Managementul calitatii totale

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

1 Conceptul de calitate totala

In perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaza o noua filosofie asupra calitatii- Controlul Total al Calitatii (Total Quality Control), a carui structura o vom analiza in continuare.

Interpretarile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politica a
STE in domeniul calitatii. Unii autori fac o legatura directa intre calitatea totala
si managementul calitatii totale, considerand ca prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau ca cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere
prin care se apreciaza ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un elemente
al calitatii totale. In cursul nostru vom retine definitiile catorva specialisti si, ca
o recunoastere a caracterului oficial, definitia cuprinsa in standardul ISO

O interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre calitate totala si managementul calitatii totale in urmatorii termeni - calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;
calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor
in conditiile unor costuri minime;

managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariatilor din STE.
O interpretare asemanatoare o da si Kẻlada, dupa care calitatea totala
reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea in volumul cerut (V), la momentul (T) si la locul dorite (L), la un cost cat mai mic (C), in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acestia (R) si a unui sistem administrativ fara erori (A), incepand cu elaborarea comenzii si pana la plata facturii.

Calitatea totala este asadar, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate in termenii: O.V.T.L.C.R.A, mentionati mai inainte.

2 Definirea managementului calitatii totale

Literatura de specialitate prezinta si in cazul acestui concept puncte de
vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in
managementul calitatii, apreciaza ca TQM este in primul rand: ,,un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si
procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen
lung"

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca pe: ,,o modalitate sistematica de conducere a unei organizatii". In conceptia sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia.

In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut:
- clientul are prioritate absoluta;

- munca in echipa si cooperarea sunt esentiale; - clientul intern este important;

- satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;

- imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt
- implicarea intregului personal este esentiala.

O limita a definitiilor date TQM in literatura de specialitate este lipsa mentionarii explicite a caracterului sau tridimensional. Majoritatea autorilor evidentiaza o singura dimensiune: tehnica sau sociala. Lasand la o parte faptul ca ambele dimensiuni conditioneaza TQM la fel de mult, noi consideram ca trebuie adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzand subsistemele tehnic, social si economic intre care exista relatii de interconditionare, asa cum se prezinta in fig.10, subsistemul economic exprima eficienta TQM si conditioneaza aplicarea sistemului.

Standardul ISO 9000/2000 defineste TQM ca pe un sistem de

management orientat pe calitate, extins la toate activitatile desfasurate in structurile organizatorice ale unui STE si bazat pe o cultura si o filosofie de organizatie in spiritul calitatii, pe participarea tuturor salariatilor, urmarindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplina a clientilor si obtinerea de avantaje pentru toate partile implicate.

In definitia adoptata de standard regasim tocmai elementele care sunt
luate in considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile STE;
- calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
- STE urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obtinerea de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.

Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de
implicarea hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate.

3 Principiile managementului calitatii totale

Principiile TQM exprima ideile de baza, teza pe care se fundamenteaza acest sistem de management si sunt rezultatul experientei insusite in perioada care a trecut de la ultima editie ISO din 1994.

Specialistii au si in acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaza urmatoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a calitatii, internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea conducerii de varf.

G. Merli aseaza la baza TQM principiile: satisfacerea clientilor, calitatea pe primul plan, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua.
Analizand si alte opinii se constata totusi ca majoritatea specialistilor
sunt de acord cu urmatoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua si implicarea conducerii de varf, care asigura operationalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identifica urmatoarele opt principii ale

managementului calitatii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate intr-un STE:

1. Orientarea catre client

Orice organizatie este dependenta de clientii sai si de aceea trebuie sa
cunoasca si sa le prevada cerintele si chiar sa-i orienteze asupra cerintelor de
viitor.

2. Pozitia de leader (leadership-ul)

Conducatorii antreneaza salariatii in aplicarea MC, avand un rol hotarator in operationalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaza MC. Conducerea de varf a STE este aceea care formuleaza politica calitatii si obiectivele acesteia si are obligatia sa urmareasca permanent concretizarea acestora in toate activitatile desfasurate de STE si sa intervina pentru inlaturarea neconformitatilor in cazul aparitiei acestora.

Implicarea personalului

Personalul are rolul esential la toate nivelurile organizatorice si numai
prin implicarea lui totala si constienta este posibil ca abilitatile tuturora sa fie
antrenate pentru realizarea politicii calitatii. In acest scop se poate actiona prin
masuri care sa asigure motivarea deplina a intregului personal. Foarte important
pentru infaptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe
cultul calitatii, a lucrului bine facut de prima data si intotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metoda valoroasa, aplicata in Japonia in anii
`60 si ulterior si in Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.

