentru a-l inlocui in contextul judecatii pe care trebuie sa o faca.

Procesul decizional referitor la plasarea de capital in intregimea sa este supus influientei unor factori specifici, cum sunt:

incertitudini mai mari sau mai mici cu privire la evolutiile viitoare ale fenomenelor si proceselor.

existenta elementelor necuantificabile ce tin de proiectul de investitie.Evaluarea se face in forma banesca,dar exista o suma de aspecte legate de aplicarea proiectului care nu imbraca forma baneasca,de care trebuie insa sa se tina seama obligatoriu la adoptarea deciziei.

factori ecologici

comportamentul consumatorului

comportamentul stake holderi-lor (detinatorilor de putere)

redundantele cu caracter social precum si cele de natura fiscala si juridica etc.

oricat s-ar dori nu se poate elabora un program optim, in totalitate rational de investitii, tinand cont de cerintele pietii, pentru ca nu se pot obtine in timp util si in totalitate informatiile care ar putea defini pe deplin oportunitatile ce ar trebui satisfacute de catre firma.

In ce priveste activitatea managerului implicat in probleme de investitii , in principiu, la nivelul firmei se poate confrunta cu urmatoarele situatii considerate tipice:

- trebuie sa rezolve probleme ce tin de expansiunea firmei.Acestea au in vedere programe de investitii noi care conduc spre marirea capacitatii de productie.Sunt necesare pentru ca tin de existenta firmei si asigura puterea economico-financiara a acesteia.

-se pot ivi probleme de diversificare ,caz in care proiectele de investitii sunt localizate spre a realiza complementaritatea afacerilor.Sunt utile deoarece la un nivel de dezvoltare a firmei si intr-un context dat al pietii , prin aceasta manevra se atenueaza riscul.

-prin investitii se vizeza realizarea unor economii de costuri la fabricatie si desfacere.Proiectele de acest tip se concretizeaza in modernizare prin care fabricand acelasi sortiment , costurile initiale se reduc ca urmare a implementarii investitiilor, asigurand concomitent cresterea marjei profitului.

-se recurge la inlocuiri de echipamente industriale. Astfel de proiecte conduc spre mentinerea capacitatii de productie la acelasi nivel si asigura acelasi randament. Acestea sunt considerate investitiii de mentenanta.

-se confrunta cu probleme ce se refera la proiecte ce se exclud reciproc( asa numitele MUTUAL EXCLUSIVE PROJECTS ).In acest context,din 2 posibilitati existente in acelasi moment, el trebuie sa aleaga varianta care conduce spre cel mai bun rezultat.In acest caz,alegerea variantei presupune excluderea celeilalte posibilitati.( spre exemplu:cumpar sau inchiriez; achizitionez sau produc; investesc intr-un proiect de un anumit tip,exclud alt proiect de alt tip).In aceste cazuri nu se admite mixtura.