Internalizarea relatiilor client-furnizor este de asemenea o masura benefica pentru reusita acestui principiu.

Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate, intre care mai importanti sunt costul calitatii si productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toti salariatii sa cunoasca tehnicile intocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces.

Rezultatul dorit este mai sigur si de un nivel superior daca activitatile
desfasurate in acest scop se realizeaza ca proces. Abordarea prin proces
faciliteaza identificarea si intelegerea activitatilor STE si a interactiunilor dintre
ele, ceea ce face mai sigura definirea si stapanirea acestora. Interactiunile
activitatilor unui STE sunt complexe si genereaza o retea de procese. Este
important ca din aceasta retea sa fie pus in evidenta lantul proceselor principale
care adauga valoare si modul in care acestea influenteaza aptitudinile de a
satisface cerintele clientilor referitoare la produs. Totodata, prin stabilirea unor
responsabili de proces, activitatile pot fi mai bine stapanite si dezvoltate cu
prioritate acelea care asigura ameliorarea continua a calitatii.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial

Pentru a satisface cerintele principiului trebuie sa ne asiguram ca in STE se desfasoara in permanenta alaturi de procesul general de management si un proces de management al calitatii. Modul in care se desfasoara acest proces si rezultatele obtinute, sunt analizate periodic in cadrul unor sedinte, in care Comitetul de calitate (organism instituit odata cu implementarea sistemului de calitate ) prezinta conducerii de varf situatia indeplinirii obiectivelor de calitate si se stabilesc masurile ce se impun in continuare.

6. Imbunatatirea continua a calitatii

Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv permanent al STE-ului
care aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO
9000. Termenul ,,ameliorarea continua a calitatii" nu poate fi folosit de cat
atunci cand, asa cum se specifica in standardul ISO 9000/2000, ameliorarea
calitatii este permanenta; actiunile temporare de imbunatatire a calitatii nu
corespund cerintelor acestui principiu. Desi majoritatea specialistilor il
considera ca fiind cel mai important principiu al TQM, intelegerea importantei
sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume. Cel mai mare interes ii
este acordat in sistemul de management al calitatii practicat in Japonia. Retinem
,in acest sens, strategia Kaizen practicata in aceasta tara, ca metoda de
concretizare a principiului.

7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor

Corespunzator acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaza pe informatii complete si sigure, care sunt analizate logic si intuitiv.

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

Relatiile avantajoase, de tip castig-castig intre STE si furnizori amplifica capacitatea ambelor entitati de a crea valoare. Acest principiu include si relatiile cu furnizorii interni.

4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii

Pentru stabilirea obiectivelor calitatii se pot folosi metode apartinand instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum si metode specifice managementului calitatii: metoda desfasurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective

Abordata ca instrument de management, aceasta metoda este considerata in tara noastra cel mai complex si mai folosit sistem de management. Firmele romanesti o aplica in combinatie cu managementul prin bugete, fapt care asigura metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplina, si rigurozitate in domeniile conduse. Metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor.

In spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de catre conducerea STE impreuna cu salariatii, asigurandu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorita acestui mod de abordare, se identifica cu sarcinile ce le au de indeplinit. De asemenea, se stabilesc impreuna si masurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariatii contribuind cu propuneri si la largirea paletei de solutii posibile.

Managementul prin proiecte

Este o metoda care faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clienti sau a unor tehnologii performante prin care sa se asigure realizarea obiectivelor calitatii. In practica managementului calitatii, cea mai raspandita este varianta organizatorica cu responsabilitate individuala si mai rar varianta cu stat-major.

Managementul obiectivelor

Metoda a fost introdusa in Japonia in anii `60 sub numele "Hoshing
Planing" de catre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor
calitatii. Se bazeaza pe principiul japonez al lui "Hoshing Kanari" care

inseamna managementul scopului sau directiei, si are semnificatia de management al obiectivelor

Corespunzator acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de varf in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala asigurandu-se un feed-back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii obiectivelor.

Conducerea fiecarui nivel ierarhic stabileste apoi planuri de actiune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Prin aplicarea metodei se urmareste ca fiecare lucrator sa inteleaga ca obiectivele definite de conducerea de varf trebuie atinse prin efortul conjugat al intregului personal. Din aceasta cauza metoda se mai numeste si "compass management", din care rezulta "toata lumea este condusa si se deplaseaza in aceeasi directie"

Metoda desfasurarea obiectivelor (goal deployment)

Asa cum arata autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE
sa tina seama de cerintele clientilor referitoare la calitate si, in acelasi timp, o
intercorelare printr-un proces interactiv de sus in jos a obiectivelor generale ale
STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenta
unei strategii care sa asigure realizarea efectiva a obiectivelor stabilite.
Obiectivele planificate se pot referii la o functiune a STE si in acest caz sunt
obiective functionale sau la mai multe functiuni cand sunt obiective
transfunctionale.

Metoda calitatea prin obiective si productivitatea valorii adaugate(QBO)

Metoda a fost elaborata pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitatii.

Se bazeaza pe urmatoarele principii:

- managerul pentru calitate isi asuma un set de obiective referitoare la costul calitatii;

- identificarea obiectivelor partiale care compun obiectivul general ,,calitatea totala" si fixarea termenelor de realizare;

- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic sa se implice activ in realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel sa fie indeplinit obiectivul general "calitate totala"

Numai prin realizarea fiecarui obiectiv individual se asigura atingerea obiectivului global final "costul calitatii" la nivel de STE.
Obiectivele organizationale sunt determinate de sus in jos, sistemul fiind
analog cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al STE, iar baza este alcatuita din obiectivele

sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de productie din obiectivul general. In acest scop este necesar sa se identifice domeniile de eficienta generala ale STE, precum si legaturile intre calitate si diverse alte domenii.

Eficienta managementului fiecarei structuri organizatorice deriva din lista sarcinilor pentru calitate si domeniile de eficienta ale acestora, asa cum se poate constata din tabelele 1 si 2.

Tabelul nr. 1

Domeniul   Sarcina pe linia calitatii

Marketing   Cunoasterea cerintelor clientului

Tehnic    Activitati de prevenire a riscurilor

Aprovizionare    Calificarea fabricantilor, furnizorilor si calitatea

materialelor

Financiar    Masurarea si raportarea costului calitatii

Personal Instruirea si certificarea muncitorilor

Service   Urmarirea statistica a performantelor produsului

Tabelul nr. 2

Domeniul de eficienta    Standarde si obiective Obiectivul cuantificat

referitoare la eficienta

Calitatea produselor   Costul defectelor externe <0,10% din vanzari

Profitabilitatea    Costul total al calitatii <5,0% din vanzari

Profesionalism    Costul tuturor greselilor de <0,30% din vanzari

proiectare

Productivitatea   Valoarea adaugata 600 mil. Lei

anuala/angajat

Pentru aplicarea metodei se parcurg urmatorii pasi: definirea domeniilor
de eficienta cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor si a

formulelor de calcul pentru obiective si realizari; determinarea obiectivelor
finale ale STE si prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu inlocuieste abordarea clasica referitoare la
masurarea costului calitatii, ci, mai degraba, o completeaza. Metoda furnizeaza
un instrument util pentru identificarea eficientei abordarii economice a calitatii
si pentru elaborarea obiectivelor care revin executantilor de pe toate nivelurile
ierarhice.

5 Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii

Mentinerea si ameliorarea sunt inseparabile in managementul japonez.
Ameliorarea este analizata prin doi termeni: kaizen si inovatie.
Kaizen, care in traducere inseamna schimbare in bine, semnifica mici
ameliorari aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ insusit.
Mesajul strategiei Kaizen este ca nu trebuie sa treaca o zi fara sa
intervina o ameliorare in activitatea fiecarui salariat si a firmei. Credinta potrivit careia ameliorarea este o actiune care nu are sfarsit este profund inradacinata in mentalitatea japoneza.

Inovatia, se realizeaza prin schimbari bruste si genereaza ameliorari radicale, in raport cu situatia initiala, care se datoreaza unor investitii importante in tehnologie performanta si in echipamente. Figurile 11, 12 si 13 prezinta aceasta distinctie intre inovatie, kaizen si mentenanta

Fig. nr. 11 Perceptia japoneza

Fig nr. 12 Perceptia occidentala

Fig. nr. 13 Conceptia bazata pe inovatie
   

Strategia imbunatatirii continua, conceptia fundamentala a

managementului calitatii practicat in Japonia, a fost lansata de Masaaki Iamai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez in domeniul managementului calitatii. In gandirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrela", care asimileaza principalele metode si conceptii practicate in managementul calitatii din Japonia (fig 14) si a caror valoare este recunoscuta pe plan mondial.

Sugerand strategia pasilor marunti pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen
se deosebeste de metodele si conceptiile practicate in acest scop de managerii
europeni si americani, care pun accentul pe inovatii. Superioritatea conceptului
rezulta din faptul ca prin aplicarea strategiei pasilor marunti, resursele necesare
sunt nesemnificative, in timp ce strategiile bazate pe inovatie necesita investitii
foarte mari, cu toate ca rezultatele sunt relativ aceleasi. In plus, Kaizen pune pe
primul plan salariatii firmei, care sunt motivati sa participe in mod constient si
responsabil la realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii firmelor japoneze
isi motiveaza salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea strategiei
kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viata,
salarii corespunzatoare cu calitatea muncii, sindicate in fiecare firma, premii
etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

In aplicarea Kaizen managerii se bazeaza pe o serie de tehnici, metode si instrumente cum sunt: cercurile calitatii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanta productiva totala, planurile de actiune etc.

Managerii europeni, ca si cei americani, au manifesta interes pentru aceasta strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-si gaseste aplicabilitate nici in prezent pe aceste continente. Explicatia o da chiar Masaaki, care conditioneaza reusita strategiei de schimbari corespunzatoare in cultura intreprinderii si in sistemul de valori pe care se bazeaza. Natura conceptului Kaizen este asadar simpla si directa: semnifica ameliorarea continua a limitelor acceptate la un moment dat in legatura cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaza activitatile firmei, ameliorare care nu trebuie sa aiba sfarsit si la care participa toti salariatii, indiferent de functie si pregatire.

Strategia Kaizen ar trebui sa-i preocupe pe managerii din tarile unde
resurse materiale si financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbari
bruste, de natura inovatiilor radicale in tehnologie si dotare tehnica.
Ameliorarea continua include toate aspectele legate de comportamentul uman.

Cercurile calitatii

Au fost constituite in Japonia ca structuri de organizare a salariatilor la nivel de grup, in vederea insusirii cunostintelor necesare aplicarii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaza activitati de stapanire a calitatii, de obicei in legatura cu activitatile de productie care se desfasoara intr-un atelier sau la locul de munca al fiecarui participant. In anii `70 au fost infiintate si in Europa (inclusiv in tara noastra), dar pentru o perioada scurta de timp. In Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important in ameliorarea calitatii produselor si a productivitatii muncii, atat ca forma organizata de instruire a salariatilor pentru aplicarea managementului calitatii, cat si ca sursa de solutii pentru ameliorarea continua a acesteia.

Ciclul lui Deming

Este cunoscuta si sub denumirea de ,,Cercul lui Deming" sau prin
initialele PEVA, care sugereaza continutul metodei: planifica-executa-verifica-
actioneaza, circuit care reluat permanent asigura imbunatatirea calitatii. Deming
a aplicat-o in Japonia, iar managerii japonezi au retinut-o sub denumirea de
,,Ciclul lui Deming"sau PEVA. In elaborarea acestei metode Deming pleaca de
la importanta unei interactiuni constante intre cercetare, conceptie, productie,
vanzari (fig. 15) pentru asigurarea calitatii corespunzator cerintelor
beneficiarilor.

Sistemul de sugestii

Prin aceasta tehnica sunt colectate ideile salariatilor pentru
imbunatatirea calitatii. A cunoscut o dezvoltare importanta in anii`70 in Japonia
, unde era folosita cu precadere de organizatorii cercurilor calitatii si in grupele
,,zero defecte". Numarul de sugestii provenite de la salariati este considerat un
criteriu important de apreciere a performantelor acestora de catre manageri.
Cadrele de conducere ofera muncitorilor asistenta in scopul formularii unui numar cat mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de incurajare a
salariatilor in aceasta directie: sugestiile sunt afisate in ateliere, se acorda
premii, burse scolare pentru copii etc. In acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorita este ,,Rasplata presedintelui",
constand intr-un stilou pe care acesta il acorda personal fiecarui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de
obicei a unui membru din familie sau, in cazul tinerilor, al prietenei. Premiul
fiind inconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care il obtin, constituie un
stimulent pentru toti salariatii sa participe activ la cercurile de calitate si
sistemul de sugestii cu convingerea ca astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmatoarele etape:

- lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si grupului in care activeaza;

- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile sa fie fezabile;

- lucratorii isi analizeaza sugestiile impreuna cu managerii.
    Metoda este foarte utila pentru imbunatatirea continua a calitatii si usor de aplicat.

Kanban

Expresia kanban semnifica ceea ce in limba romana inseamna o fisa, o
cartela. Metoda este folosita pentru coordonarea proceselor de productie in
sistemul ,,Juste a- temps", pentru a se asigura fabricarea si livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmator de
lucru, in scopul minimizarii stocurilor si reducerii imobilizarilor. Comanda
pieselor se face printr-un kanban. Cand toate piesele au fost utilizate, acelasi
kanbana este trimis inapoi la la postul de lucru din amonte pentru o noua
comanda.

Conditia impusa de metoda este ca toate piesele necesare sa fie primite ,,juste ŕ-temps" adica tocmai la timp.

Metoda a fost folosita pentru prima data la firma de automobile Toyota, extinzanduse apoi in toata economia japoneza.

Aplicarea corecta a metodei presupune respectarea urmatoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transporta piesele, exista o singura
cartela de lansare si una de transport, iar numarul containelor este fixat de conducatorii procesului;

- nu se accepta preluarea unui numar de piese mai mic decat cel indicat in cartela;

- cand nu exista cartela se opresc prelucrarea si transportul.

Mentenanta productiva totala

In fig.11 s-a prezentat modul in care este perceput managementul calitatii in Japonia. Calitatea activitatilor este analizata in principal pe doua componente: intretinere si ameliorare.

Mentenanta (intretinerea) se refera la activitatile dirijate spre mentinerea standardelor, iar ameliorarea la imbunatatirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazata pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzatoare incadrarii. Intretinerea vizeaza mentinerea acestor standarde si se realizeaza prin formarea profesionala sau prin disciplina impusa, iar ameliorarea prin imbunatatirea continua.

Mentenanta productiva totala vizeaza maximizarea eficientei instalatiilor si echipamentelor prin cresterea gradului de folosire si a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaza instruirea lucratorilor in cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care lucreaza.

Implementarea metodei se realizeaza in cadrul urmatoarelor etape: - dezvoltarea abilitatilor de exploatare corecta a utilajelor;
- asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor;
- stabilirea cauzelor defectiunilor constatate;

- elaborarea unor procedee pentru intretinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de intretinere.

Pentru managementul japonez al calitatii, mentenanta constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile si la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopta sisteme de
recompense pentru cei care participa cu constinciozitate la activitatile de
mentenanta.

6 Sinteza

Specialistii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii
autori fac o legatura directa intre calitatea totala si managementul calitatii
totale, considerand ca prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau ca
cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se apreciaza ca
managementul calitatii totale ar fi de fapt un elemente al calitatii totale.

O interpretare care trebuie retinuta este cea a lui Corming. De asemenea
interpretarea data de Kélada dupa care totala este o notiune mult mai larga decat
calitatea produsului sau serviciului si se refera la satisfacerea nevoilor clientului
extern exprimate in termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesanta.

In definirea TQM se recomanda retinerea punctelor de vedere exprimate de specialisti si prevederile standardelor ISO 9000.

In definitia adoptata de standard regasim tocmai elementele care sunt
luate in considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile STE;
- calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
- STE urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obtinerea de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.
Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de
implicarea hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate.
O limita a definitiilor date TQM in literatura de specialitate este lipsa
mentionarii explicite a caracterului sau tridimensional. Majoritatea autorilor
evidentiaza o singura dimensiune: tehnica sau sociala. Noi consideram ca
trebuie adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate. De
aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzand
subsistemele tehnic, social si economic intre care exista relatii de
interconditionare.

Pentru stabilirea obiectivelor calitatii sunt folosite metode apartinand
instrumentarului managerial general si metode specifice managementului
calitatii, intre care mai importante sunt managementul obiectivelor,
desfasurarea obiectivelor, calitatea prin obiective si productivitatea valorii
adaugate.

Conform acestei ultime metode obiectivele organizationale sunt
determinate de sus in jos, sistemul fiind analog cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al STE, iar baza este alcatuita din obiectivele sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de productie din obiectivul general.

Imbunatatirea continua a calitatii, functia cea mai importanta a MC,
cunoaste o dezvoltare deosebita in Japonia. Pentru realizarea acestei functii in
managementul japonez al calitatii se folosesc o seri de metode incluse in
conceptul de Kaizen a caror valoare este recunoscuta pe plan mondial.

Kaizen este un concept ,,umbrela", sugerand strategia pasilor marunti
pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen se deosebeste de metodele si conceptiile
practicate in acest scop de managerii europeni si americani, care pun accentul
pe inovatii. Superioritatea conceptului rezulta din faptul ca prin aplicarea
strategiei pasilor marunti, resursele necesare sunt nesemnificative, in timp ce
strategiile bazate pe inovatie necesita investitii foarte mari, cu toate ca
rezultatele sunt relativ aceleasi. In plus, Kaizen pune pe primul plan salariatii
firmei, care sunt motivati sa participe in mod constient si responsabil la
realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii firmelor japoneze isi motiveaza
salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea strategiei kaizen.

Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calitatii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanta productiva totala.